公立三甲医院业务科室综合考核体系的探索与实践

董 莹 邓金泉 赖 清

《国务院办公厅关于建立现代化医院管理制度的指导意见》提出，健全绩效考核制度，建立健全绩效考核指标体系，围绕办院方向、社会效益、医疗服务、经济管理、人才培养培训、可持续发展等方面，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、医疗质量安全、医疗费用控制、医德医风和患者满意度等指标。医院业务科室是医院实现其功能的最基本单元，客观评价业务科室运行状态是医院绩效考核体系的中心环节[1-2],如何评价临床科室是医院管理的重要工作[3-6]。目前公立医院精细化运营尚处于探索阶段，医院对科室管理的评价是粗放的、缺乏系统科学的评价体系[7-8]，在一些医院甚至是缺乏的[9]，随着医疗改革的深入，建立一套合理有效的临床业务科室综合考核体系是非常有必要的。建立一套符合医院实际情况，可引导职工围绕医院发展战略努力工作的临床业务科室综合考核体系，是目前我国公立医院医院管理者亟需解决的重点问题。本文以某省级公立三甲医院为研究对象，在综合分析业务科室临床综合考核、绩效考核相关文献资料的基础上，建立一套理论依据清晰、考核目标适宜、指标重点突出、评价结果公平可靠的业务科室综合考核体系，为医院绩效考核提供实证依据。

1 综合考核体系构建

1.1 考核指标体系制定方法

根据管理学原理，结合医院发展战略、建设目标和工作实际，采用文献研究、实地访谈、归纳总结等方法，参考医院管理相关政策文件、公立医院绩效考核相关论著，从综合管理、医疗业务管理、科研教学管理、学科人才建设4个方面确立了业务科室年度综合考核指标体系(见图1)，将上述4个方面的目标和要求细化成可以量化的指标，并设置了相应权重，以每个业务科室为考核单元，对业务科室进行考核。

图1 业务科室年度综合考核指标体系及权重

1.2 考核指标体系制定原则

内涵上，强调以病人为中心、以质量为生命指标、以政策为导向。业务科室年度综合考核总分1 000分，医疗业务管理500分，其中医疗质量管理占150分，体现了对医疗质量考核的重视。此外，根据公立医院绩效考核、高水平医院评审等政策要求调整考核指标。

实操上，强调公平性原则、可操作性原则、一致性原则。根据各业务科室工作性质特点(如外科、内科、医技科室业务及工作内容不同)，做好考核指标的细化和量化工作。部分指标考虑不同学科人才梯队差异，个性化定制学科科研考核细则，如“科研业绩量化细则”；“医疗质量综合考评”对手术科室、非手术科室、医技科室制定不同的考评量表。操作上，医技科室在医疗管理指标部分的应考核指标总分不含门诊、住院及手术考核指标，最终考核得分=考核实得总分/应考核指标总分×1 000，如此转换后，各科室最终考核得分可以相比较。

1.3 考核指标

1.3.1 千分制考核项目 考核指标体系包括4个一级指标、37个二级指标、95个三级指标。一级指标权重分别为：综合管理100分，医疗业务管理500分，科研教学管理300分，学科人才建设100分，共计1 000分。详细考核指标见表2。

1.3.2 设定违法违纪相关的“一票否决”项目22项。凡出现“一票否决”项目情形的，在考核得分中扣除200分，且不得参与年度星级科室评定。

1.3.3 考核得分计算 最终考核得分=考核实得总分/应考核指标总分×1 000，最终考核得分分为5级。五星：考核得分≥900分,且每部分得分均超80%(否则，降一级)。四星：800分≤考核得分<900分，且每部分得分均超70%(否则，降一级)。三星：700分≤考核得分<800分，且每部分得分均超60%(否则，降一级)。合格：600分≤考核得分<700分。基本合格：考核得分<600分。

1.4 考核指标体系的改进

①自2016年建立并实施业务科室年度综合考核制度以来，对考核体系进行了三次较大的调整，与时俱进、不断完善。2015年版为党风行风建设与从业规范(100分)、医疗业务管理(500分)、科研教学管理(300分)、综合管理(100分)。运行3年后，结合医院发展战略、高水平医院评审要求、“强学科、补短板”计划，对考核指标体系进行了调整，增设“学科人才建设”相关指标。调整后，2019年版为综合管理(100分)、医疗业务管理(500分)、科研教学管理(300分)、学科人才建设(100分)。②激励科室主动完成公益性任务、指令性帮扶任务，在公共卫生事件中主动作为等，设置加分项。科室人员参加援疆援藏援外的，按每人20分的原则给予科室加分。

2 综合考核评价实践

2.1 考核对象和资料来源

2.1.1 考核对象 考核评价对象为医疗业务科室，共计46个。根据科室业务性质进行分类考核，分别为手术科室18个、非手术科室22个，医技科室6个。促进医教研全面发展，持续改进医疗服务、提高工作质量和效率，保障科室业务、经济和政治安全运行。

2.1.2 资料来源 业务科室年度综合考核数据来源于医院年度医疗、教学、科研、学科人才建设、综合管理等相关数据。

2.2 考核周期和方法

2.2.1 考核周期 考核评价周期为年度考核，按自然年计算。一般在次年1月上旬完成上一年度的综合考核工作。

2.2.2 考核组织架构 成立业务科室年度综合考核工作领导小组和考核办公室。领导小组负责指导考核办开展工作，审议考核工作实施细则以及考核结果。考核办由考核指标相关职能部门成员构成(含医务科、护理部、科教科、组织人事科等管理部门)，负责拟定或修订考核工作实施细则，组织实施考核工作，结合医院实际对考核细则进行修订。考核办成员负责组织本部门相关考核指标的具体考核工作。

2.2.3 考核方法 各职能部门依据医院指定的《业务科室年度综合考核细则》开展考核工作。考核方法为定量评价和定性评价相结合。定量评价指标如医疗业务量、医疗质量、科研业绩、人才数据等，有明确的可查询的具体数据。定性评价指标如党风廉政建设情况、医德医风、行风评价等，需要相关管理部门进行检查，根据业务科室实际工作情况的记录材料而进行评价。

2.2.4 考核流程 ①业务科室做好日常工作记录，定期对照考核项目进行自查；针对存在问题制定持续改进措施，评估改进效果。②医院各职能部门按照相应分工对业务科室进行考核。考核办组织年度综合考核工作，将各业务科室考核指标按各职能部门的职责范围进行责任分解，各职能部门各负其责，通过查阅资料、现场检查、信息系统抓取数据等方式，形成各指标的考核数据。③考核办汇总，最终考核得分=考核实得总分/应考核指标总分×1 000，依据最终得分给各业务科室定星级。④考核办将考核结果逐一反馈至各业务科室，详细考核情况(含存在问题及改进意见等)一并向业务科室反馈。⑤业务科室对考核结果有异议的，可在2个工作日内向项目考核职能部门提出；职能部门需在2个工作日内予以答复。⑥考核办根据职能部门反馈后需要调整的指标得分，审核汇总最终考核结果。必要时由考核办组织相关考核部门对考核情况进行讨论或复议。⑦考核结果呈报医院审议。

2.3 考核结果应用

获评五星级、四星级、三星级科室的予以挂牌，有效期1年。考核结果作为年度科室评先评优的重要依据，考核评定为“三星级科室”及以上科室可参加医院本年度评先评优；年度考核出现“一票否决”项目的科室，取消其星级科室与年度评先评优资格。考核结果与科室年度绩效奖、科主任职务津贴、护士长职务津贴挂钩。考核结果与科室员工评先指标挂钩，亦是科室主任任期目标考核的重要参考依据。

3 效果

3.1 建立了一套较为科学合理的考核体系

①指标权重设置合理。“医教研”考核指标占80%，与大学附属医院定位相符，体现了教学附属医院的主要职能。②考核方式上改变传统凭印象的主观的行政考核，采用多部门联动、临床科室广泛参与的综合考核，认可度高。此外通过查阅资料、现场检查、信息系统抓取数据等多种方法完成考核，整个过程比较客观。③考核结果用数据说话，考虑了不同系列科室存在业务差异，考核指标适用性有所不同，在最终得分计算上进行了标准化处理，使考核结果有可比性。④考核结果有反馈、反馈调整有审核，数据可追溯查询，考核相对公平公正。

3.2 综合考核取得了良好效果

①完善了医院内部的沟通机制。在实践中完善内部沟通机制是综合考核得以顺利实施的重要环节，及时、逐层传递考核发现的问题[10]。强调考核结果的运用与反馈，对业务科室和医护人员起到了正激励作用，对业务科室的医教研全面发展发挥了良好的引导作用，同时督促科室强基础、提内涵、补短板，为医院的可持续发展夯实了基础。年度综合考核连续实施4年以来，临床业务科室获评星级科室数量明显增加，2016年星级科室11个，2017年星级科室12个,2018年星级科室16个，2019年星级科室21个，充分调动了医务人员的积极性。②职能部门履职更加有力，业务科室临床水平与管理水平不断提升，初步建立持续发展的长效机制。考核相关职能部门紧密配合、相互协作，提升了管理的精细化和权威性，最终实现医院的良性运行与有效管理。③促进了学科发展，学科实力明显提升。近五年，医院获评广东省重点专科1个、广东省高水平临床重点专科2个、广东省重点实验室1个。医院门诊人次、出院人次与住院手术量显著增加，医疗质量水平显著提升，服务质量与患者满意度明显提高。

4 讨论

4.1 综合考核体系的建设是一个循序渐进的动态过程

医院各临床业务科室性质不同，学科发展也不平衡，考核指标量化的科学性和精确性仍需探索[11]，综合考核体系的建设必然是循序渐进的动态过程。在一段连续时间内，至少一年之内考核的内容、标准、方法应保持一致性[12]。完善指标体系框架、定期收集数据、系统报告评价结果是发现问题，进而加强医院管理，最终实现考核评价科学化、合理化、常态化的重要措施。公立医院需积极适应外部政策要求，不断改进、提升公立医院内部考核体系，将外部政策考核指标有效融合到医院内部综合考核体系中，为执行外部评价政策提供可行的基础平台。本研究的不足之处主要有：目前没有按科室类别(手术科室、非手术科室、医技科室)设置考核体系，还有待进一步完善。

4.2 顺应公立医院绩效考核要求，积极调整优化考核指标体系，是医院可持续发展的时代要求

随着我国公立医院改革深化以及公立医院绩效考核的全面推行，医院业务科室年度综合考核指标体系也应优化完善，结合政策要求与医院实际优化指标，并与科室充分沟通，形成目标共识[13]，以调动广大职工的积极性来完成医院目标任务。医院实际，即医院所处的发展阶段、医院的发展目标、医院承担的社会责任等情况。本文的综合考核以医疗管理指标为主，同时也注重对医疗质量与安全管理、学科建设和人才培养的评价，这些指标有效衔接了政策制度，具有显著的时效性，更契合公立医院可持续发展的时代要求。同时，考核指标引入了对业务科室参与社会公益活动的考核，有助于减少指令性医疗任务与科室日常医疗工作间的冲突。

4.3 实行年度综合考核，是医院实现管理目标的一个重要抓手

良好的科室管理是医院管理的基础[14]，综合考核作为一个管理工具，体现了管理过程、管理结果[15]。业务科室综合考核的指标和权重，是医院发展战略和目标的体现，亦为科主任完成重要工作任务提供了明确指引，明确了科室的关键工作任务。完善的临床业务科室考核，既有助于提升业务科室凝聚力，也能促进职能部门管理效率的提升，从而提高医院职工的积极性和创造性，推进医院战略的层层落实以及学科和品牌建设。通过实行业务科室年度综合考核，我院加强了一线业务科室与职能部门的沟通，通过考核结果反馈，更直观地呈现业务科室的优势与短板，促进业务科室强基础、补短板。同时，树立先进科室的典型。在每年度医院工作会议上，五星级科室做专题报告，分享科室在医疗、教学、科研、学科人才建设等方面丰富的经验，有效加强了业务科室之间的交流。考核结果运用力度还有待进一步加强，考核结果与科室每月绩效挂钩是接下来努力的实践方向，更有利于提升医院精细化管理水平,形成动态的正激励，促进医院的持续发展。

4.4 综合考核中信息化的重要性

业务科室综合考核工作在每年年底完成，时间紧，任务重，需汇总统计数据量大，尤其是各科室的医疗业务和财务数据。涉及医院工作的多个方面与环节，其中量化数据在医院信息系统的准确提取是综合考核工作能否按期完成的关键[16]。