公立医院职能部门薪酬设计中基于“岗位分担”的国际岗位评价法应用

李厚颖 钟嘉莉 何晓云

近年来，按照《关于建立现代医院管理制度的指导意见》(国办发〔2017]67号)、《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》(人社部发〔2017〕10号)等文件要求，公立医院积极进行绩效改革，其中，职能部门的薪酬改革是重要组成部分，关系医院整体效益的提升，同时，职能部门具有管理和服务双重职能，由于工作情况难以完全量化，也是难度较高部分。本文通过分析职能部门实际运行环境，期望通过不同方式使用IPE岗位评价工具，获取较好的“人”的价值序列，从而确定“人”的薪酬水平[1]。

1 职能部门岗位评价与变相的“因人设岗”

岗位价值，其实质为岗位贡献度，本身可作为薪酬合理分配的重要基础。岗位评价引入，要求组织一岗一薪、按岗定薪，可使薪酬分配更为合理，有利于调动员工的积极性[2]。

虽提倡“以岗定编，以岗定人”，但体制内的职能部门，往往存在“二八”现象，即20%的人承担80%的工作任务，有些人不会干，岗位职责要求的事不一定能做；有些人不适合干，有履职能力但容易犯错误，出纰漏；有些人不想干，不求上进，满足于混日子。

这些现象是“人”的能力与素质问题造成，本应通过“优胜劣汰”机制解决，但由于无法像企业灵活地实现人员流动，最终改变“工作任务”流向成为管理者唯一选择。

这种流向并未遵循原来“岗位”设定的规则，而是遵循“人的能力”甚至“领导青睐”。于是“能者”将被指派更多任务，甚至是原本“庸者”的任务。“能者多劳”本无可厚非，但遗憾的是由于固化的“岗位等级”观念影响，管理者又很难把薪酬分配指向“能者”，造成“能者多劳”却“少得”，最终打击了积极性。

这其实是一种“变相的因人设岗”，它并非体现在“岗位数量”上，而是体现在“岗位职责”中，“能者”的岗位边界被随意扩大，“庸者”被随意缩小，隐蔽又极具破坏性。

“岗位评价”依赖清晰的岗位职责规划[3]，基于上述现象，即使进行了岗位评价，其结果很难适应实际多变的环境，衍生的薪酬体系也有欠公平。

2 实际环境下岗位评价的改善对策

经过深入分析思考，我们认为在当下的环境中，职能部门很难改变“变相的因人设岗”，实际也无需改变。“因岗设人”难以适应新时代管理环境的复杂多变、难以达到“人尽其才”和“人岗匹配”的初衷，工作任务流向的改变实际可看作一种应对变化的动态过程[4]，从这个层面看，“变相的因人设岗”有一定的合理性，我们要关注的应该是如何在这种环境下运用适合的工具，较好地找到“人”的价值序列，从而更好地指导绩效二次分配。

在一个部门中，大部分工作任务可以归纳为多种“职责”，这些“职责”经过长时间的归纳，是相对稳定的，成员通过个人能力完成工作任务，履行这些“职责”，有时是单个人履行，有时是多人合作，在合作过程中，每人的分担程度往往存在直观感受。

我们尝试把“岗位”看作是“职责”的容器，“岗位价值”由“职责”的价值积累形成，如果把岗位评价工具应用至“职责”上，再结合“分担”程度，“积累后”则可能得到一种与现实较为接近的“岗位”价值。这种“岗位”边界多变且交叉重叠，不是“标准化”的岗位，而其价值则可视作部门成员的个人价值。

3 IPE评价法概述

岗位评价使用得较多主要有岗位排序法、岗位分类法、要素比较法和要素计点法。目前国内应用最为广泛的是要素计点法，这类方法主要有海氏三要素评价法、国际岗位评价法(IPE)等[5]，本文选择IPE进行研究。

国际岗位评价法[6](International position evaluation，IPE)是最通用的岗位评估方法之一，最早由欧盟组织开发，它包含了对各行业岗位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。第二版IPE 有7个评估因素(对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、知识技能、解决问题、环境条件), 后经过大量科学提炼简化,发展到第三版。我们尝试“降维”使用该方法，直接评价“职责”。

4 基于“岗位分担”的IPE评价应用

4.1 应用的前提

基于上述的思考，我们做评价前先确定以下前提：①假设每个“岗位”只有一个“职责”，IPE对“岗位”评价，实际上是对“职责”进行评价；②部门有多少种“职责”，就相当于有多少个“岗位”；③部门所有成员可以只履行一种“职责”，也可以履行多种“职责”，相当于“一身兼多岗”；④所有“岗位”(职责)是允许“分担”的，可以一个人履行，也可以多个人合作，通过“百分比”表示分担份额，每个“职责”分担比例加起来不超过100%。

4.2 具体实施

下文以某单位薪酬管理项目团队为例，说明实施的具体过程。

4.2.1 梳理职责

项目团队实际要履行的5种职责，我们看成5个“岗位”。见表1。

表1 薪酬管理项目组职责表

这一步要注意梳理的是“团队的”职责而非“团队成员”的职责，一些带有“上下级”色彩的描述，如“指导科室成员……”的职责是不符合要求的。

在形成最终职责表前，应组织科室成员协商，既要把体现核心业务的职责描述清楚，也要对各个职责进行精简合并，例如在上表中，“项目组常规管理”其实包含了“科室资产管理”、“办公用品申领”、“各种文件转递、呈批、下发”等内容。

4.2.2 引入IPE评价

我们使用7因素版本IPE对5个“岗位”打分(相关评价方式及评价标准可另行查阅资料，本文不再详述)。由于不是常规使用，有些因素打分方式需要调整，例如：“工作责任因素”，应统一使用“范围”维度的第四级标准，打分结果见表2。

表2 薪酬管理项目组职责IPE评价表(部分)

4.2.3 分担“岗位”

该步骤可以与“4.2.2”同时进行，得到结果为团队成员对职责的分担程度，这里设计两种打分方式：

①按“参与级别”打分;②该方式要求对各项职责，设计几种容易理解的“参与级别”，例如：“主抓”、“主力”、“协助”、“轻度参与”、“不参与”五个级别，然后对每个级别设定规则，见表3。

表3 薪酬管理项目组“参与级别”标准表

表中有5种级别及使用规则，在处理某些“职责”时，允许缺省一些级别，相关比例由“下一级”适当分配。表4为示例中四位成员各个职责的分担情况。

表4 薪酬管理项目组职责分担情况表(部分)

该方式要求每位成员针对职责主观填入自己的百分比，如认为完全由自己承担，则在该项直接填“100%”，完全不参与则填“0%”。而且，对每项职责，不光为自己打分，还要为他人打分，最后通过截尾平均数法确定最终百分比。

要注意的是，打分有可能出现百分比之和大于100%的情况，此时应按每一位员工的百分比进行加权修正。

4.2.4 综合计算个人得分

经过两个步骤，我们已获得每个“岗位”IPE分数，以及每位成员分担“岗位”程度，将两者相乘，即为某成员在某“岗位”(职责)下的得分。最后把得分求和，即为成员最终评价分，示例结果见表5。

表5 薪酬管理项目成员IPE得分情况表 (分)

4.2.5 后续管理

员工最终评价分可用于衡量其对团队的相对价值，并应用在薪酬水平确定及绩效考核中。应定期对测评结果进行重测，以适应科室管理的变化。

5 方法优点

5.1 该方法有成熟的评价工具，可操作性强，“岗位分担比例”打分直观，容易理解，易于实施，难点在于部门职责梳理及IPE打分过程，但由于调整频率不高，难度是可控的。

5.2 从方法本身逻辑分析，它实际是一种适应了岗位边界多变与模糊的“岗位评价”，相当于适应了职能部门“变相的因人设岗”。①工作任务会流向更有能力的“人”，导致“能者”工作任务增加，本方法将判其“价值”增加，从而使薪酬增加，相当于能力越强，薪酬水平越高，简接体现了一种基于“胜任能力”的薪酬设计思路[7]。②基于IPE对岗位评价的科学性，在转化使用后，使每一个职责都能根据具体维度确定价值，结果具有一定客观性与权威性，容易让大家信服，而通过不同职责价值积累成的岗位价值，因为匹配到“人”，“人”的价值也容易得到理解和认同。

5.3 本方法相当于用三个因素去决定员工薪酬水平：职责的重要性(职责的IPE分值)、职责数量、分担程度，换了一种方式体现“多劳多得，优劳优得”，从而有利于引导以下行为。

5.3.1 更易接受工作量增加 三个因素决定员工薪酬水平，有效地引导员工主动增加工作职责，主动参与工作，迅速地建立起积极的工作氛围。

5.3.2 更易激发自我提高 员工想要在有限时间内完成更多职责，必然要增加效率，员工将自觉提升技能，改进方法，提升效率，节省更多时间，承担更多职责。

5.3.3 更易鼓励迎难而上 对于IPE分值高，难度大的职责，由于分值并不会频繁改变，承担该职责员工如果通过改进方法，使其难度降低了，在调整分值前，将获得超额绩效回报，激励效果显著。

5.3.4 更易促进管理提升 一种新的、高效的方法普及后，必然令对应职责变得简单并使IPE分值降低，有能力的员工将乐于挑战分值更高的职责，而逐渐把原来方法传授给其他成员，这时，相当于团队运用了一种新的模式履行职责，一旦形成良性循环，将推动管理水平提升。

5.3.5 更易应对突发任务与加强跨部门协作 能利用本法设计较为合理的“突发任务”绩效奖励，各类任务通过IPE评价出分值后，可向组织申请一笔较为合理的额外的绩效预算，并按“承担程度”确定成员间的分配，参与者再不会觉得多干了事却没有回报，有利于顺利调动人马，较好地完成任务。对于跨部门协作任务，同样可采取该方法，由各个部门参与者合理分享成果。