全面预算管理在国有集团企业的应用研究

王汉滨

（广西财经学院，广西 南宁 530003）

一、全面预算的含义及特点

全面预算是在企业战略目标的引领下，在对未来经营环境合理分析的前提下，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资本运作等活动的具体计划安排，利用预算对企业现有的各种资源进行优化配置，最大程度地利用这些资源，使其更好地为企业带来经济效益。对企业的经营过程进行动态的分析与控制，对预算执行的结果进行考核与评价，以期达到最终企业战略目标的一种管理活动。经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算等共同构成企业的全面预算。全面预算包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算。

全面预算的本质是企业管理控制的一项工具，是一种手段。这意味着预算是企业为了促进实现企业经营目标所采用的一种管理与控制的方法，这种方法可以有效地控制企业在经营发展过程中可能出现的风险。全面预算实施的过程，就是企业不断地使用控制与管理手段，使企业当前阶段所处的经营环境与企业现阶段所掌握的资源与企业最终想要实现的经营目标之间实现一种动态平衡的过程。在这一过程中，也是企业不断控制风险的过程。

全面预算管理作为一种现代化管理手段，有以下三个方面表现：预算管理需要全员参与，预算方案需要全方位覆盖，预算的执行需要全过程进行分析与控制。预算的全员参与，是指企业内部的各部门、各单位等，上至最高管理层，下至集团企业的各个员工，都要纳入到全面预算管理体系之中。预算方案的全方位覆盖，是指企业的生产经营、投资决策、资本运作等一系列活动，以及企业生产的各个环节，企业的人、财、物都要纳入到企业的预算管理体系之中。因此，企业的全面预算也是由财务预算、投资预算、筹资预算、经营预算等预算交互使用，互相紧密联系而构成。预算执行的全过程分析与控制，是指企业的各项活动的一整套过程都要纳入全面预算制度体系之中，并且在这一过程中要不断地进行分析与控制。

由于仅用文字难以较为直观地展现全面预算管理组织体系的框架，图1展示一个比较普遍的预算管理体系架构，但在实际中根据企业的不同情况，组织架构也会有所不同。

图1 预算管理体系架构

二、国有集团企业全面预算管理的现状及问题分析

最近出台的国家“十四五”规划当中，提出了要加快国有经济结构调整与优化，从而推动国有集团企业从根本上符合中国特色现代企业的要求，这就使得国有集团企业应当增强其各方各面的综合能力，强化其在国有经济中的战略支撑的作用。这就要求国有集团企业不断完善和优化内部体系，不断推进落实国资委下达的全面预算管理制度建设的要求。近年来，虽然我国大多数的国有集团企业都实行了全面预算管理制度，但是由于对全面预算管理制度的了解不够深入，对全面预算管理制度也并没有给予充分的重视与支持。许多国有集团企业虽然实施了全面预算管理计划，但是几乎都流于形式，并没有起到什么实质上的作用。部分国有集团企业由于长期受到传统管理思想的影响，全面预算管理制度在不断推进过程中也出现了许多问题和不足，脱离实际的预算编制，效率低下的预算工作模式，等等，种种迹象表明我国国有集团企业的全面预算管理体系仍需要不断完善和发展。现罗列出几个较为主要的问题进行分析。

1.国有集团企业所制定的预算目标与实际相脱节

首先，由于集团管理者对全面预算管理认识程度不够，偏向于依赖传统的管理模式，即意味着集团企业的管理层采用了高度集权的管理方式，预算目标的设定模式采用自上而下的方式，战略规划的设置往往是由管理层决定，预算编制时往往是参考集团企业领导所制定的战略目标，企业管理层与下面的部门、单位、子公司之间缺乏沟通交流，导致上级无法了解下级所能最大程度完成的指标，无法明确下级的具体工作安排。下级仅仅是接收到一些数字指标，对上级的战略意图不了解，进而使得全面预算业绩目标制定不合理，导致预算执行性不到位。这也容易导致上年完成情况较好的单位或部门，今年可能会有更多的预算，去年完成情况不好的单位或部门，今年预算可能会减少的不公平现象。由于集团企业下辖全资控股子公司众多，涉足较多的业务领域，并且各个公司的经营状况与生产模式不太相同，预算目标的制定有一定难度。上下级缺乏沟通，指标设定太高，使预算设定所要完成的目标与他们实际的完成能力相差甚远，就会失去预算管理的激励作用。目标设置过低会导致过于保守，预算编制不符合实际情况，使预算执行缺乏可靠的对比依据，预算管理失去了绩效考核功能，导致集团企业的战略目标与各子公司的日常经营活动就不能有机结合。这将不可避免地造成目标短期化，创新能力不足，可持续发展能力减弱。

2.部门之间协作不畅

现阶段，许多国有集团企业虽然实施了全面预算管理制度，但是重视的程度远远不足。许多国有集团企业的预算工作还停留在由集团企业的财务部主导，其他部门或单位相配合实施的阶段。这样的执行模式，容易导致许多国有集团企业的管理层及各部门认为全面预算管理是财务部的职责范围，其他部门认为预算编制和管理控制及考核与自己无关。各部门对预算管理的工作不重视，认为做全面预算管理是加重了负担，会出现抵触心理。在编制预算时往往会出现员工没有预算意识，不了解预算编制的目的，不积极配合。此外，预算的工作都落在了财务部头上，导致财务部工作繁多，很可能在对全面管理制度的落实上精力不足，效率低下。这样的预算模式会使预算组织的协同性不足，导致公司难以优化资源配置，容易导致目标短期化。然而，全面预算的内容涉及公司的各个角落，与集团公司所有人都密切相关。

3.全面预算管理的信息化水平较低

目前许多国有集团企业主要还是依靠Excel等电子表格作为全面预算管理数据汇总的主要工具之一，这样的预算编制汇总时间长，效率低下，没有发挥现代信息系统的优势。随着国有集团企业的不断发展，企业的业务将会越来越繁多，全面预算的内容与形式也将会越来越复杂。仅仅依靠Excel等电子表格的形式，无法让集团企业第一时间获得预算执行的结果。这种做法需要将相关财务软件中的数据导出后，用Excel等电子表格将实际数据和预算目标作对比，这会给预算人员带来极大的工作压力，并且会导致分析与考核的时间严重滞后，失去了预算管理执行的及时性，不能满足集团企业提升质量效率的要求，最终也会造成国有集团企业全面预算难以达到预期的效果。

4.预算编制定额方面存在欠缺

预算编制的定额在一些国有集团企业的一些业务方面较难确定。例如一些投标项目，在还未中标之前没有办法得出预算指标。并且需要在年初编制出未来一年需要完成的任务，如何对各个项目编制出合理的定额是一个难度较大的问题。一些定额指标仅仅是通过管理层的主观判断得出的，并无强力的数据支撑。

5.预算指标不够明确

国有集团企业在设置预算考核指标时，往往流于形式，并且指标的设置较粗放。上级设置了一系列指标后，下放到业务部门往往仅剩一些收入、利润等基础指标。而业务部门对全面预算管理的这些指标了解也不够透彻、不够全面，使得这些指标形同虚设，起不到预期的效果，也增加了负担。

三、国有集团企业全面预算管理制度的优化建议

1.目标的设定上下级共同商定

“十四五”规划中要求国有集团企业加快建立现代财政制度，对全面预算管理制度要深度改革，对预算的编制要强化指导与监督。这就使得国有集团企业要把全面预算管理真正落实到实处，而不是使全面预算管理制度流于形式，要强化预算约束，把全面预算管理体系在国有集团企业中真正构建起来。而在预算目标的编制方面，国有集团企业应当采取上下级相结合，各个层级分级编制，之后逐级上报汇总的方式编制预算。并且应让管理者重视全面预算，真正地理解全面预算管理的内在意义。由管理者带头，充分发挥员工参与全面预算的积极性，让公司的各部门员工都要有预算意识，从基层开始，慢慢提高集团企业的工作效率。预算目标的设定要充分考虑到各部门、各单位的实际情况，避免设定的目标过高或者过低。预算目标设定时应充分考虑下级的能力范围、工作模式，考虑所属行业及市场环境。结合历史经验，采取上下结合的方法来进行预算目标的设定，更能够充分体现出预算编制的科学合理，使预算目标的设置与实际情况不脱节，预算的编制更加合理，从而充分发挥全面预算管理的积极作用。

2.加强企业各部门之间的沟通协作

企业管理层应当在全员参与的基础上，明确各部门的职责，明确各部门的预算负责人、重大事项的审批人，把预算指标细化到各部门的员工身上，强化各部门员工对全面预算管理的执行理念，在企业中形成良好的预算氛围。在管理方面，可以抽调专门人员，专门负责预算管理方面事宜，并由这些抽调的人员成立专门的预算管理委员会，专门负责统筹协调企业各部门之间的工作，这样可以较大程度地减少对某些部门的依赖程度，可以更好地协调企业各部门工作，提升企业的运营效率。此外，结合预算编制和预算执行，加强各部门的交流与合作，不要仅仅由财务部负责，应当由各部门综合讨论，也可以提升部门与部门之间协同工作的效率，在不断合作中渐渐达成共识。这有助于增强企业凝聚力，营造良好的合作氛围，促使各个员工为实现公司的总体战略目标共同努力。各部门各单位就全面预算如何实施进行协调沟通的做法，可以优化人力、物力和财力等资源配置，更好地利用和安排各项资源，使集团公司的效益最大化。这也较好地迎合了“十四五”规划中提出的全面提高资源利用效率的要求。

3.提升国有集团企业信息化水平

在“十四五”规划中要求我国应加快数字化发展，建设数字中国。加快利用网络环境，推进网络强国建设，加快打造数字经济的新优势。国家层面的要求是符合时代发展的，国有集团企业作为国民经济命脉的具体表现形式，应当加快企业自身的信息化建设。当今社会，企业管理的信息化建设程度不仅能够反映一个企业的管理水平，而且还能从一定程度上推动企业的发展。国有企业应当加大信息化系统的投入，通过建立满足预算大量信息要求的网络信息平台和科学的预算实时监控以及信息反馈体制，可以使得预算工作在信息技术基础上高效完成，帮助国有集团企业提高预算编制的效率，随时监督各业务流程的数据以及对出现异常数据的防控预警。在信息化的预算系统中，各个部门或单位的预算数据可以很好地被提取出来，并能够直观的进行分析。尤其是作为全面预算管理制度的主导者财务部门，可以随时从预算系统中提取所需要的数据，从不同角度对这些数据与之前设置的预算目标相比较，全方位地去深入分析预算目标的设置是否合理，是否可行。预算信息化系统的建立，能够使得预算执行情况实时化，对于全面预算实施和国有集团企业运营中所出现的差异之处，能够第一时间发现并及时解决，并可以进行风险预警和严格的考核。此外，国有集团企业在落实信息化系统的同时，应当注意信息化系统要与本企业相兼容，可以根据自身特殊要求对承担信息化系统建设的公司提出要求，有益于信息化系统配合全面预算管理体系更好地为集团公司服务。也要与现有的一些信息化软件相融合，避免形成信息孤岛的不利局面。

4.定额编制要有据可依

预算编制定额方面，针对还未中标的项目定额，预算编制委员会可以等待项目中标之后再编制预算，或者可以结合实际情况，根据历史经验或者同行业情况，并结合实际编制定额。定额的设置允许有一定的偏差，但是设置的定额与实际的数值偏差不可过大，对于偏差的范围，国有集团企业的管理层可以根据自己集团企业的实际情况设定一个最高上限的偏差值，以促进定额标准的严格制定。另外，在正常预算定额的确定过程中，每一个定额都要有合理的依据，都要有计算思路，有来源，不可以盲目地根据主观判断设定定额指标。预算定额的设定也要细化到具体的支出项目。国有集团企业应当注意的是，最开始编制各个项目的定额时可能会不太准确，但是一定要构建好框架，有一个明确的思路，随着全面预算管理的不断深化、时间的不断推移，往后才能较好地细化，较好地完善定额编制流程。

5.明确预算指标，加强预算流程管理

预算编制的前提基础是要有明确的目标，而利润指标以及经营目标则是预算编制的前提基础。预算编制应当以目标的实现为前提条件，结合本量利分析，将相关预算指标进行分解，落实到具体项目上，除了运用一些常规的基础性指标外，如收入、利润等，还可以有针对性地根据集团企业的实际情况设置业务指标。在设置全面预算的指标时，集团企业要根据自身所处的实际环境，并结合实际情况去进行预算编制。通常采用的方法有零基预算、弹性预算、滚动预算等。国有集团企业的预算编制部门在编制预算时，应当充分考虑集团企业所处的客观环境，如宏观的经济状况、竞争对手情况等，收集分析历史数据、同行业发展状况，结合集团企业的实际情况和管理层的需求，综合分析预算编制的相关数据参数，对成本进行调查和测算，从而建立成本模型，使成本支出一目了然。在预算编制充分、合理、可信的情况下，把预算执行的责任细化到各个单位或者个人，加强预算执行管理力度，确保预算工作的稳步开展以及所制定的方案落实到位。

四、结语

“十四五”规划要求国有集团企业要把自身做大做强，国有集团企业作为国有经济的具体表现形式，要发挥自己经济战略支撑的作用，从而从整体上推动国有经济进一步发挥它的社会功能，另外，规划中还强调了要加快国有集团企业的经济优化，优化其资本配置。而国资委要求的推动落实的全面预算管理体系正迎合了这一要求。全面预算管理是集团企业优化现有资源、提高整体的管理水平、对结果进行考核与评价的重要管理工具之一，是现代企业不可或缺的一种管理控制方法，这点对于作为支柱的国有企业来说尤为重要。因此，国有集团企业应当高度重视全面预算管理工作，最大化集团管理者和全体员工参与预算管理的程度。本文通过研究分析国有集团企业全面预算管理实施过程算管理制度的实施效果，以提高管理能力，并顺利实现企业的战略目标。