G地方性银行员工培训管理工作优化路径探究

甘露雯 陈辉

【关键词】银行;员工培训;优化路径

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）10-0144-04

0 引言

随着我国金融改革的不断深化推进，外资银行和社会资本大规模进入国内资本市场，国内银行业的竞争程度日趋加剧。只有深入挖掘现有人力资源，才能使银行在激烈的竞争中立于不败之地。培训作为人力资源开发最常用的方式，不仅是企业管理的一种重要形式和手段，也是企业核心竞爭能力的重要构成部分。“如果站在企业战略发展的角度上来看，培训已经成为企业进行投资的重点之一”[1]。为提高企业核心竞争力，G地方性银行（简称G行）自成立以来一直秉承“助力城市发展”的经营理念，不断加强员工培训，学习先进的、纯粹的企业文化，增强业务知识与技能，增强沟通协作能力，提升凝聚力与归属感，达成共同的发展目标。2018年，G行正式升格为二级支行，如何优化其培训管理工作是摆在管理者面前的一项重大现实课题。

1 G地方性银行员工培训管理现状及存在的问题

1.1 缺乏培训需求分析

G行在拟定培训计划时，未能根据目前员工自身培训需求和岗位中迫切需要的知识、技能和素质培训需求进行识别与调查了解，忽视了培训流程中的关键环节——“培训需求分析”。在培训管理工作中，现行的培训管理组织机构——办公室和计财部仅被动接受上级支行和市人民银行下达的培训任务，未能从人力资源开发与培训的战略高度了解培训需求，使培训管理工作陷入被动局面。根据笔者的访谈发现，办公室和计财部往往只是通过口头与部门沟通、内网发布通知、以邮件反馈形式简单了解和收集培训需求。通常情况下，各个部门的日程单都被大量工作任务填满，如此一来，为了快速完成任务，各个部门只根据上一年的培训需求和培训项目稍做改动便应付上交。办公室和计财部实际上只是对各个部门的培训项目进行简单汇总而非系统分析整合，无法真实地反映受训员工实际需要。由于培训项目的汇总比较随意，是部门培训项目的简单相加，培训项目与往年相比无太多变化。根据以往培训内容来看，G行培训的重点多涉及业务产品、制度办法方面，而沟通技巧、团队建设、企业文化、行为规范等方面的内容涉及较少，培训项目和内容的设置只片面注重业务发展需要，忽视了员工个人发展的需要。

1.2 员工培训内容未能与组织战略相结合

长期以来，银行发展片面追求盈利最大化作为唯一的经营管理目标，仅注重结果不重视过程，导致银行发展的规划欠缺整体性和忽视了战略的需要。在“一元化”发展思路下，忽视了对银行最宝贵的人力资源的规划、培训发展的管理工作，员工培训管理经费的支出成为可有可无的不重要部分。因此，G行目前的员工培训管理工作尚未设置专职专岗工作人员，在大量繁杂的日常工作任务中，员工培训管理工作的兼职人员就省去了培训需求分析、培训内容规划等环节，也不需要谈将现阶段的培训内容与发展战略相结合。尽管G行开展了员工培训管理的相关工作，但是大多数情况下是根据上一级支行和市人民银行的要求被动做出相应的培训安排，只能解决眼前的一些实际问题，无法提升组织员工队伍的整体素质。“当前的培训仍然没有脱离传统的‘业绩需要和‘领导意志，使得培训计划变化较快。计划流于形式化，趋于表面，很难适应日渐繁杂的员工培训需要，让参加培训的员工失去信心，热情减退。此外，对培训计划缺乏前瞻性，仅仅在空白期进行培训，对整体的战略部署发展极为不利”[2]。

1.3 员工培训方式枯燥单一

通过问卷调查和访谈发现，员工对G行的培训方式认可度较低，员工期待G行能通过师带徒、实践教学、轮岗锻炼等互动性和实践性强的培训方式开展培训。在实践中，集中课堂授课和远程视频教学方式具有“简单、速效、成本低廉”的优点，但是集中授课、远程视频教学方式属于传统的“填鸭式”的培训方式，仅强调知识、技能的单向输送，较少关注员工培训的接受率，不符合成人学习的特点，难以达到培训目标。培训项目实施过程中，往往由内部培训讲师承担课堂授课任务，部分内部培训讲师采用的培训方式单一、培训设计不足、准备不充分，因此造成培训师与学员之间互动效果差，培训内容难以引起学员共鸣，培训效果不佳。此外，G行未能根据员工个体差异提供针对性的培训方式。通过对G行员工基本情况的调查发现，员工的年龄、工作年限、受教育程度、业务条线、业务熟练程度、个人理解能力等都不尽相同，在培训实施过程中培训主体未能根据不同的群体设计个性化的教学模式和教学方法，也不利于G行培训效果的提高。

1.4 员工培训效果评估流于形式

G行现行员工培训效果的评估机制尚未完全建立，员工培训反馈流于形式。第一，对于人力资源部和计财部的工作量而言，赋予其的岗位职责和任务繁重，人力资源配置捉襟见肘。加上培训频次较高，短期培训项目主要利用工作日晚上或占用员工假期时间进行，员工或多或少存在抵触情绪。培训过程缺乏课程纪律管理，受训员工存在精力涣散、交头接耳、玩手机等现象。第二，培训考核与效果的评估主要通过考试、发放问卷、提交培训心得、与员工口头沟通等简单方式，并且培训考核部门关注的焦点仅为培训的时间、地点是否合理，简单考察培训方式和培训内容。培训管理工作仅停留在浅层，未能深入改变员工工作态度和提升业务知识与操作技能的层面。第三，培训管理的评估指标体系尚未建立。

2 G地方性银行员工培训管理的优化策略

2.1 树立科学的培训理念

理念是行动的先导，优化员工培训管理工作要先树立起科学的培训理念。美国未来学家约翰·纳斯比特曾说：“在这个时期成功的企业需要解决两个问题，一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求;一个是把办公室与教室连在一起。”因此，G行管理者和各支行负责人应该深入了解员工培训的重要意义和培训工作在银行竞争发展中的重要作用，认识到培训有利于G行战略目标的实现和提升自身的核心竞争力，帮助员工获取业务知识，提升员工业务素质能力和端正工作态度，进而提高员工岗位的胜任力，为优化G行员工培训管理工作投入人力、物力资源。同时，改变过去培训人才与风险并存的观念。研究表明，只有为员工提供良好的环境和培训，才能从根本上留住人才，并且培训愈深入，员工的稳定性越高。而对于员工层面而言，则亟须摒弃培训无用论，改变对培训的消极态度和消极情绪，自觉地将个人发展与银行提供的培训结合起来，不断增强业务素质和业务能力，切实利用好银行提供的培训机会提升自身核心竞争力。同时，G行员工也应该认识到，现阶段培训管理工作受历史原因和自身发展规模的制约，员工培训管理工作只能在摸索中不断前进，培训管理工作出现纰漏和不足之处在所难免。作为G行的一分子，员工应积极与培训管理部门及其工作人员沟通，主动表达培训诉求，并对如何优化G行的员工培训管理工作多提意见和建议，改进员工培训管理工作。

2.2 结合组织战略和员工目标做好培训需求分析

结合组织发展战略和员工职业生涯规划做好培训需求分析是确保培训目标实现的关键环节，需重点做好组织分析、岗位分析、人员分析工作，具体如下。

（1）组织分析。首先，确定G行的发展战略目标，并据此寻求人力资源需求的差距。其次，结合G行内外部环境形势和员工培训环境，确定下一阶段员工培训需求。结合“资产精良，产品精致，服务精湛，人员精干，经营精益的精品银行”和“诚信于股东，诚信于客户，诚信于员工，诚信于政府和监管机构，诚信于社会的诚信伙伴”的战略目标，G行将以“新理念、新模式、新标准”创有中国特色的信用卡的指示，扎实做好桂北地区的信用卡业务。采取优质服务取胜战略，深层次打造地方性银行桂北地区的阳光服务品牌，提高G行在落实服务方面的软实力。与此同时，针对中小企业主融资难、融资成本高、流动资金收益低的现状，持续推出富有特色和竞争力的金融服务方案，助推银企合作深度发展。因此，从G行人力资源实际来看，就必须培养一批服务意识强、具备开拓进取精神的人才队伍，不断提高柜台从业人员的阳光、高效、质优服务意识和能力，培养对公业务从业人员遵循金融发展规律、敏锐把握中小企业对银行产品的现实需求的能力，持续扩大桂北地区实体经济服务的占有率。

（2）岗位分析。开展岗位分析工作既要明确具体岗位的工作职责和任职资格，又要明确该工作岗位的员工必须履行的具体培训内容。明确工作岗位的具体培训内容恰恰是以前工作所忽略的，这对员工树立起积极的培训意识产生了消极影响。G行岗位分析需根据组织分析结果，明确把握G行现阶段的发展战略目标，科学设置组织架构，将发展战略目标层层分解到各个二级部门、支行和具体的工作岗位。在民主参与和全员参与的基础上，系统应界定G行的“事”和“事权”的划分，从具体的工作岗位出發，通过问卷调查法、访谈法等任务分析方法分析具体岗位的岗位责任、岗位任职资格、岗位培训内容、应聘申请表设计内容等。

（3）人员分析。人员分析工作的主要内容包括员工个体绩效考核、知识技能测验、员工自我评价和工作态度评价。员工个体绩效考核的焦点应集中在员工知识、技能和工作态度上，针对这3个方面的问题又可通过相应的培训加以解决。人员分析工作必须明确工作岗位所要求员工匹配的任职知识、任职能力和任职条件，做到因岗择人，把合适的人安排在合适的岗位上。除考虑上述任职的“硬”条件外，还需考察任职人员的“软”条件，即员工的个人潜能、职业生涯发展规划、工作兴趣和爱好等隐性特征。

2.3 建立完善的知识管理体系

建立起G行完善的知识管理体系，有利于提高员工对组织的文化、价值观和愿景的认同，有利于丰富员工专业知识，提高员工的岗位胜任力，为各个岗位提供人才，有利于助推员工职业生涯发展，为改进员工培训管理工作提供知识源泉。把握G行现阶段的战略发展目标，系统分析该战略目标达成所要求涵盖的各个部门目标和个人目标，以及达成目标所要求员工匹配的知识、能力、素质和态度，将培训与绩效、培训与晋升、培训与战略有机结合起来开发设计G行知识管理体系（如图1所示）。

首先，各个部门需要根据部门实际选择知识内容模块，对标模块找出培训不足的知识内容模块纳入部门培训规划并形成培训手册。例如，风险管理部需要重点对标“风险管理”知识内容模块，明确不足，拟定风险管理部现阶段的培训计划[3]。值得一提的是，各个部门也需要灵活根据产品、服务和内外部环境等的变化调整知识内容模块和培训规划，适应动态发展需要。其次，各个部门需要利用知识内容模块建设各条线队伍培训的二级知识管理体系，针对核心岗位和核心人才构建知识地图，为核心岗位和核心人才的选拔、聘用、考核提供标准和依据。再次，以此作为改进各个部门培训计划的依据，根据上述知识内容模块，持续补充和完善本部门的培训计划。最后，以十三大知识内容模块作为选拔、培养、聘任和考核内、外部讲师的主要依据，确保选拔出来的内、外部培训讲师符合各级各类培训的需要，达成培训目标。

2.4 完善员工培训效果评估反馈机制

结合美国著名培训评估专家斯塔弗尔比姆创立的改良导向评价模式和目前应用最广泛的柯克帕特里克教授提出的柯氏四级培训评估模式，优化G行培训评估考核指标体系，该体系包含3个一级指标体系：“培训计划工作评估”“培训组织管理评估”“培训实施评估”。一级指标“培训计划工作评估”重点从二级指标“培训需求分析”和“培训方案设计”维度加以测评。“培训组织管理评估”重点从“学员参与度”“培训内容”“培训师资”“培训保障”维度加以测评。“培训实施效果评估”则重点从“受训者反应”“知识层次”“工作表现”“组织绩效”4个层面维度加以测评。上述二级指标进一步细化考核评测点，为评估工作的开展提供标准和可量化的指标。针对每一条考核评测点，考核评估部门可通过问卷调查法、访谈法、观察法、考试法、模拟操作法、绩效评估法、360度评估法、客户与市场调查等开展评分工作，力求考核评估结果拥有较高的可信度并为下一阶段培训管理工作的改进指明方向[4]。

做好G行培训评估反馈工作可以及时掌握了解员工参与培训后的真实想法和建议，是每一次培训活动质量和培训效果是否达标的试金石。在每次员工受训前，由培训主管部门负责发放员工培训评估表并回收，对收回的员工培训评估表做定量和定性分析并形成培训总结，培训总结需报G行副行长审批后交学员、培训讲师、培训主管部门和相关部门阅览。此外，需将员工培训评估的效果与员工绩效、岗位的变动和晋升、职称晋升、年终考核等相结合，以此提高员工接受培训的积极性和主动性。

2.5 优化内外部讲师体系

对于一家刚升格为二级支行的银行而言，短期内培训管理经费的短缺仍是制约培训管理工作有效提升所面临的现实问题。因此，讲师开发管理体系优化的重点是内部培训讲师的选拔、培育、任用和激励。在对相关人员的访谈中，不少受访者均表示在不同条线上G行涌现了不少拥有丰富实践经验和优秀技能的员工，尤其是参加总行级和一级支行组织的各类竞赛获奖选手，但他们普遍缺少将实践经验加以提炼、加工和萃取并加以上升为理论的人才。内部培训讲师是完成这一理论升华的最佳人选。因此，需明确内部讲师选拔、评聘、激励和考核的标准，规范化培养和管理内部讲师，努力开发能够适应员工培训管理需要的内部培训讲师队伍，合理设置内部培训讲师的考核、激励机制，打通内部培训讲师选拔、评聘、激励和考核的良性通道。同时，建立起外部培训讲师专家库，与行业内、高校和科研院所、管理咨询企业建立长期友好关系，视培训需求和资金情况选用培训讲师。

3 结语

针对G行员工培训管理存在的缺乏培训需求分析、员工培训内容未能与组织战略相结合、员工培训方式枯燥单一、员工培训效果评估流于形式等问题，应从树立科学的培训理念、结合组织战略和员工目标做好培训需求分析、建立完善的知识管理体系、完善员工培训效果评估反馈机制和优化内外部讲师体系着手，完善员工培训管理工作，增强银行竞争力。

参 考 文 献

[1]肖兴政，彭礼坤.人力资本论[M].成都：西南出版社，2006：6.

[2]卢娜.邮政银行兰州G行基层员工培训体系优化的研究[D].兰州：兰州理工大学，2019.

[3]谢守东.学习型企业培训管理体系的构建对策[J].企业改革与管理，2019（8）：89-90.

[4]杨东琨.新形势下商业银行人才培养和开发路径的实践[J].人才资源开发，2020，28（8）：89-90.