民营企业特色财务共享服务模式的构建—— 以A集团为例

韦伶莉 广西方盛实业股份有限公司

引言

创新构建财务共享服务模式有利于企业集团的优化发展。本文首先对企业集团财务共享服务模式建设的现状进行了总结和研究，并结合新时期企业集团创新发展的需要，制定了财务共享服务模式的创新处置策略，这对提高企业集团的综合发展质量具有重要的积极意义。

一、民营企业简介及目前财务管理运行现状

A集团是区内较大型的汽车零配件制造商，主要从事汽车及工程机械零部件研发与制造。除汽车零部件相关产业外，集团还设置业投资、餐饮酒店、汽车商贸模块配套产业，属于业务单元比较多元、子公司较多的民营制造企业。公司的产业分布在全国各地，扩区域、扩张型属性明显。

目前，A集团16家子公司共分别设立各自的财务账套，财务队伍庞大，人工成本较高。各家子公司财务信息化水平偏低，同性业务缺乏标准流程管控，管理数据口径不可比。同时，各子公司的人员架构属于重核算少分析状态，核算及结算岗位占比多，财务分析和决策支持人员占比偏低。

二、民营企业构建财务共享服务平台的意义

（一）提高财务管理效率，降低财务管理成本

随着企业规模的扩大、业务量的增加，各企业处理附加值较低、业务量大、重复性强的基础工作正在消耗着基础财务人员的精力，从而压缩了财务人员数据分析提炼的时间，财务的价值不能充分得到优化配置。下属企业财务人员对内对外报送各管理口径需求报表，从分别取数填表再到上报的耗时大且效率低。在本质上，各家子公司各自设立账套，面对内外部门汇报的工作，无形中是对财务管理资源的分散与浪费。而建立财务共享中心，按模块专人处理财务工作，并通过强大的信息系统构建，能根据不同需求口径生成不同管理需要的报表，快捷且准确，大大降低财务管理人工成本，提升财务管理效率。

（二）提供更优质的财务信息，支持公司战略发展及经营决策

传统的会计核算往往是业务结束后才根据单据反映记账，是一种事后记录状态。这造成财务不能植入业务前段，发挥指导业务、管控过程以及防范风险的作用。通过植入设定的经营指标，可视化展现企业的整体经营动态、资产运营状况、指标波动，从而让数据赋值，为经营者提供更有价值的数据和信息，支持高层做经营决策。

目前，集团内部各家公司分别设立自己的账套，数据透明度不高。总部获取数据、实时掌握经营动态仍存在滞后、不全面等问题，不利于集团做整体数据分析、整体风险防控，促成大局运筹。财务共享中心模式下带动的财务集成以及高度信息化水平，对生产制造企业的精细化管理效果显著。譬如SAP，财务会计模块完全植入生产、采购、销售整体运营中，这种业务与账务处理高度集成对成本核算、流程管控的意义十分巨大，既保证了数据的准确性，又能帮助企业实现精细化管理，增强内控与风险防范，大大提升会计核算质量和透明度。

（三）强化资金统筹调度，提高现金流灵活稳健度

目前，企业集团总公司与子公司各自在不同城市不同银行设立不同账户，各自管理。这种现状本质上不利于集团对资金的整体把控与调度。要最大程度发挥财务杠杆作用，集团应考虑凝聚集团的银行业务，以整个集团的名义去对接银行，争取授信额度，追求最优资金使用方案。分散开户交易只会让企业增加资金使用成本，且不利于总部调度资金，让资金灵活发挥最大价值。财务共享模式下的资金池建设，有利于集团总部充分发挥资金效能，降低资金使用成本，根据各企业的经营需要做使用调整调度，从而为发展中的企业保驾护航。

三、民营企业构建财务共享服务平台面临的挑战

（一）集团控股子公司企业股权结构不纯粹

企业财务共享中心的搭建与推行，离不开高层领导的决策力度。针对股权比例达不到控制的子公司，若股东层达不成共识，很难推行财务共享建设。基于不同利益保护，股东往往会选择更利于保护自己的信息披露、数据共享程度，或不支持共享财务建设，这是推行财务共享建设最大的挑战。目前，集团企业有全资控股、共同控制企业还有控股达到重大影响企业，股权结构不单一，因此，在推行财务共享上仍面临是否取得非全资子公司股东支持的困难。

（二）业务流程不统一，财务信息化水平较薄弱

业务流程的标准化是财务共享工作开展首要解决的问题。目前，集团各子公司因组织架构不同、业务模块不同，因地制宜制定自身企业的业务处理流程，譬如同一个报销流程，审批走的程序与签核方式均不统一。有些借助办公软件如OA走流程，有些通过面签逐一审批。与此同时，各企业财务系统与采购、存货管理等其他模块未能有机统一，各环节未打通信息流通、勾稽渠道，信息化水平薄弱对搭建财务共享造成技术阻碍。

（三）前期系统投入较大，成本费用较高

财务共享中心是硬件、软件、人员并驾齐驱的体系建设。建设财务共享中心，并非像投入一个项目那么单一，财务共享中心更像一个标准的组织变革行为，从组织到流程再到系统，需要投入硬件、软件、人员支持，成本压力对于民营企业不容小觑。加上财务信息系统的搭建、后期硬性维护、系统升级，数千万的成本费用与投入产出价值相比，需要企业结合自身情况认真思量。

四、构建财务共享服务中心对策

（一）争取高层的支持，制定针对企业清晰的财务共享目标

组建财务共享中心，本质上是一场组织变革。变革势必对原有管理模式和部分人员造成大触动。集团企业要建立财务共享中心，必须想明白共享的意义、目的、与价值。同时，需要深入调研做可行性分析。梳理出推行财务共享的痛点与壁垒，制定不同击破问题的方案，从而针对企业制定清晰可行的财务共享目标。财务共享的推行离不开管理层的重视与支持程度，高层领导对财务共享建设的信心与资金、决策支持，能让财务共享搭建工作更顺利进行。

（二）做好系统、流程、组织再造

企业建设财务共享中心，必须要做系统、流程、组织再造。系统再造指我们要找到合适企业的系统工具，提升财务信息化水平，支撑业务数据不同时间不同地点传送、协助数据归集、报表生成。组织再造，简而言之就是人员的重新分配问题，财务共享各个作业环节、审批环节都需要预先做人员匹配。组织再造应结合企业实际情况和业务需求，精简高效，能充分让各业务部门、联动单位各司其职，合理缩短业务时间，从而提升财务管理效率。流程再造指的是制定标准化的流程、作业流程。企业应重点优化流程设计，去除无意义的冗余环节，设定符合业务需求的简洁高效版流程并执行。企业可以在共享中心分设税务板块、费用报账板块、资产管理板块、财务核算板块、资金管理板块以及电子档案系统六大模块，然后归集各个模块标准的处理流程。运用OCR、RPA等技术协助流程更便捷传递，为共享作业打好基础。

（三）结合企业特色制定自己的共享服务范畴，精简投入成本

财务共享中心的建立，是为了更好地服务企业管理。围绕这个初心，企业在搭建财务共享中心的时候要深度结合企业特色与规模，制定明确的共享目标与共享服务范畴，坚持因企制宜，不可盲目生搬硬套大型企业做法。民营制造型企业一般固定资产、土地等投资较大，属于重资产运作模式，资金的使用与成本的管控是运营过程中的重头戏。民营集团企业应该明确财务共享中心的职能定位，结合管控需求，寻找合适的合作供应商量身定制财务共享体系。

（四）强化风险管控意识，重视信息化过程的财务数据安全

在财务共享模式下，企业的业务数据、财务信息高度集中，我们需要充分重视，做好风险防控。只有将风险控制在企业能承受的范围内，才能为企业健康持续发展保驾护航。在建立财务共享体系时，应制定相应安全管理制度，按职位设定权限，提升信息安全性。

结语

企业建立财务共享服务中心，一定是为了更好地服务企业管理，提高财务管理效率，降低成本，为经营者提供更优质、准确的信息，从而支持经营的开展以及战略决策的推行。民营集团企业因具有自身属性，在考虑财务共享中心建设时应先明确共享目标，再确定共享方式和规模，结合集团统一部署和规划，在充分调研基础上，保持清晰认知，以合适的方式和资源投入，循序渐进，不断优化，寻求合适自己企业发展的财务共享服务模式，才能更好地服务股东，服务公司发展需求。