落实降本增效背景下对采购方式的研究与探讨

白雪 王连春 张丽虹

摘 要：随着企业的不断壮大，涉及的业务范围越来越广，相应的采购工作任务也越来越重，采购精细化、标准化、专业化的要求也越来越高。如何在保证采购质量的前提下进一步提升采购效益，尤为关键。可以说，采购是各个企业提高经济效益的重要环节，采购成本是企业生产成本控制的重点和核心。本文以广利核公司（以下简称为“我司”）采购方式为研究对象，通过对标国际知名企业和同行业知名企业的先进管理经验，找差距、补短板、强弱项。重点对外购类、服务类、外协类采购活动进行分析，打破传统物料采购和服务采购在业务单元上的区分，统一按照对市场的依赖程度和金额进行划分，形成不同采购品类。分别为不同品类制定符合品类需求特点和市场状况的采购方式，从而降本增效，提高我司在核电仪控制造行业中的核心竞争力，实现企业可持续健康发展。

关键词：核电仪控;采购方式;降本增效

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）04（b）--03

1 背景分析

当前，国际国内市场形势的变化、国内外知名企业采购方式的转变，以及我司内部所处转型升级的压力，都对采购业务提出了重大挑战。

第一，市场竞争激烈。在全球制造企业产品的成本构成中，采购成本在总成本中所占比重较高，企业成本控制的主要方向之一是采购成本控制，采购对企业除了具有利润杠杆效应外还有资产收益率效应。在市场竞争激烈和市场需求复杂多变的环境下，企业面临成本降低、交货期缩短、质量提高，以及服务改进的压力。因此研究采购方式的有关问题，对于提高我司产品质量、降低成本和缩短交货期的竞争力方面具有重要的意义和价值。

第二，疫情影响严重。随着新冠肺炎疫情持续蔓延，全球芯片等电子产业遭遇前所未有的重创，开启“停工潮”。许多企业相继宣布停工或减产，原材料价格大幅上涨，供货周期延长，采购占平均销售金额比重逐渐增加。面对不利局面，降低采购成本，则是采购人员提高企业附加值最直接的方式。把握市场走势、倒逼成本减轻压力，势在必行。随着时间的推移和生产成本的攀升，我司经营成本也在逐渐上升。如果想要在短期内提高企业的经营效益，加强采购环节的管控是重要的切入点。在此情况下，开展降本增效显得更加重要。

第三，供需链条不紧。国内外知名企业都非常重视供应链的管理，尤其是优质供应商选择。虽然公司有许多合作伙伴，但是相互之间还未形成一损俱损一荣共荣的利益格局。我司必须通过供应商整合，与供应商建立战略合作伙伴关系，实现企业与供应商共赢，很明显，企业将大量的采购订单分配给战略合作供应商，该供应商就会视你为大客户，在我司内部的生产中，就会高度重视企业采购的产品，不但保质保量保期交付，还会在供货价格上给予特别优惠。

第四，集约化采购亟待提高。我司采购需求特点是多品种小批量，没有从源头上做到统管统采。如何实现规模经济效益，除了要有效控制需求提交，对于我司采购人员如果能够做到针对不同类型的采购业务采取合适的采购方式，不但可以大大提高工作效率，还会降低采购成本。

2 现状

广利核近些年一直在不断发展，取得的成绩有目共睹，已具备从产品研发、生产制造、工程设计、装配测试、验证与确认（V&V）到运维服务完整的核电DCS产业链能力。基于中广核自主创新产品的解决方案已千余个核电DCS项目应用，覆盖了中国大部分在役核电站及新建核电站，而且在韩国、巴基斯坦、阿尔及利亚等国的核电站也有应用。但与激烈竞争的市场环境相比，还有诸多待优化的地方。

2.1 采购角色有待转变

在经济全球化形势下，公司的业务实践一再表明，采购方和供应商的关系，已不是原有的“零和”竞争关系。

（1）企业和供应商是一种长期稳定的合作伙伴关系。

（2）整合供应商的数量，而且为保证制造企业售后服务，尽可能在地理位置上靠近。

（3）交易双方有着共同目标，而且相互信任、共担风险、全方位地进行配合。这实际上是你中有我、我中有你的利益共同体，任何一方都不应高高在上，而应实现采购商与供应商通力合作，实现双赢。

2.2 采购职能有待转变

随着供应环境的改变和产业竞争加剧，原有的采购職能、方式、方法已很难适应。

（1）在采购管理组织内，采购组织已成为企业利润贡献者，对采购的认识不再只是成本中心还是利润中心。

（2）高层管理对采购的价值贡献与绩效表现越来越重视，并把采购职能放在一个更重要的位置。

（3）分工日益细化，采购范围也在扩大，必须由原材料零部件向集成系统转变。

（4）采购职能从单纯的购买到合作伙伴关系管理转变。采购对价值增值环节更加关注，而非价值增值环节，通过流程简化或信息化来提高效率，以便将更多的时间、精力，投入到核心价值贡献作业中。

2.3 采购流程有待转变

传统的采购流程往往为降低采购风险，经过多个部门共同完成审批。但这却带来两方面的不足：

（1）采购审批环节多，浪费时间，采购过程低效。在传统的采购审批流程中，如入库检验、签订合同等环节，这些环节虽然在某种程度上保证了采购活动能够正常进行，但同时也有很多的优化空间。

（2）各部门的本位主义、停顿，以及信息流动不畅，使内耗增加，从而大大增加内部组织成本。因此，简化流程是节本增效的基本功。

2.4 小采购有待向大采购转变

大采购确保战略供应商早期介入，跨部门协作，围绕供应商选择与管理。小采购围绕订单日常操作，局限在采购部门。“不谋全局者，不足谋一域”。公司要想发展成现代化的大企业，要做的工作还很多，大采购思路必须确立起来。

3 过程控制措施

由于我司采购业务量很大，采购金额呈攀升趋势，与2008年相比年采购金额增长约10倍，我们重点对外购类、服务类、外协类采购活动进行了分析，打破传统物料采购和服务采购在业务单元上的区分，统一按照对市场的依赖程度和金额进行划分，形成常规品、瓶颈品、杠杆品、关键品，如图1所示。并分别为不同品类需求特点和市场状况，提出采购的方式和建议。

3.1 常规品采购，实行高效节省为先

该产品的特点是金额不大，对我司的影响和风险较小，很少造成商业或技术问题。同时市场上可选择的供应商数量相对较多或者各成员公司间业务内容相同或相近。

對此类商品采购方式，一般是以减少购置成本、降低管理成本和物流成本为目标，以最少的关注、最少不便，简单有效地完成定购，尽可能地减少供应商，确保产品的可获得性。

这类产品包括我司确定纳入集中采购目录项目、无合同采购项目等，重点关注能否节省精力，提高采购效率。充分利用集团公司资源平台商城开展业务。对于单次采购交易风险较低且金额较低、费用分散的无法比价采购业务，利用无合同采购。通常供应商引入，物料编码认定、采购需求审批、采购策略审批及采购合同推荐审批要1个月左右，如采用商城采购或无合同采购，将省去上述流程，至少提前一个月到货，大大提高采购效率。

（1）商城品类目录：办公家具及日常家具、办公设备及耗材、办公文具、服务物资、IT设备及耗材、照相摄影器材、个人基本劳保用品等公共物资。

（2）无合同采购目录：招聘广告费、会务费、快递费、网络通信费、报刊订阅费、维修费、认证费、政府项目申报费、国家行政事业单位检测试验费、政府定价的公用事业收费、集团公司统筹安排并按“统谈统采”方式由集团公司签订合同的项目等。

3.2 瓶颈品采购，实行未雨绸缪

该产品的特点是采购金额占总采购金额相对较少，但技术要求较高，可选供应商少，供应商处于支配地位，我司比较被动，价格较高，有交货时间长的可能性。此类产品价值与其供应失败，会带来潜在成本增高。

采购方式一般应集中于保障供应连续性，必要时可增加一些额外成本。应积极寻找可供替代的产品和开发新的供应商，将特殊品变为通用品，建立安全库存，与供应商形成紧密关系，降低对现有供应商的依赖程度，使其可获得性限制最小化，确保供应安全。

以进口元器件采购为例。由于电子元器件全球性日益严峻的市场环境，以及外国对外贸易政策的调整，导致部分关键元器件采购周期不断延长，少部分面临随时停产的问题。且公司元器件进口品牌占比较高，部分物料采购周期长达7个多月，受不可控国际市场影响较大。采购该类产品时，就需要注意和警惕一些风险问题。

首先，要特别注意建立安全库存。成立专项小组，提前预测经济形势或产品市场价格走势，做好市场分析，定期更新瓶颈品目录，适量提前购买、囤积生产必需的原材料，让仓储灵活起来，以便提前应对物资价格的波动、短缺。

其次，要特别注意开辟新的资源或者找寻替代品。有些时候为了获得合理价格，保障供应，需要多方寻找货源或替代产品。很多大企业在采购产品时，倾向于采购国外进口产品、名牌产品，即使这些产品价格高昂、供货周期长。殊不知，一些国内新兴企业在产品质量、生产技术、服务上都已达到非常高的水准，并不比那些大牌产品差，而且在价格上还有着明显优势，服务好。

最后，要特别注意早期的介入。在设计早期阶段，我司就要优先考虑标准、优选原材料和零部件，考虑规模采购经济和风险控制，不应该只注意能否解决所面临的技术问题。因为一旦新材料经过鉴定试验，改材料、结构或者重新选择供应商就会受限制。我司采购工程师作为元器件设计团队中的一员，应依据采购的标准为产品设计提供意见。

3.3 杠杆品采购，实行统管统采

此类产品的特点是采购金额所占的份额较大，价格的波动对最终产品的价格造成很大影响。可选供应商的数量较多。

此类产品通过竞标方式，确保质量及交货期，以最低的价格进行采购，严格监控价格波动对采购价格的影响。关注的关键点是价格和成本，哪怕费时费力也要去压价。这类产品包括通用的重复性大量采购的原材料、设备等。为此可以采取如下措施。

首先，实行集中式采购。我司若想实现组织的中心化，就要加强该类物资采购集中管理。通过统管统采的采购方式，将公司的所有该类需求汇总起来采购，让供应商充分竞争。

其次，实行链条式采购。传统的零售和供应关系不再适应企业发展。供应商的供货质量、售后服务、响应速度、价格等，对企业的影响越来越大，企业需要对供应商进行选择，与关键物资供应商建立合作伙伴关系，充分发挥供应链整体优势。

再次，实行简约化采购。优化供应链，减少供应商数量，使我司商业伙伴更有效地合作，运行成本更低，减少不确定因素。

最后，实行弹性式采购。抢占优势，灵活出击，通过我司增强供应链的弹性，很好地应对供应链需求的变化，从而降低因缺货带来的负面影响。通过设置合理的安全库存，保持一定生产能力冗余和提高供应链的柔性，来实现采购弹性。

3.4 关键品采购，实行从战略采购到杠杆采购演变

关键品类产品的特点是，采购价格所占的比例最大，对我司的影响和风险也最大。由于技术要求特殊等因素，可供选择的供应商较少。此类产品对企业的成功至关重要，是公司采购品的重中之重。我司采购人员必须与供应商建立战略合作伙伴关系，一起制定高效率的方案，降低成本，改善质量。

管理技巧是建立开发和管理与供应商长期紧密的合作关系，我司通力协作，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，但从花费多少的角度看却是最大的。应签订长期合同或年度协议，与“现货”结合一起。这类产品包括单一来源外购物资、外协类物资、服务、分包等。采购关注的不仅仅是价格和成本，同时还要关注风险，两重任务都要扛起来。

（1）单一来源采购策略。单一供应商，是指因核电行业对供应商的质量体系、供货资质、供货质量的高标准要求，目前公司合格供应商清单、具有合格供货资质的供应商只有1家。对于单一来源重复性采购物资，主推以全年预测需求量与供应商议价，签订框架合作协议，接到实际需求后，直接下订单的形式，提高采购效率，降低成本。

（2）外协类物资采购策略。此类商品的特点是种类多，批量多，总量小，质量要求高，工期紧，要求落实核安全文化，依赖公司的加工文件进行生产，对双方的配合程度要求高。這种特点导致公司寻找合适的供应商难度较大，需要进行培养式开发。

对于供应商单一的外协物资，为了减少采购风险，应优化采购成本和周期，逐步引入2～3家供应商，形成竞争性采购。需要协调我司内设计、质量人员，多次出差进行考察、技术指导、打样验收，过程较长，需要投入较多人力和费用。另外，鉴于核电仪控制造的技术和质量要求较高、小批量多批次的加工特点，国内的加工水平以及管理水平要与公司的要求直接匹配，尚有一定难度，需要逐步进行培养，因此在开发时间上会有不可控的风险。将按照风险级别逐步制订年度开发计划，在2～3年之内，逐步解决外协类供应渠道单一的问题。

（3）分包一揽子订单采购策略。在我司整体战略下，将业务分解，转移到不同国家或地区，提高效率，靠近市场，降低投资，从而获取最高收益。随着科学技术的发展、经济的全球化、市场需求的个性化，以及产品生命周期趋短化趋势，市场对产品或服务供应商提出了更高的要求。一是要求提供产品或服务的提前期越来越短，二是要为我司顾客提供个性化的产品，三是能为顾客创造价值。反映到企业内部，就是要求企业注重产品的研发、市场的拓展、制造系统的快速反应。

（4）服务分类施策采购策略。细化我司服务采购工作，例如以租代买方式，能够享受非常高的服务水准，大幅降低一次性投入;有效落实企业研究开发费用税前加计扣除政策，正确使用委托开发合同模板并要求供应商在当地科技行政主管部门登记，保证研发项目能充分享受税收优惠;充分利用国家和地方外经贸发展专项资金，考虑专项资金采取计划管理、事后拨付的方式，如涉外进出口合同、项目在商务部系统提前登记等。

当采用唯一渠道供应时，我司采购所面临的风险和不确定性也增加了，因此，关键物料需要从战略采购到杠杆采购演变。当然，风险与效益并驾齐驱，关键是如何驾驭风险来实现共赢。

4 结语

综上所述，通过对上述采购方式过程实施控制措施，同期年度采购成本降低至少5%，满足“短平快项目”进度要求，从而提高了我司在核电仪控设备制造行业的核心竞争力。追求利润的最大化，是每一个参与市场活动的经营者最为直接最为合乎理性的欲求，核电仪控设备制造企业也不例外。追求利润的最大化有一个最为简单的公式，即降低成本加提高价格。对核电企业来说，最可靠的途径就是降低成本。从供应链的视角来看，处于仪控设备制造企业上游的厂家和企业数以千计，数量庞大。这些上游的供应商之间以及供应商与仪控设备制造企业之间关系复杂，如何管理好处于上游的供应商有序、迅速、高效地为其提供服务，是仪控设备制造企业面临的一个重点同时也是难点的课题。对此，企业有必要强化自身的采购成本意识，通过对采购环节的有效管理，加强企业内部以及企业与供应商之间的协调关系，从而降低自身所应负担的成本，实现企业利润的最大化。

参考文献

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