从业财融合看企业财务管理策略

叶碧蓉 深圳一群科技有限公司

引言

在传统财务管理模式已不适应高速发展的今天，对财务人员的要求，不再是仅要求掌握企业的财务目标，而且还要求了解企业的经营状况，以帮助企业有效地配置内外资源，所以企业需要“业务+财务”的复合型人才，将日常经营业务和财务管理结合一起，实现企业各个环节的价值最大化。

一、业财融合对企业发展的意义

业财融合是指将财务管理与业务活动融为一体，并从企业战略大方向整体去思考，判断企业发展的方向是否符合预期目标。并能及时反馈业务信息，从而对财务管理系统进行调整优化。当企业经营活动带来的收益大于它所支付的成本，通常表现为利润的增长。因此，要实现企业价值的增长，除了要考虑经营活动带来的收益外，还要考虑相关成本和可能带来的风险损失。借助于业财融合的提前介入和充分沟通，将整个价值创造过程和结果以数据的形式体现出来，有利于决策的科学性，也为后期的经营管理提供控制依据和标准。

（一）成本节降、挖潜提效

面对激烈的市场竞争，如何降本增效显得尤为重要。借助于业财融合模式，企业可以高效进行成本费用管控并控制在合理的范围内，更有效地利用企业内部的各种资源，从而达到降低成本费用的目的。企业可以通过设定提质增效关键指标，并对指标的实施过程进行深度跟踪，实时优化调整，使企业扩大经济效益，提高综合竞争力。

（二）规避税务风险

通过业财融合，使经营管理人员树立税务风险防范意识，财务人员能够提前介入业务，并梳理业务流程，规避纳税风险，合理节省税负，实现企业价值最大化。

（三）提高经营决策的准确性

业财融合模式中，财务与业务部门的融合，不仅是协作和相互监督的关系，也是企业拓展外部信息渠道的一种手段。在事前、事中和事后的企业运作中，管理者都能得到及时而准确的有用信息，从而帮助企业实现管理目标，降低潜在风险。

（四）助力财务管理转型

能够推动财务管理转型。从财务到业务，积极配合业务部门解决财务问题；从业务到财务，使企业倡导成本意识、绩效观念深入人心。在业财融合下，还能有效提升一般业务处理效率，消除信息孤岛，从而提高管理水平和决策能力。

二、推动业财融合面临的问题

（一）财务能力与业务能力未能融合

长期以来，业务部门和财务部门关注的目标是不同的，业务部更多地关注业务指标的完成情况，而忽略了成本、风险等因素，而财务部门仍停留在传统的财务管理工作中，如记账、核算、编制财务报表等，缺乏对业务的前期调查、项目执行等方面的深入了解，无法为业务的开展提供充分的财务决策支持。

（二）缺乏有效的沟通处理能力

财务与业务之间因所站的角度不同，利益出发点也不一样，所以对同一事物会产生较大分歧。财务部门多考虑业务的合规合法，资金安全等方面，则认为业务部门不懂风险控制，一味追求业绩，不管控成本及费用。业务部门更注重如何增加收入，开拓新渠道，如何占领市场，认为财务部门不能及时抓住机会，不仅无法产生效益，还阻碍企业的发展。业务人员对财务常有抵触情绪，配合度不高，业务与财务之间沟通不畅，常常不欢而散。

（三）预算流于形式、无实际管控作用

一般企业的预算主要由财务部门负责，由于财务部门对业务缺乏足够的认识，不能制定适当的执行预算标准，预算执行往往流于形式。业务部门提供的业务预算，往往忽略了成本和风险等因素，更加注重业务指标的情况，不了解企业整体情况，造成预算难以执行。实际执行过程中，业务部门参与度不高，数据不准确，很难预测业务项目未来的发展情况，难以适应市场形势变化。

（四）信息系统对业务财务数据的整合功能欠缺

信息系统对业务财务数据的整合功能欠缺。目前，国内企事业单位普遍采用 ERP作为信息系统的基础，而 ERP系统一般是建立在原有财务系统的基础上的，如供应链、预算、资金、人力资源等模块，各模块之间数据交换存在着问题，在数据整合过程中，出现了财务方面的困难。

（五）业务管理者看不懂报表，未能以财务数据为基础开展业务

多数管理者奉行经营大于一切的原则，但业务活动并非独立存在，其执行基础与财务工作密切相关。实际上，企业员工往往只负责销售产品，维护客户，不关心财务管理，不能领会企业发展的意图。许多时候“财务报表只有财务才能看懂”，导致业务人员在实际工作中费力不讨好，也找不到原因。

三、企业财务管理创新战略

（一）开展员工培训活动

为了满足业财融合推进的要求，需要加快人才的转型。一是财务部门需要深入了解企业的经营状况，积极参与到业务中，学习并理解各项业务活动，学习以彼此的观点来思考问题。二是建立内部培训制度。对于财务人员，需要不断提升财务人员的专业能力、沟通技巧、信息化技术及综合素养等，也可以聘请外部业财融合专家，传授相关的案例、模型等知识；对于业务部门，则需要进行财务培训，掌握基础的财税知识，以全新的视角看待企业的运作，用财务思维来解读企业的风险。完善的培训机制则可以加速业财融合的进程。

（二）准确把握业财融合切入点、完善业财融合机制

每个企业的经营管理和经营活动都有自己的特点，任何事物都无法完全复制。推动业财融合，要充分考虑企业发展目标和实际经营状况等因素，坚持循序渐进的原则，使财务管理及业务活动慢慢融合成一体。

企业可以通过重构全面预算管理系统，作为业财融合的切入点，实现精细预算管理。一般而言，企业的业务经营会分为事前预测、事中控制、事后分析三个标准，可以将各阶段的预算、数据分析、成本控制作为关键环节，对指标实施的效果进行总结和分析，并进一步完善业财融合机制的建设，为“业财融合”发展开辟了新的思路。

（三）对业务流程的重新梳理和构建

结合企业发展规划，积极挖掘自身潜力，全面分析各种价值活动，深度融合内外信息，实现财务业务流程重构。首先，企业应优化投入环节，逐步消除原始凭证托管等复杂环节，利用信息化技术，科学对接系统并使其高效运行，实现业务数据无缝衔接自动生成凭证，提高财务人员的工作效率；其次，需要根据企业业务情况，梳理业务流程，整合关键指标数据，减少报表重复填报工作，确保财务数据与业务数据一致，并能对业务结果进行量化分析，提供有效的反馈意见。

（四）推动数据化共享平台建设

建立信息共享平台，应遵循自上而下、先整体后细节的原则。共享平台不仅仅是财务数据，更是由多个方面构成了完整的一个架构体系，将财务管理模块嵌入企业业务价值链系统中，更关注于核心业务的情况，打破部门之间的信息壁垒，实现数据共享业态。首先，在信息共享平台中建立控制点，控制流程，控制矩阵，并根据业务风险点的联动情况进行实时监控，有权限地分级动态调整。其次，优化分级授权管理制度，根据规定对共享下的所有业务进行监控；协助管理者做出决策，形成智能、规范、可追踪的财务合规管控。最后，在平台中建立系统财务标准和业务活动信息标准，实现基础数据源的唯一性，减少数据采集、报表编制的工作量，减少人为操作错误的发生，企业可将重复输入的数据排除在外，实行岗位责任制，严格考核业务数据质量。

（五）实行综合预算管理

预算编制要结合企业的外部环境和内部环境的实际情况综合考虑，深入分析，加强财务对业务的管控和业务对财务的指引，合理编制预算并建立业务预测模型。强化预算分析能力，应将各业务环节细化分解，使预算管理对业务内容的控制更加有效，扩大预算分析范围，突出层次性，既要注重财务数据的分析，又要把预算分析深入到业务层面，对一些重要的非财务指标展开分析，主要涉及客户满意度、生产周期变化等相关指标。

结语

简单地说，企业需要充分认识到业财融合的重要性，并在财务管理实践中积极运用，培养即懂业务又懂财务的复合型人才，增强和提升人员的管理水平，实现企业价值最大化。