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福州石油:“两力”提升有秘诀—专访中石化森美(福建)石油有限公司福州分公司党委书记、总经理陈加彬

2021-07-07周志霞

加油站服务指南 2021年6期
关键词:零售量单站福州

文/周志霞

提升单站销量和人均零售量,是万吨站数量稳步增加的关键因素。

作为福建省会城市,福州区域市场良好。经过多年的发展,福州石油在营的117座加油站中,年销量达到万吨的油站就有18座。

2020年,福州石油荣获了中国石化“百日攻坚创效”行动50强地市公司称号,在中国石化销售企业“两力”排名中,位列综合竞争能力第12名、发展进步能力第38名。

经营创效水平年年稳步提升,福州石油是如何做到的呢?今后又将面临怎样的压力?对此笔者专访了中石化森美(福建)石油有限公司福州分公司党委书记、总经理陈加彬。

Q 加油站服务指南:陈总,您好!据我了解,咱们福州石油加油站目前有117座,其中有18座是万吨站,呈现稳步增加的态势。您觉得,我们的优势是什么?

A 陈加彬:总体来说,万吨站能做得好,首先要归功于作为省会城市,福州的经济发展好,区域的市场好,具有较多的车流量;其次,中国石化在福州有先发优势,较早地占据了优越地理位置,加油站周围的商圈比较好,用户具有一定的购买力。

Q 加油站服务指南:除了这些客观因素外,我们后期在发展的过程中,又采取了怎样的措施?

A 陈加彬:中国石化这几年一直在实行“一站一策”,福州石油针对不同区域加油站周边的消费群体采取了不同的策略。比如,我们针对二环、三环或者高速公路上柴油销量较大的加油站,以差异化服务将柴油量做大;针对主城区的加油站,以提升汽油销量为主。

为了将汽油销量做大,福州石油针对主城区的加油站做了三种优化。一是在加油站分布方面,尽量做到全品种,每台加油机均可加注92、95、98号油品,确保任何一台加油机都可以满意顾客的需求;二是对加油站机进行升级换代,配备了流速控制度较高的油枪,可以满足任何车型,一方面确保无安全隐患,另一方面有效提升加油站的通过率;三是优化库容,将一些加油站30吨的汽油罐更换为50吨,配送次数少了,进一步提升了加油效率。

Q 加油站服务指南:相对来讲,我们在发展的同时对万吨站应该会有更高的要求吧?

A 陈加彬:销售企业衡量一个地市公司的战斗力,最重要的是看它的经营质量高不高,也就是零售销量。万吨站,是一个加油站综合竞争力的重要标志。如果具备效应但靠降价得来的年销量万吨,说明这个站的经营质量不高。我们对万吨站的要求,既要追求量的增长,又要追求质的提升。所以,在管理万吨站的时候,我们追求的核心目标是量利兼收、量效兼顾。也就是说,如果价格卖得很低,量上去了不行;但为了追求价格,毛利很高也不行,销量流失了。这两个极端都不行。我们追求的目标是,尽量以最低的折扣、最低的成本,实现最高的毛利。

Q 加油站服务指南:在经营过程中,你们是如何实现上述要求呢?

A 陈加彬:在经营过程中,如果要把量卖上去,可能价格就要降下来。如果不降价,可能量又提不上去。这确实比较矛盾。由此,我们针对一些万吨站,一些条件好的大站,从提升单站的销量和人均零售量入手。比如,福州石油现在的平均单站销量近6000吨,人均零售量792吨,接近800吨。如何进一步提升单站销量和人均零售量,就需要从机制入手了。

第一,落实联量薪酬分配机制。员工每个班次加了多少油,工作卡上都能及时显示,通过联量来发挥多劳多得的即时激励作用,不断调动工作积极性与主动性,让奋斗者既有成就感又有获得感。

第二,从非油品的奖励中体现。卖多少非油品,按比例抽成,当天结算并在微信群里即刻兑现。这样的奖励方式最大的好处就是,能够形成落后、赶超的积极氛围。同时,如果出现异常情况,有利于相关责任人在最短的时间内解决问题。

◇提升单站销量和人均零售量,需要靠党建引领。

第三,排班也是一种按劳分配的方法。工作勤快的,熟练程度好的,营销能力强的员工,尽量安排在白天高峰期的班次上,能力一般的则安排上晚班。因为卖出去的油是与当天的工资挂钩的,所以公司提倡要将好刀用在刀刃上。

激励机制的改革迸发出来的劳动积极性是内在的,是持久的,也是最可靠的。员工们努力服务顾客,销量自然就上去了。

Q 加油站服务指南:2020年经济形势受疫情影响很糟糕,今年相对来讲会好很多。今年,咱们公司完成任务目标会有一些压力吗?

A 陈加彬:今年总体来说,整个外部的形势和市场环境比去年要好,但是各项任务指标水涨船高,由此,经营方面面临着较大的创效压力。这也是公司高质量发展的必然要求。另外,就是销量方面的压力。虽然福州石油近几年整体排名靠前,但每年都是顶着压力撑过来的,神经还是要时刻紧绷着。

Q 加油站服务指南:除此之外,大家都知道网络发展是企业的生命线。在这方面的工作,公司是否会有一定压力?

A 陈加彬:网络发展,是我们的生命工程以及饭碗工程。因为是省会城市,网络发展的难度也就更大,竞争也激烈,政府监管的力度也更为严苛。所以,网络发展关键还是要找一条便捷之路。我们现在提出的发展目标是,轻资产、快落地、早见效。

轻资产方面有两种方式。一种是把闲置的土地跟政府置换。这样盘活了闲置资产增加了网络布点,同时政府实现了重新规划。这是双赢之举。另外一种是合资合作。我们与当地有土地资源的相关部门合作,租他们的地建加油站,这样成本相对还可以承受。我们今年计划开发8座加油站,但能不能如期投营,这是关键。如果这些网络不能及时投产,就会变成资产性费用,这方面的压力非常大。但是我们不会回避,必须迎难而上,竭尽全力把每个发展项目落实落地。

Q 加油站服务指南:在未来工作中,党建作用发挥将更为明显吧?

A 陈加彬:我们将按照习总书记提出的立足新发展阶段,贯彻新发展理念,打造新发展格局,实现企业的高质量发展。这就要求我们持续提高员工的工作积极性,重点抓提升单站销量和人均零售量,关键的则是党建引领。我们始终要求围绕经营抓党建,抓好党建促发展。近两年,福州石油的党建工作始终围绕着六个字:务实、融合、创新。

以务实为工作的落脚点。不能为了党建而做党建,绝不能走形式。比如,近期我们开展助廉行动,包括加油站的“零违规”承诺等。通过这种高质量的监督,让廉洁从业的意识逐步建立起来,让广大员工做到思想统一、步调一致。

党建要与经营有效融合。党建工作一定和经营管理工作融合互促,绝不能两张皮。在这个过程中,要以问题为导向,让每一名党员发挥先锋模范作用,发挥党支部的战斗堡垒作用,让鲜红的党旗高高飘扬在经营一线。

抓创新不问“出身”。这是习近平总书记来闽考察调研时提出的要求。现在就看谁能抢抓机遇,谁有这样的担当和使命感,谁有这样的能力做好。对于油品销售企业,创新的方式有很多,营销可以创新,组织活动方面也可以创新。以前总是搞五一劳动竞赛这类活动,现在我们扩宽思路,把营销活动延伸到社区、延伸到客户。比如,三八节与社区搞一些活动,一方面可以打响品牌的知名度,另一方面可以与社区的住户处好关系,便于交流。这些接地气的做法,都在一定程度上促进了企业的发展。在创新方面,我们正在做更多不同的尝试。

Q 加油站服务指南:中央提出碳达峰和碳中和目标后,各行各业都在执行。中国石化集团公司对我们销售企业也会相应有所要求,这方面公司有怎样的进展?

A 陈加彬:公司时刻牢记“绿水青山就是金山银山”的发展理念,同时深刻领会集团公司“一基两翼三新”产业格局内涵的基础上,加氢站和光伏发电项目的建设是势在必行、大势所趋,其紧迫性、重要性亦不言而喻。福州石油今年的目标是建成一座加氢站,但目前仍然面临着几点困难。

第一,从政府层面,目前没有一个统一审批监管的办法。因为福建省还没有建成加氢站的先例,导致福州市相关政府部门在项目审批方面仍需理顺流程。由此,只能由我们牵头协同政府的审批部门,比如像应急管理、消防部门,去浙江、上海这些已经建成加氢站并投入运营的地方取经。

第二,从项目本身运营的角度来说,最大的问题是当下的投入产出不匹配,特别是如果单独建一座加氢站更是如此。由此,我们目前的思路是可以把加油站、油氢合建站做进去。这样一来,可通过加油站的利润来养活加氢站,通过加油站的员工把加氢监管起来,这样可以分摊加氢站的运营成本。

总之,在市场没有成熟之前,需要一个培育的过程,未来三五年能够见效应该算是比较快的。即便如此,我们也要放眼未来,拥抱能源革命,按照中国石化集团公司提出的能源产业转型要求,加快企业向“油气氢电服”综合加油站转型。我们切实履行央企社会责任,为实现习近平总书记提出的碳达峰、碳中和目标做出我们应有的贡献。

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