转换比率法在医师人力资源需求预测中的应用*

——杨俊杰 乐忠强 王 紫 刘 洁*

近年来，公立医院面临着事业单位分类、人事制度和医药卫生体制等多重改革任务，同时随着大量民营医院的涌入，医疗人才市场竞争日益加剧，这给医院人力资源管理带来了严峻挑战。医师是医院人力资源的核心组成部分，医师人力资源配置不合理会阻碍医院可持续发展。在深化医改背景下，有必要研究医师人力资源编制测算方法，优化医院人力资源配置，为健全现代医院人力资源管理制度奠定基础。

1 医师人力资源需求预测现状

1.1 需求预测方法

当前，我国卫生人力资源预测主要着重宏观层面，研究主要集中在测算某个大区域的卫生服务机构人力资源配置方面。在以大区域为测算对象的研究中，主要研究方法有灰色数列模型法、人口比值法、卫生人力需求法、服务目标法、多元线性回归分析法、DEA(Data Envelopment Analysis，数据包络法)等[1]。

目前，单个医院医师人力资源编制测算方法主要有三种：一是以床位数确定人员编制。即根据医院床位数，按照一定比例测算人员编制。这种方法主要依据1978年原国家卫生部发布的《综合医院组织编制原则试行草案》(以下简称“《草案》”)与原国家卫生计生委发布的《三级综合医院医疗服务能力指南(2016年版)》[2]要求，按0.3∶1进行测算。例如，某神经外科近3年平均开放床位数135张，则应配置医师约41人。二是以工作量确定人员编制。即以相关岗位人员的工作量、工作效率、出勤率等为依据确定人员配置。按照主要工作内容，可将医师分为住院医师和门诊医师。例如,某科医师编制计算公式如下[3]：门诊医师数=某科日均诊治人次÷医师标准日均诊治人次+机动数；住院医师数=床位数×标准床位使用率÷每名医师标准分床位数+机动数。其中，医师标准日均诊治人次、标准床位使用率、每名医师标准分床位数可通过对各专科工作量的统计，结合专家咨询意见确定；机动数指因正常缺勤而在一般编制人数基础上另增加的人数。三是将以上两种方法结合起来的综合测算方法。

1.2 存在问题

从目前医师人力资源需求测算现状可以看出，存在主要问题有:一是针对微观层面的研究较少，可借鉴的成果有限; 二是当前医院人力资源编制测算仍依据《草案》进行，随着医疗卫生环境的变化以及卫生事业的发展，《草案》中的很多规定已缺乏时效性和科学性; 三是目前使用的主要测算方法中，对于医师工作量指标值的确定比较主观，多凭借经验确定最终取值，公式计算变量未体现不同科室的特点，测算结果的科学性有待验证[4]；四是现有研究成果仅能测算到医师配置数量，尚无统一的卫生技术人员层次结构最优标准。

2 利用转换比率法进行人力资源需求预测

武汉市某医院是高校附属的大型综合三甲教学医院，现有职工近4 000人，其中卫生技术人员3 300余人，编制床位3 300张。如何合理测算医师人力资源编制，是该院在发展过程中面临的重大问题之一。为此，该院借鉴企业人力资源需求预测方法，探究了基于转换比率法的医师人力资源需求测算方法。

2.1 原理与方法

企业常用的人力资源需求预测方法中，定性分析方法主要有德尔菲法、经验预测法、现状描述法等，定量分析方法主要有趋势分析法、转换比率法、计算机模拟法等。转换比率法是将企业在特定时间段内产生的业务量转换为人力资源需求量的预测方法，适合于短期人力资源需求预测[5]。其适用条件是假定企业的劳动生产率不变。

鉴于目前各临床科室普遍反映医师工作量已饱和，且短期内国家政策环境、医院床位规模、诊疗技术发展水平相对稳定，本研究建立了两个基本假设：

假设1：未来1 a～2 a内该院医师单位时间服务量不变。

“单位时间服务量”是指医师在一定时间内(1 d或1 h)能够完成某项服务的数量。例如，门诊医师“单位时间服务量”一般用“每名医师每日(每小时)提供的门诊服务量”来表示；住院医师“单位时间服务量”一般用“每名医师每日可提供的住院患者服务数量”或“每名医师每日可承担床位数”来表示[6]。

假设2：未来1 a～2 a内该院各科室医疗业务量以近几年的平均速度变化。本研究拟用复合增长率来衡量未来1 a～2 a内各科室医疗业务量的增长率。复合增长率反映业务量在特定时期的年度增长率，能够说明业务量增长的潜力和预期。

根据上述假设，基于该院近年来各科室医疗业务量普遍持续增长的现况，参照转换比率法，对该院未来1 a～2 a内医师人力资源需求进行测算。其中，计算期间内各科室医疗业务量的增长率是关键。

医师日常工作主要包括住院(含查房、会诊、住院诊疗)、门急诊、手术(含术前、术中和术后)三部分[7]。门急诊人次、出院人次和手术例次是衡量医院工作效率，体现医院规模和治疗水平的重要统计指标，在一定程度上反映了医院的整体工作量，也是衡量医院卫生资源配置合理性的重要依据[8]。因此，本研究选取它们作为统计指标，对各科室近3年医疗业务量进行测算，分别计算各科室的门急诊人次、出院人次和手术例次的复合增长率。

临床科室医疗业务量增长率的综合评价中，权重的确定至关重要。基于本研究假设，未来1 a～2 a内该院医师的单位时间服务量不变，则该院医师的工作时长与业务量同比例变化。经典的工作量测算法是把工作分为若干个单元，测量每个单元的时间，并用工作时间作为衡量工作量的指标[9-10]。据此，本研究以问卷作为工时测量工具，针对手术科室和非手术科室医师两类群体，调查其日常门急诊、住院、手术三部分工作时间的分配权重情况，并根据这三部分的工时整体占比对各科室出院人次、门急诊人次、手术例次的年均复合增长率赋予权重，进而得出该科室医疗业务量增长率，计算公式为：手术科室医疗业务量增长率=出院人次复合增长率×住院服务工时占比+门急诊人次复合增长率×门急诊服务工时占比+手术例次复合增长率×手术工时占比；非手术科室医疗业务量增长率=出院人次复合增长率×住院服务工时占比+门急诊人次复合增长率×门急诊服务工时占比；某科室计划期末医师增量=科室现有医师数×医疗业务增长率。

转换比率法所得结果仅为理论结果。应根据科室内部讨论核定的人力资源需求量，将测算结果与科室上报需求进行对比分析，并由人事、医务、运营等部门联合相关科室对现有人力资源情况进行分析，围绕医院发展规划、人才梯队建设、新业务开展等，对测算结果合理性进行讨论。根据科室具体情况，对测算结果进行修正，以确保测算结果真正贴合科室实际。

2.2 计算结果

2.2.1 医师日常工作时间分配比例 本研究对该院26个科室的医师日常工作时间分配权重进行调查。其中，手术科室17个，非手术科室9个。这26个科室共有医师621人，其中手术科室421人，非手术科室200人。手术科室的住院医师、主治医师、副主任医师、主任医师占手术科室医师总数比例分别为32%、32%、18%、18%，非手术科室的住院医师、主治医师、副主任医师、主任医师占非手术科室医师总数比例分别为20%、45%、21%、14%。

考虑到不同科室、专业及职称医师的工作重点存在结构性差异[11]，按照医师的职称分类，采取分层抽样法对手术科室和非手术科室医师进行问卷调查。拟定手术科室样本200个、非手术科室样本100个，实际参与调查医师共249人。样本情况见表1。经统计处理，医师日常工作时间分配权重结果见表2。

表1 参与医师日常工作时间分配权重调查的样本情况(人)

表2 医师日常工作时间分配权重(%)

以上统计结果得到了医师的普遍认可，也与各科室日常排班情况基本一致。由此可知，从医师主观感受角度，手术科室医师在住院、门急诊、手术三方面工时占比分别为46%、12%、42%，非手术科室医师在住院、门急诊两方面工时占比分别为90%、10%。基于此，科室医疗业务量综合增长率计算公式为：手术科室医疗业务量增长率=出院人次复合增长率×46%+门急诊人次复合增长率×12%+手术例次复合增长率×42%；非手术科室医疗业务量增长率=出院人次复合增长率×90%+门急诊人次复合增长率×10%。

2.2.2 各科室医师需求量 各科室的医疗业务量受多种因素影响，会在不同年度发生波动。2017年该院新增开放床位近1 000张，前后引进11位学科带头人，这些因素对科室发展影响较大。因此，本研究以2017年为基期，测算各科室2017年-2019年出院人次、门急诊人次、手术例次的年均复合增长率。同时，要求各临床科室组织专家集中讨论，根据专家经验确定本科室未来1 a～2 a内医师的需求量。测算结果及科室专家经验数值见表3、表4。

表3 手术科室医师需求量测算结果与科室上报需求量

测算结果显示，26个科室中，除中医科外，其他25个科室均存在不同程度的医师缺口，这与科室普遍反映的现有工作量饱和、人力资源不足的现实一致。表3显示，手术科室中仅妇瘤科专家讨论确定的医师缺口略大于业务量测算结果；表4显示，非手术科室中儿内科、呼吸与危重症医学科、内分泌内科、中医科专家讨论确定的医师缺口略大于业务量测算结果；其他22个科室上报的专家经验数值均小于或等于业务量测算结果。

表4 非手术科室医师需求量测算结果与科室上报需求量

考虑到医院的可持续发展，对医师数量的增长应持谨慎态度，尤其是对上报的经验数值大于业务量测算结果的科室需特别关注。为验证测算结果的合理性，该院职能部门对相关科室进行了专题调研，了解到造成科室意见与测算结果不一致的主要原因是：科室在制定人力资源需求计划时，除工作量因素外，可能还考量了人才梯队建设、人力资源结构优化、学科发展规划、人员成本控制等因素。因此，大部分科室并不倾向于短期内一次性将实际人员缺口填满。根据调研结果，对测算结果进行了修正，得到了最终医师人力资源需求量预测结果。

本研究采用基于业务量增长率的医师人力配置测算方法，可以清晰地发现各科室医师人力资源是否充足以及不足程度等情况。同时，组织专家对测算结果进行讨论发现，该方法综合考虑了门诊、住院、手术等因素，能较好地反映工作实际，测算结果也得到了各科室专家的普遍认可。

3 小结与思考

医院在制定医师人力资源规划时大多凭经验判断或简单参考床位比例，拟定的医师需求人数具有较大主观性，不利于医师人力资源合理配置。建立基于业务量增长率的医师人力资源配置测算模型，可以随医疗业务量的变化动态测算医师需求人数。在此基础上，医院管理者能够清晰地了解各科室医师人力资源配置情况，进而有针对性地制定人力资源规划。基于转换比率法的医师人力资源预测方法，能够帮助医院管理者更好地进行定量管理，促使医院从经验管理向科学管理转变。

医师人力资源需求预测工作是一项复杂的系统工程，采用转换比率法测算医师人力资源需求尽管具有一定的科学性、可行性，但仍存在一些不足。第一，需要对计划期内的医疗业务综合增长率进行精确计算，而医疗业务增长率的综合评价方法目前尚无成熟的做法和理论依据，且本研究选取的门急诊、住院、手术三方面的评价指标过于单一。第二，门急诊、住院、手术三部分业务指标权重的确定未进行严格的数学推论，仅考虑医师承担各部分工作的工时占比，而工时占比调查仅依据医师个人感受，未从其他角度进行验证。同时，也未考虑三甲教学医院的医师还需要承担的教学、科研以及行政等任务，这部分工作量更加难以测算。第三，未讨论重症医学科、急诊科、麻醉手术科等病情复杂程度较高的特殊科室。第四，测算科室人力资源需求量时，未考虑实习生、研究生、住院医师规范化培训学员、进修生和返聘人员对于科室工作的分担情况[2]。对于以上不足，将在今后的研究中继续探索，以不断完善医师人力配置测算模型。