公立医院精细化财务管理创新策略研究

黄家昌 田登峰 福建亿能达信息技术股份有限公司

引言

“精细化管理”的思想最早起源于弗雷德里克·温斯洛·泰勒的“科学管理”理论。所谓医院精细化管理，就是通过多种管理方法和技术手段将医管运营管理工作的每个执行环节都做到了标准化、精确化、数据化，提高了组织的执行能力和绩效，从而从整体上增强了医院的管理效益。

一、财务精细化管理含义

（一）医院财务精细化管理的概念

财务精细化管理应用把精细化经营管理理论应用到医院财务管理的实践之中，把精细化经营管理的内涵概念和管理行为规范的基础理念和经营准则都落实在了我们日常财务管理的每一个环节，充分运用信息化的平台，按岗位分工制定工作标准，优化财务指标、细化责任考核、强化内部风险控制、常态化的监督检查、深化分析和评价。

（二）特征

1.以增加医院经济效益和社会效益为目标

医院的财务管理与整个医院的各项收支经济业务活动直接相关，运营效率高，成本控制到位，资金流顺畅是医药运营发展的基础。通过财务精细化管理能够拓展管理领域的深度和广度，深度挖掘医院日常运营管理对于医药的内在作用，从而更好地将财务管理的作用价值发挥出来。

2.坚持“四个转变”行动纲领

“四个转变”主要是指财务管理职能从核算职能向管理职能的转换，日常业务管理从“粗放型”到“精细型”转变，具体会计事务从“被动型”到“自动型”转变，财务专业操作从“技能型”到“智慧型”转变。通过“四个转变”行动纲领的实施，不仅能够有效地提升财务人员地专业技能和工作积极性，还能将管理的模式从被动转化为主动，这对于财务人员归属感和幸福感的提升都有一定的助益。同时，在“四个转变”中最为核心的内容就是将以往的事后管理逐渐地演变为事前和事中管理，这样既能够准确预测医院的财务风险，又能把控公立医院经营和管理的全过程，从而有效地规避风险，防止出现不必要的损失，确保医院的稳健快速发展。

3.有效地扩大了财务管理范畴

现阶段，随着公立医院财务改革力度的不断深入，在改革的过程中财务管理精细化也是改革的一个指导方针，这种思想不仅能够有效地拓展财务管理的范围，还能加深财务管理的领域，从财务流程的角度来看，财务管理精细化能够多层次地将财务管理流程细化，将医院的经营管理环节与财务管理有效地对接，促进了各个科室在财务管理中的协同一致发展。与此同时，财务精细化管理流程将“分析、决策、计划、实施、控制、调整、优化”作为基础，注重提升医院经济效益的同时，更有侧重于精细化管理的效果。

二、医院精细化财务管理的意义

对于医院而言，实施财务精细化管理也是一项新的改革。这主要是因为财务精细化管理是医院战略实施的保障，通过财务精细化管理能够优化业务服务质量，立足于医院发展的基本情况，这对于更好地推进新医改内容，强化医院整体发展有着一定的意义。

三、医院精细化财务管理存在问题

（一）财务人员素质不高

财务人员作为财务管理的实施主体，在我国各级公立医院精细化管理中发挥重要的作用，由于医疗保健和社会服务的精细化是一项新型业务，首先是财务人员对此缺乏具体规范的技术知识和技能培训。其次以前我们医院的财务管理实践工作条件相对宽松，财务人员对于自己的业务技术水平和能力得到进一步提升的必要性和紧迫感认识还很差，没有针对性地对医院的精细化管理实践进行全面、系统的学习，使得医院精细化的财务管理观念薄弱，无法充分发挥预期的效果；再次财务人员和各科室、部门之间缺乏有效沟通，协作性差，财务管理工作中很难形成协同效应，造成工作效率低下。

（二）预算编制不科学

目前，医院预算编制过程中以传统的预算编制增量法为基本方法，以基期产生的各项费用作为编制的数据基础，这种方法不仅不能够有效地进行资金流、成本费用控制，更没有针对变化内容对费用内容进行及时的修改和调整。简而言之，就是在编制预算的过程中没有考虑现实的变化，默认了上一年度预算数据信息的准确性和合理性，并以上一年的预算数据信息为基础，进行新一轮的预算数据编制，长此下去将会大大地增加经营的成本。从其编制的内容上来说，不够进行精细化，预算的内容也不全面，停留在收支预算和已发生的历史账目上，不能包括涉及人、财、物、技、信息等多种资源，同时没有形成涉及资金流动的预算计划。

（三）成本管理体系不健全

随着医保支付改革的推进，DIP和DRGs付费全面展开，医院以此为契机，在成本、内部控制及核算方面进行了不断地修改和完善，但是在整个过程中由于财务管理缺乏精细化支撑，因此，对患者产生的成本费用没有进行多层次、全方位的把控，数据对比只能单纯地依靠历史费用和病种进行分析，这种情况下，医院的成本费用内容的分析不仅缺乏竞争对手的数据加入，甚至还导致成本费用分析中深度和广度受限，这样就极大地容易导致对医院费用成本管理中的薄弱环节被人们所忽略。虽然许多公立医院已经把绩效考核机制融入财务管理中，但是由于量化指标细分的不够，根本没有将个人的利益与医院的整体利益联系起来，实际上根本解决不了当下公立医院的问题。因此，当下公立医院在实施财务管理精细化的过程中还需要一套完善的成本管理体系作为支撑，才能更好地提高成本控制的有效性。

（四）各业务子系统存在孤岛，导致财务数据质量不高

医院在其发展的各个阶段都根据需求引进和研究开发了与其相关的业务管理子系统，例如HIS 子系统、LIS子系统、CIS子系统、EMR子系统、PACS 子系统、绩效管理软件、固定资产管理软件、会计软件等，但由于医院缺乏一套系统化的规划，各个子系统之间的信息孤岛现象曾经一度变得十分严重。随着我国经济信息化的不断推进和完善，不同的系统之间虽然已经逐步确定了数据接口标准，但是由于数据接口没有做到与系统间的无缝衔接，导致数据纰漏和失误仍然经常出现，这样企业财务信息的可靠性、规范化、一致性始终处于不理想状态。

（五）资金使用效率不高

目前，大多数的医院均着力于发展和扩大其规模，投资的随意性相对较大，缺乏科学的论证及对其可行性的分析，导致资金的投入不合理，使得实际运营中很容易遭受损失，资金的使用效率低下，这已成为医院资金运营管理中一个比较常见的问题。与此同时，从财务报表中的数据信息反馈可以发现，很多公立医院资产负债率极低，医院没有运用好资金杠杆的优点，更好地对资金实施利用和管理，导致资金使用效率不高。

四、公立医院精细化财务管理创新策略

（一）加强培训，提升财务人员素质

精细化财务管理工作顺利完成基于财务人才队伍强大的专业技术能力和执行管理能力，这些技术能力不但包括了传统的财务管理、会计、数据处理等综合应用能力，还包括了对新的知识、新准则、新技术掌握与运用的能力。所以医院必须建立健全科学的财务人员组织培训体系，可以通过采用外派专家讲座、外派财务人员培训及科务会、业务讨论大会等多种形式，加强财务部在医院内部的培训力度，提高财务人员专业技能，不断地提高财务人员思想认识和专业技能水平，同时进行合理地实践和锻炼，切实地提高财务人员自身素质，进而改善其工作效率。公立医院的财务管理需要以统一的组织价值目标为指引，打造一支具有专业性和凝聚力的高效财务管理团队。

（二）提高预算运行质量

精细化的预算管理运行的全过程，提高预算管理运行的质量就是针对预算的编制、执行、调整、决算和监督考核评价的每个环节，制订科学合理的预算管理体系，依法地组织其收入，并且要严格地执行其财经制度及其他的财经纪律。预算管理的基本方法之一就是编制的工作计划要求精细化；各科室认真做好了用人方案，做好了人力成本费用预算管理的精细化；做好设备配置全面预算管理的精细化；制定各项医疗物资支出定耗定额管理，做好政策精细化的预测；预算的执行流程中要严格按照预算目标计划，不折不扣，完善预算执行全过程中的精细化管理；针对本年度预算执行中发现的问题，对本年度预算的执行情况及时进行了精细化的分析；对年度预算的执行情况，进行了精细化的考核和评价；对企业年度预算管理的全过程进行了监督，预算管理监督的常规化、常态性变革；将评价结果运用于医院管理，运用内部控制提升绩效管理，实现价值最大化。

（三）提升成本管控水平

推进全成本管理信息系统的建设，管理中要突出把握“两个延伸”：一是自上而下的延伸。将成本信息系统涵盖到了全院的各个临床、医学检测治疗事件发生地、各个药品耗材仓库、各个收费点等与成本有关的事务，实现了对成本核算资料的自动采集、贮藏、分析及信息的共享。二是向内而外扩张。每个成本单位都给予其相应的运营操作权限，只在其自己可以操作的范围内才能够进行资料的处理，医院主要领导及财务部门则拥有对于全院资料的查询、处理权限。在成本管理过程中通过支出预算的有效控制，不仅能够更好地降低医院的成本费用，还能更好地促进社会效益和经济效益内容的提升，这对于提升就医质量，提供质优价廉的健康医疗产品十分必要。

（四）建立互联互通的信息化系统

通过标准数据接口，将HIS系统、LIS系统、CIS系统、EMR系统、PACS系统、绩效管理软件、固定资产管理软件等进行对接，将分散在各单元、各业务系统中的数据进行统一集中汇集管理，与前端财务系统、业务系统进行分层集成，信息化系统的水平提升了，业务和财务的融合程度将会更高、更好，尤其是在采购、临床、财务药方等环节，信息的谨慎性和可靠性能够得到有效的保障，对于医院的决策及债权、债务管理都十分必要。不仅如此，通过建立互联互通的信息化系统还能减少由于各个部门信息交流不畅造成的财务风险，实现数据互通互融，形成全方位大数据系统，实现财务的无边界管理和一体化管理，提高医院财务风险防范、内部控制和预警能力。

业务层：业务层是信息化建设过程中的基础内容，业务层能够完成信息的收集、处理，基本的操作由日常的工作人员完成，在整个信息化建设过程中是信息获取的基础层。

管控层：管控层是在业务层的基础上，对信息进行整理、分析和预测的基层。一般情况下，管控层更多是承上启下的作用，通过管控层的分析能够为决策层信息的使用提供助力。

决策层：在决策层中主要是对医院信息化建设的一个反馈，也是一个最终成果，通过管控层对信息的处理，决策层根据数据信息的变化，积极地做出各项经营发展决策，决策层建设贯穿于医院财务工作始终。

（五）提高资金使用效率

依据相关法律法规和监管要求，通过完善资金管理制度，加强资金预算管理，利用财务管理相关理论，将医院的现金流入与流出及对应的经济业务进行分析梳理，本着开源节流、合理有效使用资金的原则，利用大数据分析论证，对于各项已收款项及时入账，应收款项定期追讨，特别是加强与医保基金结算的核对与清查，防止坏账的产生；对于药品耗材类利用存货库存预警系统，对资金需求量做出预测；对于大型设备的购置政府采购项目严格基于设备效益分析及科学论证基础之上，这样才会将有限的资金配置到合理的项目上，才会从根本上改善和提高医院的资金使用效率。

（六）提供准确高效数据分析

随着医院改革的范围不断地拓宽，核算精细化成为财务管理精细化中的一种必然趋势，通过核算精细化不仅能够从信息的层面给予财务精细化管理提供强有力的支持，更主要的是能够将核算的单元细分，建立统一的标准化、流程化的核算模式，通过针对医院的不同项目、病种成本及时地进行数据分析和管控，这对于财务精细化管理水平的提升十分必要。与此同时，通过核算单元精细化的实施，强化基础数据的精细颗粒度，提供准确高效的统计数据支持和分析工作，可以有效地加强医院各个核算单元成本的控制。对于科教项目需要实行全项目管理与核算机制，提供精细化的财务数据支撑给到科研教学人员，让他们有的放矢，进而调动医务人员从事科研教学的积极性，提升医院的科教管理水平。

结语

在我国医疗市场竞争逐渐激烈和医疗改革不断推进的大背景下，财务精细化管理已经成为公立医院深化改革的必然趋势，更是其保证就医质量、提升就医服务的关键举措，在完善财务精细化管理的过程中，公立医院需要立足于资金、制度及预算的全面完善，才能真正体现公立医院的公立性和公益性，推动公立医院财务管理转型升级。