国有企业绩效考核创新实践——以S地质局为例

□方建华

近年来，全球经济复苏缓慢，中国经济进入新常态。在宏观经济下行，矿业市场低迷，地质勘查市场急剧萎缩，竞争加剧的行业形势下，地勘企业正处于产业结构转型升级的关键时期。在这种严峻形势下，要想拓展空间，构筑新产业发展格局，关键是要通过科学高效的管理打造一支高素质的人才队伍。绩效考核是企业针对每个职工所承担的工作,应用科学的定性和定量的方法,通过一系列绩效考核指标,对职工行为的实际效果贡献价值进行考核和评价。绩效考核是实现企业战略目标的有效工具。在现代企业中，与组织战略相匹配的绩效考核体系不仅可以提高企业的核心竞争力，帮助企业成功实现战略转型，还可助力企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，以确保企业基业常青。如何围绕地勘经济发展这个中心，通过绩效考核的创新与实践，加强人力资源管理，提高管理的科学化水平，为地勘经济转型升级、跨越发展提供精神动力和人才支撑，是地勘企业必须直接面对、认真思考的问题。

一、经济新常态下的S 地质局

S 地质局始建于1974 年，是隶属于国务院国资委的二级中央地质勘察单位。多年以来，S 地质局一直力图通过转型升级增强企业的竞争力，并取得显著成效。近年来，为应对地勘行业面临的严峻形势，在总局的指导与要求下，S 地质局建立起更加多元立体的绩效考核体系，以更加公平、公开、可量化的方式在局机关与下属单位全面实施全员绩效考核，并在实践与探索中不断创新不断改进，日臻成熟。与战略目标较为匹配的考核体系促成了有效的激励约束机制，使得S地质局在实现自身发展的同时，兼顾社会责任；在聚焦地勘主业的同时，转型环保新领域升级发展。

S 地质局自主研发的“取热不取水”中深层地热能新技术，在河北工程大学新校区取暖工程中得以成功应用并在全国各地得到越来越多的推广，实现了地源热泵供暖的规模化应用，在北方重霾之地廓出一片片别样蓝天，为拓展清洁能源供暖及地热能可持续开发探索出一条新路。同时，S 地质局在河流治理、污水处理、环保工程等生态环境领域谋求更大发展。在承揽的鱼洞河流域环境治理项目中，发挥专业优势，创新性将煤矿防治水技术和生态环境治理技术相结合，取得良好的治理效果，以实际行动践行中央地勘企业的担当与使命。S 地质局在成功转型为“两山理论”践行者的同时，“十三五”期间效益实现逆势突破，实现经营收入年均增长7.6%，利润总额年均增长5.7%，在职职工收入年均增长5.5%。

二、S 地质局绩效考核存在的问题

由于我国的地质勘查工作多年来实行事业管理，在管理体制、经营机制上与市场存在差异，长期以来积累了诸多问题。受历史因素影响，不少地勘企业绩效考核还处于运用的初级阶段，在标准、环节和制度上仍存在一些问题，考核方案形同虚设，考核过程流于形式，考核结果未能得到有效运用，考核作用难以得到充分发挥，从而制约了企业人力资源价值的发挥。S 地质局同样存在这些问题。

1.考核流于形式。S 地质局作为一家传统的国有地勘企业，管理模式往往流于粗放，对绩效管理的重要性认识不足。“十三五”之前，年度绩效考核往往因为应付检查而作为一项不得不做的工作来开展，这样的考核必然敷衍了事，流于形式。考核主体和被考核者中的大部分人都是为考核而考核，年复一年重复固定的流程与模式，填写样式不变的表格，未能根据形势任务的变化与时俱进，更谈不上与企业战略目标的匹配。这样的考核，员工很难引起重视并认真对待，参与度和认同感很低，甚至挫伤了个别员工的积极性。这就使得企业的人力资源管理与发展战略产生脱节，对于企业战略目标的实现难以起到促进作用。

2.考核对象不全面。因为对绩效考核的重视不够、认识不足，S 地质局以往年度的考核仅针对局机关中层领导人员和下属单位负责人，考核对象没有覆盖全体员工。

3.考核主体设置随意。以往，S 地质局绩效考核沿袭多年传统，虽然通过文件的形式设置了由企业领导人员和机关部门负责人组成的考核工作领导小组，但因考核所处的年底事务繁忙，很多评委无法按时参加考核，因此每年考核主体的随意性比较大，往往由人事组织部门牵头，考核前临时形成考核组。绩效考核主体兼顾繁忙的工作，对考核的重视程度不够，关注度较低，考核的严肃性与正规性无从谈起，使得绩效考核工作效率低下。

4.考核指标设置不完善，可操作性差。以往的考核中，考核指标的设置更多的是针对个别人员散漫的工作作风，简单设置为政治素质，工作态度、工作业绩、纪律作风等几个方面，对每个方面所涵盖的具体事项和评分标准没有进行详细说明，考核主体根据个人对每个方面的理解对考核对象进行打分。这使得考核主体对考核对象的主观性认识和评价被很大程度纳入考核评价之中，尤其在考核主体人员较少又比较随意的情况下，更是干扰了绩效考核应有的公平公正，违背了绩效考核的初衷。

5.忽视考核结果的应用。S 地质局以往的绩效考核结果未能得到有效的运用，仅仅是企业管理者和人力资源部门掌握考核结果，对结果讳莫如深地不公布，甚至很多员工不知道自己的考核成绩如何。考核结束，没有进行考核结果的分析，不能及时通过考核发现员工存在的问题，更没有与绩效薪金、职位变动及人员调整等挂钩。对考核结果的处理使得员工更觉得考核是走形式走过场，不能起到奖惩与激励作用。

三、“十三五”以来S 地质局绩效考核的创新实践

2016 年以来，在总局的指导与要求下，S 地质局在局机关与下属单位全面实施全员绩效考核，并在实践与探索中不断创新不断改进，逐步形成一套较为成熟和完善的考核体系。科学合理的绩效考核体系推动了更加高效的人力资源管理，提升了员工的认同感、归属感与自觉性，为S 地质局“十三五”期间经济效益逆势突破提供了坚强保障，形成了“以考核促管理，向管理要效益”的良性循环。

1.加强制度建设，高度重视，全员参与。近年来，S 地质局通过制度建设和宣传工作，使各级管理者和普通员工的思想逐渐转变，在企业内部形成正确的业绩价值观。将绩效考核的认同感和参与感融入全体干部职工的日常，为绩效考核营造良好的氛围。人人重视考核，人人参与考核，在公平、公开、公正的考核过程中，强化了员工的主人翁意识以及对企业的归属感和自豪感。每次考核，将全体员工分为局机关中层领导人员、局机关普通员工、下属单位领导人员、下属单位普通员工四个部分以不同方式进行考核。每个人都是既作为考核主体，同时也是考核对象。作为考核对象，每个人向考核主体汇报自己的工作业绩，由考核主体结合日常工作表现进行评价；作为考核主体，根据对企业及各部门工作熟悉程度的不同，不同人员有不同的权重：负责人对部门的工作有较全面的了解，员工同时可以观察到上司无法观察到的某些方面，下属更了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力等，自我评价可以减少员工对考核的抵触情绪，将员工自身评价、员工与员工之间互评及领导对员工的评价相结合，更能反映评价的公平性与客观性。同时，为避免出现因工作事务繁忙而忽视考核的情况，每次考核前提前一个月以红头文件形式把通知下发到每位员工，明确考核的时间和具体要求，让每位考核主体与考核对象有充足时间规划好考核期间的工作安排，不是万不得已的原因，一切手头工作须让位于绩效考核。

2.构建更为科学合理的绩效考核指标体系。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标对于考核实施至关重要，由于以往考核指标模糊不清、泛泛而谈，因此，构建科学合理的绩效考核指标成为重中之重与当务之急。S 地质局从自身国有企业的特点出发，将业绩指标、党建指标和协同指标综合纳入考量。因为不同部门规模大小不一，职能各异，科学合理地确定部门业绩指标，是做好部门绩效评价的重中之重。部门业绩指标是部门管理职能细化、量化后抽象的产物。因此本着体现部门核心职能的原则和定量与定性相结合的原则来制定。业绩指标的制定由人力资源部门与各部门及岗位员工共同完成，通过沟通，人力资源部门在对被考核对象所在岗位的工作职责、工作内容和应具备的能力素质有基本了解的基础上，进行工作分析，制定初步的工作说明书、工作规范书和绩效考核指标，然后反馈给部门和该岗位员工，再根据部门和员工的意见协商修改后最终确定。对普通员工的考核指标更侧重具体工作的完成与落实，对机关部门领导人员和下属单位领导人员的考核指标，则更注重与企业战略目标的结合。党建指标涵盖了党建管理、党建学习、廉洁从业等多个方面，强化党建引领，让员工把政治理论学习作为日常工作的一部分，并在工作中践行自己的初心与使命。协同指标是现代化企业管理的特色指标，强调员工与其他部门、人员的协同性，注重团队精神的弘扬。通过业绩、党建、协同三大维度，根据实际工作内容建立量化的指标体系，使考核指标的框架和内容更为充实。值得注意的是，几年来，这些指标的具体内容与权重并不是一成不变，地勘企业的内外部环境总是处在不断变化之中，经济结构、工作重点也在不断调整，而且在市场经济条件下这种变化显得越来越快。因此，必须不定期地对评价指标和权重做出调整，以适应地勘单位发展的需要。每年考核完成后，人力资源部门会与各部门和下属单位进行沟通，根据他们反馈的意见与建议进行调整并运用到下一年的考核中。在这个过程中，一方面考核指标体系越来越科学务实合理，另一方面，机关各部门、下属单位和员工对考核有了更深层的参与，使得他们对考核的认同感进一步加强。

3.重视考核结果的应用。S 地质局以往绩效考核的一个弊端是考核结果没有得到应用，起不到激励作用，失去了应有的价值和意义。近年来，一方面，S 地质局把考核结果与薪酬、任用、休假、培训等进行挂钩，通过考核和配套制度，疏通了“干部能上能下、人员能进能出”通道，实现能者上、庸者下、劣者汰，形成良好的用人导向和用人环境，对政治上不守规矩，廉洁上不干净，工作上不作为、不担当或能力不够，作风上不实在的干部，进行组织调整，把想干事、能干事、干成事的干部用起来。“十三五”期间，S地质局免职处级领导人员5 名，选拔任用“80后”处级干部31 名，机关“换血率”达到37%，改变了以往“干部能上很难下，人员能进很难出”的状况，增强了员工的责任意识、危机意识和上进心，形成了团结协作、进取有为的良好氛围。另一方面，S 地质局设法将绩效考核与员工的绩效提升结合起来，使其真正发挥促进作用。考核结束后，部门负责人和人力资源部门相关人员分别与员工开展面谈，保证考核结果的双向交流，建立畅通的申诉渠道。一方面反馈考核结果，从员工日常工作存在的问题、对标反思、成长发展、职业规划等方面进行沟通交流；另一方面就考核全过程听取员工的意见和建议，并在下一年的考核中加以改进。只有将绩效考核作为动态发展不断改进的一个过程，才能真正将人力资源管理与战略目标结合起来，提升企业的整体治理效率，促进企业高质量发展。

四、结语

绩效考核是提升企业管理水平的有效手段，作为支撑企业人力资源管理的重要支柱，在人力资源管理方面起着核心功能的作用。建立和优化员工绩效考核机制是加强企业内部管理、提高工作绩效的必然要求，在实施过程中通过持续的改进和提高，以使其充分发挥激发员工潜能、增强员工积极性、提高履职能力的重要作用。S 地质局通过创新绩效考核体系并加以实践，逐步建立起一套公开、平等、择优、劣汰的流动人才机制，激发人才活力，使各类人才的创造性、主动性和积极性得到充分发挥，开创出“人尽其才、才尽其用”的新局面，从而在成功转型的同时，实现经济效益的逆势突破。