福州石油：“两力”提升有秘诀—专访中石化森美（福建）石油有限公司福州分公司党委书记、总经理陈加彬

文／周志霞

提升单站销量和人均零售量，是万吨站数量稳步增加的关键因素。

作为福建省会城市，福州区域市场良好。经过多年的发展，福州石油在营的117座加油站中，年销量达到万吨的油站就有18座。

2020年，福州石油荣获了中国石化“百日攻坚创效”行动50强地市公司称号，在中国石化销售企业“两力”排名中，位列综合竞争能力第12名、发展进步能力第38名。

经营创效水平年年稳步提升，福州石油是如何做到的呢？今后又将面临怎样的压力？对此笔者专访了中石化森美（福建）石油有限公司福州分公司党委书记、总经理陈加彬。

Q 加油站服务指南：陈总，您好！据我了解，咱们福州石油加油站目前有117座，其中有18座是万吨站，呈现稳步增加的态势。您觉得，我们的优势是什么？

A 陈加彬：总体来说，万吨站能做得好，首先要归功于作为省会城市，福州的经济发展好，区域的市场好，具有较多的车流量；其次，中国石化在福州有先发优势，较早地占据了优越地理位置，加油站周围的商圈比较好，用户具有一定的购买力。

Q 加油站服务指南：除了这些客观因素外，我们后期在发展的过程中，又采取了怎样的措施？

A 陈加彬：中国石化这几年一直在实行“一站一策”，福州石油针对不同区域加油站周边的消费群体采取了不同的策略。比如，我们针对二环、三环或者高速公路上柴油销量较大的加油站，以差异化服务将柴油量做大；针对主城区的加油站，以提升汽油销量为主。

为了将汽油销量做大，福州石油针对主城区的加油站做了三种优化。一是在加油站分布方面，尽量做到全品种，每台加油机均可加注92、95、98号油品，确保任何一台加油机都可以满意顾客的需求；二是对加油站机进行升级换代，配备了流速控制度较高的油枪，可以满足任何车型，一方面确保无安全隐患，另一方面有效提升加油站的通过率；三是优化库容，将一些加油站30吨的汽油罐更换为50吨，配送次数少了，进一步提升了加油效率。

Q 加油站服务指南：相对来讲，我们在发展的同时对万吨站应该会有更高的要求吧？

A 陈加彬：销售企业衡量一个地市公司的战斗力，最重要的是看它的经营质量高不高，也就是零售销量。万吨站，是一个加油站综合竞争力的重要标志。如果具备效应但靠降价得来的年销量万吨，说明这个站的经营质量不高。我们对万吨站的要求，既要追求量的增长，又要追求质的提升。所以，在管理万吨站的时候，我们追求的核心目标是量利兼收、量效兼顾。也就是说，如果价格卖得很低，量上去了不行；但为了追求价格，毛利很高也不行，销量流失了。这两个极端都不行。我们追求的目标是，尽量以最低的折扣、最低的成本，实现最高的毛利。

Q 加油站服务指南：在经营过程中，你们是如何实现上述要求呢？

A 陈加彬：在经营过程中，如果要把量卖上去，可能价格就要降下来。如果不降价，可能量又提不上去。这确实比较矛盾。由此，我们针对一些万吨站，一些条件好的大站，从提升单站的销量和人均零售量入手。比如，福州石油现在的平均单站销量近6000吨，人均零售量792吨，接近800吨。如何进一步提升单站销量和人均零售量，就需要从机制入手了。

第一，落实联量薪酬分配机制。员工每个班次加了多少油，工作卡上都能及时显示，通过联量来发挥多劳多得的即时激励作用，不断调动工作积极性与主动性，让奋斗者既有成就感又有获得感。

第二，从非油品的奖励中体现。卖多少非油品，按比例抽成，当天结算并在微信群里即刻兑现。这样的奖励方式最大的好处就是，能够形成落后、赶超的积极氛围。同时，如果出现异常情况，有利于相关责任人在最短的时间内解决问题。

◇提升单站销量和人均零售量，需要靠党建引领。

第三，排班也是一种按劳分配的方法。工作勤快的，熟练程度好的，营销能力强的员工，尽量安排在白天高峰期的班次上，能力一般的则安排上晚班。因为卖出去的油是与当天的工资挂钩的，所以公司提倡要将好刀用在刀刃上。

激励机制的改革迸发出来的劳动积极性是内在的，是持久的，也是最可靠的。员工们努力服务顾客，销量自然就上去了。

Q 加油站服务指南：2020年经济形势受疫情影响很糟糕，今年相对来讲会好很多。今年，咱们公司完成任务目标会有一些压力吗？

A 陈加彬：今年总体来说，整个外部的形势和市场环境比去年要好，但是各项任务指标水涨船高，由此，经营方面面临着较大的创效压力。这也是公司高质量发展的必然要求。另外，就是销量方面的压力。虽然福州石油近几年整体排名靠前，但每年都是顶着压力撑过来的，神经还是要时刻紧绷着。

Q 加油站服务指南：除此之外，大家都知道网络发展是企业的生命线。在这方面的工作，公司是否会有一定压力？

A 陈加彬：网络发展，是我们的生命工程以及饭碗工程。因为是省会城市，网络发展的难度也就更大，竞争也激烈，政府监管的力度也更为严苛。所以，网络发展关键还是要找一条便捷之路。我们现在提出的发展目标是，轻资产、快落地、早见效。

轻资产方面有两种方式。一种是把闲置的土地跟政府置换。这样盘活了闲置资产增加了网络布点，同时政府实现了重新规划。这是双赢之举。另外一种是合资合作。我们与当地有土地资源的相关部门合作，租他们的地建加油站，这样成本相对还可以承受。我们今年计划开发8座加油站，但能不能如期投营，这是关键。如果这些网络不能及时投产，就会变成资产性费用，这方面的压力非常大。但是我们不会回避，必须迎难而上，竭尽全力把每个发展项目落实落地。

Q 加油站服务指南：在未来工作中，党建作用发挥将更为明显吧？

A 陈加彬：我们将按照习总书记提出的立足新发展阶段，贯彻新发展理念，打造新发展格局，实现企业的高质量发展。这就要求我们持续提高员工的工作积极性，重点抓提升单站销量和人均零售量，关键的则是党建引领。我们始终要求围绕经营抓党建，抓好党建促发展。近两年，福州石油的党建工作始终围绕着六个字：务实、融合、创新。

以务实为工作的落脚点。不能为了党建而做党建，绝不能走形式。比如，近期我们开展助廉行动，包括加油站的“零违规”承诺等。通过这种高质量的监督，让廉洁从业的意识逐步建立起来，让广大员工做到思想统一、步调一致。

党建要与经营有效融合。党建工作一定和经营管理工作融合互促，绝不能两张皮。在这个过程中，要以问题为导向，让每一名党员发挥先锋模范作用，发挥党支部的战斗堡垒作用，让鲜红的党旗高高飘扬在经营一线。

抓创新不问“出身”。这是习近平总书记来闽考察调研时提出的要求。现在就看谁能抢抓机遇，谁有这样的担当和使命感，谁有这样的能力做好。对于油品销售企业，创新的方式有很多，营销可以创新，组织活动方面也可以创新。以前总是搞五一劳动竞赛这类活动，现在我们扩宽思路，把营销活动延伸到社区、延伸到客户。比如，三八节与社区搞一些活动，一方面可以打响品牌的知名度，另一方面可以与社区的住户处好关系，便于交流。这些接地气的做法，都在一定程度上促进了企业的发展。在创新方面，我们正在做更多不同的尝试。

Q 加油站服务指南：中央提出碳达峰和碳中和目标后，各行各业都在执行。中国石化集团公司对我们销售企业也会相应有所要求，这方面公司有怎样的进展？

A 陈加彬：公司时刻牢记“绿水青山就是金山银山”的发展理念，同时深刻领会集团公司“一基两翼三新”产业格局内涵的基础上，加氢站和光伏发电项目的建设是势在必行、大势所趋，其紧迫性、重要性亦不言而喻。福州石油今年的目标是建成一座加氢站，但目前仍然面临着几点困难。

第一，从政府层面，目前没有一个统一审批监管的办法。因为福建省还没有建成加氢站的先例，导致福州市相关政府部门在项目审批方面仍需理顺流程。由此，只能由我们牵头协同政府的审批部门，比如像应急管理、消防部门，去浙江、上海这些已经建成加氢站并投入运营的地方取经。

第二，从项目本身运营的角度来说，最大的问题是当下的投入产出不匹配，特别是如果单独建一座加氢站更是如此。由此，我们目前的思路是可以把加油站、油氢合建站做进去。这样一来，可通过加油站的利润来养活加氢站，通过加油站的员工把加氢监管起来，这样可以分摊加氢站的运营成本。

总之，在市场没有成熟之前，需要一个培育的过程，未来三五年能够见效应该算是比较快的。即便如此，我们也要放眼未来，拥抱能源革命，按照中国石化集团公司提出的能源产业转型要求，加快企业向“油气氢电服”综合加油站转型。我们切实履行央企社会责任，为实现习近平总书记提出的碳达峰、碳中和目标做出我们应有的贡献。