财务共享模式下企业集团财务管理转型研究

曹堃 四川金鼎产融控股有限公司

引言

在数据经济背景下，原有的财务管理体系逐渐展现出成本高、执行能力欠佳、运营效率不高等问题，由此形成集团财务管理工作难度大、风险性加大的现象，难以达成现代集团财务管理高效目标。以此类问题为切入点，提升财务管理在信息科技时代的运作能力，开展财务管理转型工作，以共享服务形式提升财务管理运作能力。

一、集团财务管理现存问题

（一）财务架构配置较低

企业经营过程中，管理层的决策依据于财务提供的各类经营与财务信息，企业经营成果也最终体现在财务的各种报表与数据中。财务部门的工作质量，直接影响了企业发展的方向与经营结果。然而，在现实工作中，以集团固有财务架构为视角，集团总部运作体系由分支单位配置完整财务部门人员完成各自财务工作，集团财务部负责集团下属单位的基础资金管理工作、分支单位部分财务管理，这是自上而下的单线条财务管理体系，尚未形成完整的财务监管体系，极易发生财务数据失真问题[1]。大部分企业尚未发挥财务工作的积极作用，由此造成企业财务架构不完善、财务部门提供信息决策参考性不强、财务人员技能不适应大数据新环境等问题。

（二）复合型人才不充足

大部分集团企业，在人员配置方面，存在复合型人才不充足的情况。

（1）集团财务专业人员，在人员分配方面，存在专业不均衡的问题。财务人员以会计、财务管理两类专业为主，此两个专业在集团财务部门中占据较大比例，通常情况下，占比为70%。与此同时，计算机、统计学等数理专业人才，在集团财务部门，通常占比不超过5%。除此之外，与财务统计、财务管理无关的工作人员，仍存在一定比例。

（2）集团财务工作人员存在专业水平不高的现象。在大多数集团财务部门全部职工中，存在注册会计师、注册税务师等专业人员占比较低的情况，通常占比为20%。剩余70%的财务人员取得中高级技术职称人员比例也不高，由此降低了集团财务部门的人才结构专业性。

在集团财务人员中兼顾财务、科技信息、投融资管理等复合型人才非常缺乏。集团财务部应加强自身转型，严格规划财务人员培训方案，加强复合型人才培养。

（三）企业资金管理不到位

集团下属分支单位资金自筹自管，各单位财务部门在建设共享服务平台时，可能潜藏一定财务风险问题。集团财务中心建设在初期运营阶段尤其是集团负债占比较高的情况，极易发生资金紧张问题，加大了集团资金链运作的紧张性，为企业经营发展带来一定风险。同时，财务共享服务平台处于试运行阶段，可能存在程序模块设计不完整、功能关联不顺畅等问题，为企业带来经营风险问题。传统财务管理工作升级转型为财务共享服务体系时，财务人员工作流程有所转变，亟须工作适应期，以此应对财务流程工作转型时发生的财务工作问题。由此发现：财务共享中心建设资金紧缺的背景下，将会影响企业经营运作的有序性，提升财务风险事件发生可能性，有碍于集团单位创造价值。

（四）财务共享平台建设不完整

在财务管理工作中，财务共享模式是集团选择的财务转型升级主要路径。现阶段大多数集团财务共享服务中心仍处于构建的初级阶段，财务共享平台建设成熟高效运作模式还不能完整展现。从现阶段财务共享平台运行情况来看见，大部分集团财务共享体系仅完成了集团总部单位、各分支单位的财务数据汇总与分析，但针对集团及下属单位的业务信息采集、业务信息与财务信息整合、各类资源的数据化与利用以及基于平台建设基础上人力资源整合、管理体系重构等方面建设还不完整。

与此同时，集团单位运行数据仍然非常分散，业务流、资金流、数据流各自运作，虽有交叉但尚未建立起全面有效关联，未能达成集团内外信息流的充分交流与运用。

二、财务共享体系中升级转型集团财务管理工作的具体措施

（一）构建完善性财务共享架构

1.提升财务运作体系完善性

（1）设定战略财务职能。此模块用于提升集团财务发展能力，使其以战略形式完成企业全局发展的规划，为集团发展决策助力。在日常工作运作期间，应加强各项解决措施的应用，提升集团发展的整体效果。与此同时，系统性建设集团各项财务规范内容，便于有序完成集团财务管理工作，减少分支公司存在财务数据失真问题。

（2）业财融合。采取业财融合形式，以此提升集团业务运作能力。在业财融合期间，能够提升财务数据在业务中的融合程序，便于财务管理人员掌握业务部门的运作章程，可以在短时间内高效获取财务资源，降低财务信息效率不高的问题。与此同时，业财融合期间，以集团发展战略为核心，完成各项决策的执行。

2.增强财务架构优化性

结合财务中心针对架构设计、职能规划开展的优化工作，集团应不断深入落实财务架构的优化改革，提升财务组织层工作规划的合理性，使其工作规划与岗位职责相互匹配。集团架构在优化完成时，组织架构具备统筹规划集团事务的能力。统筹规划的工作项目，具体包括：财务总监工作事项的管理模块、业财融合模块、财务专项模块、共享财务模块。针对业财融合模块予以深入细化，分别从生产、人力、法务等视角有效落实财务管理工作。财务专项模块，包括资金管理单元、税收管理单元。共享财务模块，包括共享财务信息单元、信息化财务流程单元、区域内财务数据整合单元，为集团单位提供各类整合的财务信息。

（二）系统性完成财务专业人员配置

1.内部择优选拔

集团可采取公开竞优活动，以此选拔顺应财务共享中心工作的专业性需求，建设集团内优秀财务人员的晋升途径。在竞争择优选择财务人员期间，报名人员可采取各分支单位推荐形式。在初期筛选完成时，开展集团领导视察、面试等工作，便于集团领导切实掌握人才技能专业性。在面试完成时，设定工作小组，试运行财务共享中心工作，查看工作进展。与此同时，在内部择优选拔期间，应关注人才专业性、文化受教程度等因素。针对学历不高、专业性突出的人才，应酌情考虑。在人才选拔完成时，为其开展专业性培训工作。培训完成时，开展技能考核，考核及格方可作为财务共享中心的工作人员。

2.外部招聘

如若集团内部财务人员推荐的数量不充足，以财务中心人员专业性为视角，有序设计人才引进方案，便于从集团外部完成优秀人才引进工作。同时，对于有较大需求专业的人才，应科学规划引进数量，比如统计学、信息管理、金融人才，原有集团内部此类人才占比较少，可适当增加引进数量。必要时，人才引进专员可与高校建立合作关系，形成校企合作关系，为企业财务中心提供充足人才资源[2]。

（三）提升企业资金管理有效性

1.增强资金筹集能力

集团应结合自身经营发展的实际情况，了解市场利率浮动特点，以此构建出具有可行性的资金筹集方案。在资金充足、市场利率高的条件下，应缩小短期债务筹资金额。

2.提升资金管理效果

集团应借助财务共享模式，切实梳理企业内部资金的使用情况与各企业筹资能力，找出集团流动性管理的问题所在，考量财务共享中心资金需求较高的业务，继而稳定集团经营能力，有序规划资金使用，减少资金浪费时间。加强控制集团资金流向，形成运营资金使用反馈机制，以此提升财务共享中心资金运转效能。

（四）增强财务共享平台建设完整性

集团财务共享中心在建设初期，可能存在功能不完整、运行不顺畅等问题。为此，在后期建设时，应针对平台功能、操作程序加以完善。

（1）加强基础设施建设。服务器、存储硬件等作为财务共享中心平台有序运行的基础设施，应开展全面性建设，以此提升财务共享平台的运行能力。

（2）财务数据应用。在财务共享信息平台程序中，应分别从财务数据功能、类型等视角，完成数据类别划分、数据传输、数据传输、数据分析等功能建设，为集团财务决策提供有力依据。

此外，在基础设施建设完成时，应加强财务人员基础设施操作能力建设，便于财务共享中心人员能够熟练操作配套设施，发挥财务共享平台应用的最大化价值，促进集团财务信息化管理顺利完成转型。

（五）有序落实企业内控工作

企业内控工作在有序运作的过程中，能够尽可能降低集团经营风险，有效回避执业风险问题。内控工作，应分别从内控设计、内控执行两个视角逐一完成。内控设计的科学性能够提升内控执行的有效性。内控执行的全面性能够显著减少集团财务风险问题。在设计内控工作期间，集团应科学梳理内控工作流程，有序建设内控规章规范，借助信息平台完成管理内容的分享，提升企业内控管理信息公开性。对于内控执行工作，集团应在财务共享信息平台中，完成业务内容的融合，增强财务工作内控效果。与此同时，有序完成原有数据监管工作，从根源上增强内控工作执行力，为企业财务管理助力，彰显财务共享平台在财务管理体系中的重要价值。

结语

综上所述，集团完成财务共享中心工作项目构建，相应构建了财务信息平台。然而，在建设财务共享平台时，存在诸多问题。由于财务共享平台具有信息集成功能，对其逐一落实基础设施优化工作，比如操作终端、安全防护系统、数据集成技术等。信息平台运行的基础条件，建立在各系统协调配合的基础上，因此，为财务共享平台关联人事、业务等管理系统，便于发挥财务共享平台的应用价值。