新形势下供应商多维、度管理模式探究

窦长龙

摘 要：随着各国经济交融，竞争不断加剧，市场行情处于不确定性，外部环境变化剧烈，竞争从企业间延伸到供应端中。而供应端各方利益者处于相互博弈又展开合作，相对关系繁杂。但是，消费者对企业提供产品和服务的质量追求并未改变，不能具备消费者认同的企业无法继续发展下去。而企业提升质量和服务水平基于供应商层次的高低。因此，对供应商实现更好的管理，才能保障企业利益不收损失。

关键词：新形势;供应商;多维度管理

基于全球化的影响深化，竞争所产生的影响波及到各个经营环节，导致企业只能依靠提升服务和产品质量，不断降本增效，来应对全球化后市场多变的需求特性。但是，企业所面临的外部压力增大，多数企业开始采用大规模的供应商来减少成本和人工费的支出，对供应商的依存度增强。因此，供应商作为影响企业外部竞争优势的作用逐步体现，成为企业竞争过程中不得不重视的因素，促使企业只能转变供应商管理模式，实现多维度管理保障企业经济效益。

一、新形势下供应商管理现状分析

针对我国供应商展开研究，因经济体制和改革的原因，大多数在供应链进行研究和实践都是很晚出现的，而国内供应商管理程度低于国外发达地区[1]。当前，我国对供应商管理的主要策略基本上依托采购成本的下降，实现企业经济效益为主，由此让企业与供应端的关系并不是和谐统一的，而是依靠利益驱动来促使价格产生优势的竞争和敌对状况。这种模式的产生的因素是价格，因企业关注短期目标而实现[2]。因此，企业多数选择和评估供应商的环节，都将价格低廉、质量好或者服务水平高作为主要的衡量标准，没有建立起系统的评估管理办法。加上不能实施有效的供应商管理，对整个管理过程没有正确认识，对关系维护处于忽视状况[3]。有的企业在开始环节也希望与供应商能够建立友好的合作，但是最终因企业的短期利益导致和供应处展开博弈，努力促使供方价格适合企业的最低采购成本，只为短期利益而努力，基本不会在乎与供方的关系好坏，对实现共赢没有考虑[4]。因此，造成的局面是供方管理停留与制度上，难以深入进行多维度管理发展，更加不能在供方环节上进行优化处理，也无法實现协作，最终促使供方和具备的资源根本不能投入到企业生产中，对销售环节起不到任何作用，甚至严重会阻碍企业发展。这样的做法造成大量资源无故浪费，影响企业竞争水平下降，更加制约企业可持续发展。

二、新形势下供应商多维度管理策略

（一）建立友好的供方关系

企业要在供应上逐步实现更有利的局面，只能通过建立友好的供应关系。要逐步对传统供方管理认识进行消除，重新认识新形势下供方和企业的关系，不能只将供方作为企业利益的下降因素，要从长期战略出发构建与供方的战略合作关系，在合理的基础实现信息互通，进行协调统一合作。供方和需求方本来就是供应链上一体化的成员，形成了供应链的完整性。在供应链的原理下，市场对产品和服务要求最终回归到消费者，从而实现企业成本、质量等产生影响，这些影响因素成为供应链上所有利益者共同实现的目标。因此，作为统一的整体，在对利益的整体考虑中，就不单单在乎一家的利益，而要考虑所有参与者的利益。只有利益实现了集中，参与者才能都会进行全身心的投入，有利于实现良好关系的建立。通过对供方采取物质激励的措施来增强其参与性，从而建立长期稳定的友好战略关系。

（二）实施分级管理

任何企业采购内容都有很多项，不可能只有唯一的供方，而是有多个供方存在。但是，其中经常合作的供方占据少数，大多数基本合作次数较少。因此，企业在管理供方的过程中，也不用对每一个供方都严格管理。在管理能力有限的情况下，应该将更多精力放在关键供方的管理上。必须对供方进行分级，划分主次，对部分供应商实施重点管理。当期，企业在分级管理中采用ABC法。这种方式应用领域广，对管理的事物会进行分类，将主次情况清晰划分，并针对企业现有管理能力来实现最关键问题的解决。在供方管理上，就可以运用此方式，对其中关键的供方进行管理。企业应该按照比例对供方进行划分，一般A类只占供方总数的10%;但是采购的价值占据成本的60～70%;B类占据总体供方的20%，采购价值只占成本的20%;C类占比总体供方的60～70%，但是采购价值占比成本的10～20%。由此划分出三类供方。A类供方为企业生活和服务提供了重要资源，而且市场同类供方少，对其采取重点管控是合理优化企业成本的有效措施。因此，要投入较大精力进行管控。而BC类供方在市场存在多，对企业来讲比跟不上特别重要，只做日常管理就行。在逐步分级管理中，对供方实现精准管控，通过不同分级制定不同的措施，让供方和企业有着良好的沟通渠道，为企业建立起合理的供方管理模式提供实践意义。

（三）合理配置供应商体系

在实施了ABC管理后，可以有效区分合格类供方。在构建合理的评估体系上对供方进行分级管控。一是制定供方的评估体系，要把握四个原则，坚持公平、公正、公开等;要实施定量原则;要对涉及的因素进行成本分析，选取合理的供方;二是要合理确定考核指标以及实施的部门。要根据企业情况设置采购部门，执行企业对供方管理的要求，并对参与的供方进行评估考核工作。供方管理相对于企业其他管理较为复杂，要构建专业评估考核委员会进行考量。在设置相应的考核指标权重时，要切实把握两个方面，要通过动态化的管理来反映供方的情况，对不同类别的供方不能采取一样的管理措施，要分别开展评估考核;对每次的采购都应实施不同的权重进行。在权重设置上应该结合供方企业的绩效情况和企业实施采购现状进行，选择较为合理的方式进行，例如价格、交货时间、质量等。三是，对供方评估结果要进行合理的运用，发挥评估结果的作用。采购部门要结合考核情况，分析其中供方绩效的优劣，从而确保在后期为企业选择优质的供方进行合作。四是绩效结果分析，可以便于企业制定更具科学的分级，根据企业类型不同，在各个采购环节上实施不同的策略。一般企业评估过程，都会采用百分制进行，按照分数高低划分四个等级。其中最后一级为不合格的供方，应该在后续采购中不予合作。结合考核结果，将采购过程的不配合的供方进行淘汰，建立有效的竞争机制。供方实现了竞争机制，才能让企业处于优势地位，从而不断合理配置供应商体系。因此，在合理配置供应商上，只能通过考核来进行发挥，通过结果来对供方展开系统的分析，实现供方促进企业生产经营活动高效率进行，也保证企业在有限的资金下选择优质的供方合作。

（四）运用信息技术构建新的管理模式

从企业长期供方管理来看，存在较多供方，考核时间难以根据供货周期来确认，每个供应商的供货期限都不同，不能确保统一的时间进行供方考核，只能依托人来进行主观臆断，或者根据个别情况来作为考核的数据支撑，基本不能体现考核全面性，无法保障为企业提供系统化的供应评估结果。但是，互联网发展，为企业供方管理提供了新的机会。更多企业依托信息技术来动态化跟踪供方企业各类要素的变化，促使供方考核全过程得以开展，信息化考核的实施，提升了企业对供方整个供应过程的考核效果，增强了对供应环节的掌握程度，实现了应对复杂环境的考核方式，切实为企业考核供方提供了坚实的支持，有利于企业做出正确的供方管理策略。随着信息化应用程度的提升，企业在选择供应商上有了更多数据参考，为企业提升经济效益和长期规划提供了数据支持。在进行信息化管理过程中，企业应该认识到网络系统的局限性，应该结合信息化为主导，人为管理辅助的局面，形成信息管理的科学化。

三、结束语

随着各国经济的逐步交融，企业竞争不再局限于国内市场，也逐步演变到与国内外竞争的局面。竞争的加剧，让企业各个经营环境都对经济效益产生了影响。但是，传统的供方管理与企业关系并未建立出友好策略，而是基于利益的联系下不得不进行。企业更多关注短期利益能否实现，对供应商较多属于价格上管理。基本上没有做出长期的考虑，对供方既有合作也有竞争。在新形势下供方管理不能简单进行，要实施多维度的供方管理，逐步建立起友好的供方和需求者的关系，为企业实现长期战略规划提供基础。要对所有的供方进行分级，而不是普遍都进行重要管理，要将企业有限管理能力实现更大的作用，从而促使供方管理有效。

参考文献：

[1]乐歆.PC制造业供应链西部化下的二级供应商评价与管理研究[D].上海交通大学，2017.

[2]易岚.基于供应链关系质量的质量管理绩效影响因素研究：以湖北企业为例[D].华中农业大学，2016.

[3]侯美.基于供应链网络整合视角下的供应商管理研究[J].现代商业，2018，000（024）：91-92.

[4]姜慧华.供应链视角下企业社会责任管理研究——基于利益相关者和复杂网络理论[J].中国物流與采购，2019（10）：69-73.