基于新时代背景下学校战略管理体系的构建与实施

金术超/北京亦庄实验中学副校长

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2020年是我国“十三五”规划的收官之年，也是“十四五”规划的谋划之年。科学有效的发展规划的制定，关系到“十四五”期间学校工作的方向和努力目标。学校“十四五”发展规划的制订，正处于中国社会进入新时代的重要时间节点，正处于实现教育现代化的关键阶段。

学校战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进学校的良性发展。学校发展规划的制定是学校战略管理体系的重要一环。在制定好发展规划的基础上，做好目标管理显得格外重要，战略目标管理关系到学校教育发展规划的实施质量，决定着学校发展的实效，也关系到学校在区域发展中所能承担和发挥的作用。本文以学校发展规划的制定与实施为研究内容，介绍一下新时代背景下学校战略管理体系构建与实施的研究与思考。

新时代背景下学校发展规划的制定

（一）学校发展规划的概念界定

做好“十四五”学校发展规划，首先要厘清“学校发展规划”概念的内涵与外延，这为发展规划的制定提供了内容与方向上的保障。

《辞海》中“规划”指的是谋划、策划的意思，也指较全面或较长远的计划。学校发展规划主要是指为实现特定的教育目标，进行具有战略性、比较全面的发展计划，是指导一个组织在一定时期的发展蓝图，是长远的、宏观的，具有谋划、筹划等特性。

综上所述，可以将学校发展规划概括为学校根据国家与所在地区教育发展的目标和战略规划，结合自身综合情况，对学校未来一段时间内的办学目标和达成目标的任务、手段、策略和支持条件等的整体规划。

此外，要厘清“规划”与“计划”的区别与联系。“计划”是对未来一段时期的工作做出部署和安排，涉及做什么、什么时间做、在什么地点做、谁来做以及怎样做等具体问题。计划是微观的，比较具体，包含实施方案、具体措施等。“发展规划”的有效落地实施离不开“计划”，科学有效的“计划”必将助力“发展规划”的实施。

（二）学校发展规划制定的理论基础和政策依据

1.学校发展规划制定的理论基础

哈佛大学的辛西娅·蒙特格马利（Cynthia Montgomery）认为，“为组织定义和表述一个清晰而鼓舞士气的目的是战略管理者工作的核心”。依据蒙特格马利的观点，组织传达的目的必须强调以下问题：“组织做什么？”“组织为谁？”“什么使其区别于其他组织？”如果组织的利益相关者与组织目的相关联，这样的目的将非常激励人心。

发展规划的制定与实施离不开对规划目标的管理。目标管理是20世纪50年代中期出现于美国、以“科学管理之父”泰勒的科学管理和行为科学理论为基础而形成的一套管理制度。“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中首先使用了这个概念。德鲁克认为，一个组织的目的和任务必须转化为目标，如果一个领域没有明确的目标，则这个领域必然被忽视。目标管理最大的好处是，能够使员工控制自己的绩效，激励员工尽自己最大的努力把工作做好。这种方式让每个员工根据总目标的要求，自己制订并努力达成个人目标，从而促进总目标的实现。

2.学校发展规划制定的政策依据

学校发展规划要体现时代性、先进性，这就要求在制定发展规划之前要厘清国家、省市区的发展规划，让学校发展规划的制定能够顶天立地，既符合国家未来一段时间发展的方针，不致于规划实行两年后就不再适应发展需要，还要符合当地的发展实际情况，不能过于理想化，并在结合现有条件的基础上，做最大的努力，力争学校在新的一个五年规划实施结束时上一个新的台阶。

（三）学校发展规划制定的基本原则

学校发展规划制定是一项大工程，需要有专门的项目组负责统筹规划与实施，这就需要我们在制定学校发展规划中要明确基本原则，确保规划制定的实效。

客观性。客观分析办学历史，在继承中发展。编制学校发展规划必须用唯物主义的历史观，对学校的办学历史按其不同的阶段进行客观透彻地分析。只有秉持客观的态度，实事求是地分析学校不同时期办学的成功与失误，才能获取学校发展的宝贵经验。

科学性。从国家方针政策中寻求发展策略。编制学校发展规划必须遵照国家的方针政策，同时要研究政策，吃透政策，学会从政策中寻求策略。抓住政策所带来的机遇，借政策东风，培育学校的发展优势；用政策之力，克服学校发展中的困难。

可持续性。分解长远目标，渐变中产生突变。对学校发展的长远目标，应该分解成阶段性的子目标。而且子目标之间要体现进阶性，前一阶段的目标要为后一阶段的发展奠基，确保学校在相对稳定中寻求一个个突破，在渐变中产生一次次飞跃。

协调性。学校发展是复杂的系统工程，要理清头绪，弄清各项工作之间的有机联系和制约关系。要首先解决制约学校发展的主干问题、核心问题，为其他工作的顺利开展和学校整体目标的实现奠定基础，扫除障碍。

民主性。编制学校发展规划必须全员参与，凝聚全校师生的智慧和力量，还要征询家长代表、社区代表、专家等不同人群的意见和建议。在编制学校规划时，要发扬民主，广开言路，调动教职工的积极性，共同为学校发展献计献策。

（四）学校战略体系构建的基本思路

北京亦庄实验中学的学校战略管理体系的构建参照了企业战略管理体系的构建过程，即战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行、战略评估，五个阶段循环形成闭环（见图1）。

图1：企业战略管理体系

学校在战略洞察阶段主要是针对学校教育进行环境与价值分析，分析过程中可以借助SWOT分析法，针对学校的内部环境和外部环境对学校发展存在的优势、劣势、机遇、挑战等进行充分的分析，从而为学校发展战略的制定指明方向。

战略制定主要完成定目标、定策略，学校在整体分析、评估现有办学条件、办学效果的基础上，结合国家和地方的教育发展规划，明确学校3-5年发展战略方向，为未来发展指明方向。针对不同的战略目标给出适切的完成策略，以确保战略目标的有效达成。

战略解码是在学校长期发展战略的基础上制定出近一年的目标、策略，这个工作的进行有助于从宏观目标到微观目标的协同一致，且在一定程度上增加了目标的达成情况。

战略执行主要是学校各部门针对学校目标、部门目标开展有效实施，通过目标的实施促进目标的有效达成。

战略评估是针对实施效果利用评估工具进行复盘评估，通过对短期、中期、长期战略目标的复盘评估来再次审视战略目标的制定是否科学、合理，目标的实施是否有序、高效，目标的解码是否细致、到位等，让战略管理成为学校发展的有效行动过程，而不是演变为“纸上规划”。

新时代背景下学校战略目标的实施与评价

（一）新时代背景下的学校战略管理体系的有效协同

学校战略管理体系的科学制定与有效执行的前提是学校内要形成良性的学校治理结构，这是战略管理体系有效发挥作用的重要保障。我们在搭建新型学校治理结构后，如何更加有效地匹配与协同，有效进行学校发展规划制定与执行显得尤为重要。在构建新型学校治理结构后，我们着重开展战略规划及战略实施的研究，从使命、愿景、战略、目标、关键结果、任务等不同维度进行协调，梳理内在关系，搭建实施框架和实施路径（见图2）。

图2

“使命”陈述旨在为教职员工和利益相关者提供清晰的组织首要目的。“使命”陈述应该清楚地定义学校的长期目标。“愿景”陈述是对组织未来的美好期盼。“愿景”陈述会激励人心，获得教职员工的承诺，激励员工更加投入，并且提高组织绩效。“战略”陈述是具体指明一个确定时间范围内的发展方向和目标，具有极强的指向性与激励性。但战略与每天具体执行的工作之间还是存在时空分隔的现象。如何破解这一问题，值得我们每一位教育者思考。

我们在战略规划的基础上又进一步提出了相对短期的目标，让我们的工作更加聚焦在具体、关键的工作上。那么，如何有效地评估目标的达成情况呢？这里引入关键结果分析法，围绕每一个目标设定不同的关键结果，依据关键结果的达成情况，评估目标的实施效果，进而可以与学校战略规划、愿景和使命构建起密切的联系，形成良性互动。而每一个关键结果都会对应到具体的工作任务，从而形成了一个闭环的战略管理体系，保障各部门、各组织间形成密切的联系和良性的正向反馈。

（二）学校战略管理体系的有效实施

1.引入目标管理方法，助力新型治理结构良性运行

北京市十一学校及其联盟学校在创新运用“明茨伯格”组织结构理论的基础上，构建了适合新时代教育发展需求的现代化学校治理体系，构建了学校管理、级部管理、分布式管理、学科管理、个人管理等自组织。每个组织职责分明，组织内部能够良性运行，保障组织内各项工作有序高效完成。“明茨伯格”组织结构理论能够保障每一个层级的组织有效运行，但在联络各组织实现目标协同方面有一定的局限。基于此，北京市十一学校及其联盟学校积极探索让各个管理组织既能够实现目标协同，又能保障各组织灵活性、创新性、多样化发展的新方法。

我们开展了基于新型治理结构下的学校目标管理的实践研究，引入OKR（Objectives and Key Results）目标管理法，即目标与关键成果法。

通过OKR目标与关键成果法能有效地实现学校各层级间的管理目标的协同，完善和优化学校现有的治理体系，并依托OKR管理方法构建现代学校的目标管理体系，避免在目标管理中只强调“目标与结果”，而忽视“过程与整体”；实现既强调组织目标又重视个体目标，实现上下目标的持续协同，既有利于组织目标的实现，又能够很好地发挥个体主动性，从而激发教师与部门的能动性，实现学校治理体系的良性运转。

2.借助目标管理方法，助力学校战略管理体系高效运行

北京亦庄实验中学在构建现代化治理体系的基础上，开展目标管理研究，实现学校目标与部门、年级、个人目标横向和纵向协同，从而激发组织的活力，通过研究探索具有高效、合作、对话和协同效能的路径，有利于构建和完善现代化学校管理体系，为教育领域的变革提供一定的参照。

参照学校治理结构及学校治理体系，围绕学校战略管理体系各要素的关系，我们初步构建了学校的目标管理结构，并在此基础上，构建目标管理体系，让这一体系把“目标”“关键结果”“任务”与“战略”“愿景”“使命”紧密联系起来，从而形成了如图3所示的目标管理结构与体系。各部分间通过自上而下和自下而上的良性互动实现了目标对齐与协同，从而在保障提供工作效率和绩效的基础上，有效保障各子部门的灵活性、多样性和创新性。

图3

通过实施目标管理体系，学校内部更好地实现了目标协同（见图4、图5）。校级OKR在近期具有极强的指导性，与学校发展规划密切相连。各部门的战略管理体系中的战略规划、目标与校级的匹配度，在整个OKR协同联动中得到了进一步的检验与修正，部门OKR的实施同样也会促进和完善校级OKR的完成情况。

图5

图4中左侧的OKR联动势必会促进和带动右侧OKR的实施，而右侧的各单位OKR在实施过程中既对上一级OKR进行支撑，同时也能反馈修正、完善、更新上一级OKR的实施。

图4

我们在学校初步构建的现代化学校管理体系的基础上，通过课题研究对现有教育治理体系进行完善和优化，在明确学校目标管理体系设计原则和思路的基础上，探讨管理工具的引入策略，让教师自觉协同学校目标，而不是通过行政推动来实现目标协同。

小结

在教育现代化的研究道路上，我们一直在努力探索，努力探寻新理论、新思路、新方法来助力改革创新。在探索的道路上，我们遇到很多困难的同时，也解决了很多问题。在构建现代学校治理结构的基础上，构建了符合学校发展需求的治理体系。为了让该体系有序高效运行，学校开展了战略管理体系构建研究，并在此基础上初步构建了学校发展目标管理方法，从而为实现教育现代化管理提供了一个闭环研究路径，各部分间相互依存、相互促进、相互完善。一个值得期待的管理模式渐渐清晰起来。期待大家一起实践、一起检验与完善。