浅析国有企业全面预算管理问题与对策——以Y企业为例

曾翠玉

随着市场竞争的不断加剧，国有企业的原有优势逐渐削弱，为保持可持续发展，顺利完成企业战略目标，加强全面预算管理至关重要。本文以Y企业的预算管理现状为例，通过剖析全面预算管理在国有企业中运用的过程，寻找相应的问题，发现目前存在预算管理和战略目标相脱节、管理层对全面预算管理不够重视、编制执行和考核缺失等，进而提出完善全面预算管理体系，加强全公司对预算管理的意识，做到预算差异分析，建立适用于企业自身的预算编制模型，建设预算管理信息化和考核体系等对策，以期能够促进国有企业预算管理的有效应用。

一、引言

随着市场经济的不断完善，竞争日益激烈，国有企业的管理已从传统的上传下达转型为市场化竞争模式。在管理水平、经营业绩等方面，对我国国有企业提出了更高的要求。

全面预算管理是指运用预算管理的方法，合理有效地将企业的资源分配至各部门，各部门有效组织经营管理活动，最终实现企业的战略发展目标。战略目标是通过战略规划和经营目标进行细化和分解，然后再通过全面预算管理具体实现。全面预算管理是战略目标、战略规划和经营目标实现的具体行动方案，应当将战略规划和经营目标作为预算编制和管理的基本依据。企业经营目标一般指一年期限，长期而言需要滚动的全年预算管理以支撑国有企业的发展战略，实现企业愿景，完成企业使命。全面预算管理始于销售预测，再进行生产、费用、投融资等方面预算，完成利润表、资产负债表和现金流量表预算，以此设定年度目标，并促使企业完成。

健全的全面预算管理，可有效地将企业目标转换为可实施的具体方案，对于目标进行量化，且可分解到每个部门，从而有助于完成企业战略目标。全面预算管理包括预算编制、分析、控制、调整、实施和考核，涉及到各个部门，各个岗位，整个过程中需要全员参与，全公司业务覆盖，可有效提升工作效率，实现公司业绩。此外，可落实各部门资源分配与任务分解，减少推诿与资源浪费。有效的全面预算管理对于国有企业的整体经营管理水平有着重要的影响。

二、国有企业全面预算管理的现状及存在的问题——以Y企业为例

（一）Y企业背景介绍

Y企业主营玻璃纤维原材料制造，资产总额145亿，年营业收入29亿，在中国、巴西、巴林等地区均设有制造基地，香港、欧洲、北美等地区均设有销售公司，目前位居行业前三，属于国有全资大型制造企业。由于其体量较大，业务分布较广，各分子公司或事业部众多，且在全面预算管理方面，仍遵循着老的管理体制，整体管理水平有待提高，管理思维有待创新。

（二）Y企业预算管理过程中存在的问题

1.缺乏战略规划，未以企业长期战略目标为导向

正常情况下，全面预算管理应当与企业的战略目标相辅相成，将战略目标作为全面预算编制的导向。而长期以来，虽然C企业均编制五年规划和来年预算，但二者相互脱节，导致五年规划形同虚设，不能完成企业乃至集团母公司的战略目标。同时下级子公司仅考虑自身的市场情况以及自身可达成的绩效，制定相应的预算，C公司仅通过简单加总，未实施任务分解，导致预算与战略目标相脱节。

2.管理层对于全面预算管理认识不到位

国有企业因其特殊的背景，自身存在比较淡薄的竞争意识。C公司并未针对预算管理建立行而有效的激励和奖惩机制，仅针对个人绩效做了略微刺激，完成与不完成预算或完成多少预算，对于个人的薪资或职位而言并无较大的影响，错误地认为编制预算是流于形式，不用过多规划与落实。

3.预算编制过程存在问题

第一，预算编制无充分依据。没有依据充分和有效的市场判断以及环境分析的情况下，依靠部分中高层人员拍板定论，采取权威式预算编制方式，不考虑实施部门的实际情况，使得预算没有发挥其预测的功能;第二，预算编制过程中缺乏部门间的沟通。存在以销定产还是以产定销的歧义;费用由不同部门上报，却和统一管理部门数据不一致;错误认为预算编制工作属于财务部门事宜，与其他部门没有关系，而财务部门缺乏对外部环境和内部环境的熟悉，很可能使用错误的假设，导致整个预算编制的失败;第三，大多采用滚动预算方法，粗略地使用上年历史数据，并未考虑公司业务量的增加和生产工艺的变化，导致预算编制不合理，可行性差。

4.未健全相应的组织机构

预算编制工作集中于财务部门，而财务部门与其余部门属于平行关系，在编制过程中，财务部门不能很好地针对各部门进行协调和安排，导致预算编制工作难以正常推进，在编制过程中只能大打折扣，降低预算编制的质量。

5.信息化建设滞后

预算编制工作一般通过Excel的方式进行，在编制的过程中，可能存在人为的失误，导致最终结果的偏差，实际无法参照执行。同时在分析的过程中，仅通过财务人员的经验，进行较为单一的分析，并不能够对各子公司的预算情况进行深入了解并问题发现。此外，在预算执行的过程中，如果外部環境发生巨大变化，原预算编制假设可能并不适用，不能及时准确地进行预算调整。

6.缺乏有效的预算考核机制

首先，国有企业的预算考核机制形式化较为严重，制定的考核目标并不能很好的激励各部门完成任务，员工薪资与预算完成情况并没有很好的挂钩，是否完成预算对于员工的感知度很低。企业整体效益好，各部门都能获取较好的回报，企业效益下滑，各部门的薪资并未受到严重影响。无法通过考核机制，有效地激发各部门员工的积极性。其次，预算考核形同虚设，即使设置了预算考核标准，但并未真正落到实处。不管完成与否，并未予以相应的奖励或惩罚，也未以此公示，难以激发员工活力。

三、加强国有企业全面预算管理的对策措施

（一）建立健全预算管理体系，完善预算管理制度

健全的预算管理机构是完善预算管理体系的有效途径，应当完善预算管理制度，使流程规范化。在全面预算管理过程中，应当设立企业预算管理委员会，根据战略管理委员会制定的战略目标，确立与战略目标相一致的预算目标。在编制过程中，组织各部门对确定的预算目标进行预测，通过论证、分析确定预算目标，提出相应的预算编制方针和程序。通过审查各部门编制预算的假设、草案、方案，提出相应的改善建议。如遇到需修正预算的情况，对其进行审议并做出相关决定，以确定编制思路。在预算编制的过程中，难免出现部门间的抵触或摩擦现象，应当予以协调。

预算管理委员会下设预算管理办公室，预算管理办公室向预算管理委员会汇报。在预算管理的过程中，预算管理办公室具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作。全面预算执行机构就是企业内部的各职能部门，所属分（子）公司等。全面预算管理是否有效进行，需要预算管理委员会、预算管理办公室及预算执行机构的通力配合、有效沟通，才能最终实现。

编制完成后，预算管理委员会将经过审查后的预算方案提交董事会，预算经董事会批准后，下达并发布正式预算方案。

（二）提升全公司全面预算管理意识，加强管理层的监督职能

首先，从管理层做起，重视全面预算管理，从上至下铺垫全面预算管理通路，做到充分发挥全面预算管理的优势，从而优化企业资源配和提升企业经营效率。其次，应当发挥全员最大效能，从管理层到基层员工，应当建立预算管理的组织框架，自上而下覆盖预算管理，做到目标清晰、分工明确、责任落实、全员参与。最后，在全面预算管理过程中，加强监督职能，确保预算计划、执行能有效落地，真正落到实处。

（三）建立适合企业的预算编制模型，减少人为因素

应当结合企业不同的发展阶段，社会、经济、法律等外部环境的变化，综合运用不同的预算编制方法。对于编制期间的选择，根据企业的规模、业务的复杂程度、市场的变化频率等，从而确定采用定期预算或滚动预算。根据企业的自身状况，对于内外部环境发生巨大变化的，应采用零基预算，以避免惯性思维或预算与实际差异较大的情况产生，否则采用零基预算。在实际经营过程中，随着经营环境的变化，弹性预算能更好的适应变化，从而有利于企业采用有效的应对措施，提升可操作性，保证编制过程的质量。目前大多企业采用固定预算的方法，较为简单易行。另外，预算编制需要做到预算模型标准化，减少人为因素的干扰，确保数据的可靠性及相关性。

（四）建立完善KPI考核体系，目标与预算密切结合

建立KPI考核体系，做到事前、事中和事后对预算的情况进行检查、评价和考核。有了具体的考核制度，才能为企业提供实施奖惩激励的有效依据，并为预算管理提供相应的改进建议。通过动态考核和综合考核，能够更好地实现企业战略和预算管理的目标。

考核过程中要遵循目标明确性、可控性、动态性、例外性、公平公正性和总体优化原则。首先目标要明确，落实到公司的每一个岗位，使其能充分理解自身的目标，并积极完成。目标的设立和完成需可控，不能超出部门或个人的可控范围，否则将不能达到激励的效果。在考核的过程中，应动态监督，同时出现环境發生重大变化时，需要内部控制授权权限的要求，执行例外情况申请及批准。在考核的过程中，做到公平公正公开原则，树立良好的内控监督形象，全公司上下能积极有效地完成预算目标。全面预算考核的最终任务是有利于企业的总体目标实现和价值的最大化，避免仅考虑部门利益而舍弃公司利益。

四、结语

全面预算管理是一个企业走好每一步，完成每一阶段任务的行动指南。这是一项复杂、需要全员协调参与的工作，能够优化企业资源配置、有效控制企业成本、提高企业盈利能力、激发全员动力。在激烈的竞争环境下，国有企业应当重视全面预算管理，发现问题、解决问题、完成任务目标，实现国有资产的保值增值。

（作者单位：重庆天泽新材料有限公司）