向联合国学创新

伊丽莎白·奥尔特曼 弗兰克·内格尔

联合国开发计划署在全球170个国家拥有17，000名雇员，每年投入50亿美元的预算，致力于解决世界上种种最复杂的问题——消除贫困，保障民众健康生活和福祉，提供经济实惠的清洁能源，减少不平等现象，等等。它建立了一个堪称全球最大的创新加速器实验室网络（各地实验室总数达60个），既促进实验室之间的相互协作，也搭建起与本地合作伙伴沟通的桥梁。简而言之，就是以投资组合的理念解决加速创新问题，借助群体之力实现目标，其规模之大前所未有。

企业领导者可以效法这一思路，应对跨团队、跨部门和跨区域的创新挑战，并使自己的项目同时受益于本地和全球专业知识储备。联合国开发计划署在设计创新加速器實验室网络时遵循了以下四个原则：

1.项目选择要与总体目标和行动保持一致；

2.保持对管理层的可见性；

3.与内部专家沟通；

4.注重跨区域协调。

联合国开发计划署创新加速器实验室的运作方式与分布式研发部门相比，有三大主要差异：首先，这些实验室配备人员少，每家实验室只有3名员工，逼得他们只能寻求外部参与；其次，部分由于自身资源匮乏，这些实验室寻求彼此合作、相互学习，以扩大影响力；第三，这些加速器实验室通常寻求加快已经在做的创新项目，而不是试图发现新问题、找到全新的解决方案。

一些企业在硅谷等创新中心集中设立了功能齐备的办事处。这种方法当然能带来好处，比如可以受益于本地知识外溢效应，也更容易招聘到高素质员工。但相比之下，联合国开发计划署模式更为精益高效。一家公司在多个区域召集、倡导并加入当地生态系统，既能高度融入并参与当地问题的解决，又可以限制大规模投资需求。当卫星式分布的创新办公室成为所在地区的生态系统协调者，它们将发挥连接器的作用，推动并加速创新项目，还能让总部随时了解本地发生的情况，以便总部帮助它与其他卫星办公室建立宝贵的联系。各个卫星办公室之间也可以直接相互联络、相互学习、彼此协作，发挥网络的最大功效。

打个比方，这些卫星办公室就像联合国开发计划署创新加速器实验室一样，是其自身生态系统中的小太阳，但它们同时又是更广阔宇宙的一部分，而不仅仅是公司研发部门的扩展分支。这个更大的宇宙空间使它们有能力解决复杂的、外部驱动的问题，依据本地经验，在其他地区如法炮制创新或调整后应用，并推广新解决方案。

伊丽莎白·奥尔特曼 弗兰克·内格尔

联合国机构肩负重大使命，影响力遍布全球，企业似乎无法以之为师，学习加速创新的新方法，但表面印象可能带有欺骗性。联合国开发计划署（United Nations Development Programme， UNDP）在全球170个国家拥有17，000名雇员。该组织通过各种地方性、区域性和全球计划，每年投入50亿美元的预算，致力于解决世界上种种最复杂的问题——消除贫困，保障民众健康生活和福祉，提供经济实惠的清洁能源，减少不平等现象，等等。我们的探索性研究发现，该组织在其总部和各个工作现场建立了一个堪称全球最大的创新加速器实验室网络（实验室总数达60个，服务于78个国家/地区），为创新行动提供了格外强劲的推动力。

正因如此，该组织可以为企业界提供极具启发性的范例。通常来说，管理者会考虑营造一个创新生态系统，而大多数研究主要是针对这种状况下面临的挑战和机遇提出建议。然而联合国开发计划署走得更远，它以各个实验室为中心创建了一个大型生态系统网络，既促进实验室之间的相互协作，也搭建起与本地合作伙伴沟通的桥梁。简而言之，就是以投资组合的理念解决加速创新问题，借助群体之力实现目标，其规模之大前所未有。

企业领导者可以效法这一思路，应对跨团队、跨部门和跨区域的创新挑战，并使自己的项目同时受益于本地和全球专业知识储备。本文将介绍几家近期部署了自身生态系统网络的跨国公司，用实例来启发思路。但在此之前，我们先来看联合国开发计划署模式迄今为止的演变过程以及取得的成效。人们往往想当然地认为，所有与政府相关的大型组织都是高度集权、资源不足、行动迟缓的，在尝试新事物方面尤其如此。然而，在过去几年中，联合国开发计划署在新的领导层指挥下，不断从早期错误中吸取经验教训，构建起新的组织结构，更高效地加大在可持续发展领域的工作力度。

这诚然意味着重大变革。但是对于那些有待克服官僚主义障碍的公司而言，倘能借鉴这种方法，尝试建立自己的生态系统网络来加速创新，或许有望收获类似的结果。

投资组合模式的演化

为了从联合国开发计划署模式中汲取管理洞见，我们有必要回顾一下它的形成过程以及最初的创新活动是什么样的，了解该组织从中吸取了哪些经验教训，并如何转向投资组合模式。

早期分散的地方性创新活动 尽管该组织早期倾向于规避风险、官僚作风浓厚，但在启动创新加速器实验室计划之前，联合国开发计划署内部已然存在一些微型创新，其中有些被正式命名为“创新实验室”，另一些则是独立自主的创新小组。

通常而言，这些小组成员并不是专门受雇从事创新的，只是在本职工作以外搞些创新。他们常在当地取得不错的成果，但是由于孤立分散的状态，往往缺乏广泛影响力，因此在联合国开发计划署领导层眼中不算成功。例如：

● 在格鲁吉亚，每逢灾难发生，政府会通过语音电话向民众示警，这意味着听障人士无法从中获益。有鉴于此，联合国开发计划署的一个创新实验室与该国政府联手，促使政府灾难管理团队与残障人士共同制定解决方案。他们想出的两个点子已经开发出原型并落实到位：一是短信示警服务；二是通过视频电话，借助手语进行沟通。尽管该项目实际解决了一个重要问题，但其应用仅限于格鲁吉亚一国。

● 在埃及，一个创新实验室组织了一次为期5天的社会创新营活动，发动年轻人群策群力，寻求改善渔民经济状况的可持续方案。青年们与当地创新团体和地方发展部（Ministry of Local Development）合作开发出多种解决方案，比如改进鱼类养殖技术、鱼粕回收再利用的新设计，以及更高效的剥虾壳工具等。但是，由于这些解决方案始终局限于本地，以致联合国开发计划署领导层未能认识到该实验室的工作会产生足够深远的影响，亦未博得政府就业部或财政部部长的称许。

● 在克罗地亚，联合国开发计划署办事处人员设法筹资购买太阳能电池板，为当地学校发电。该团队与当地领导合作，采用新的众筹模式成功募集资金。但是在其他地区的项目众筹活动受阻，因为这超出了联合国开发计划署的主流募资流程。

● 一个创新团队针对摩尔多瓦的结核病患者，启动了一项为期两年的随机试验，旨在提高坚持服药的比例。该团队与一家电信供应商合作，使医生能够通过Skype平台监督患者服药。该项目收效甚佳，团队甚至获得了外部资助。但是联合国开发计划署并未广泛采用这一方法，因为该团队的工作既不符合总部的工作重点，管理层也看不到他们的工作表现。

在以上这些地区，富于开创精神的联合国开发计划署雇员通过识别显而易见的问题、开发并实施创新性解决方案（通常与当地合作伙伴协作），开展了合理的项目。但是这些项目并没有在其他地方造成持久变革，亦未解决联合国开发计划署核心使命中那些大规模、多维度的问题。

早期项目的经验教训 联合国开发计划署领导层在设计新的创新加速器实验室网络时，从早期项目中吸取了四点教训。

1.项目选择要与总体目标和行动保持一致。在某些情况下，早期团队会着手开展与本地办事处或整个组织正在进行的其他活动无关的实验。他们投资创新项目、开发新技术，与政府机构合作，甚至找到了新的资金来源。然而，由于这些行动没有建立在组织当前优先事项的基础上，所以并未改变联合国开发计划署的工作方式。他们的项目被看作一次性或临时性的。

2.保持对管理层的可见性。最初，各个创新实验室和团队都认为低调留在当地办事处和更大的联合国开发计划署组织中对自身有利，这样他们在测试新方法时可以避开一些政治障碍。他们遵从传统的建议，创新团队在实验中不随大流。然而上述策略的效果适得其反，这是因为创新团队距组织权力中心太远。如果他们对当地管理层或总部（理想状况下同时对两者）保持可见性，本来可以取得更好的成绩。

3.与内部专家沟通。创新实验室和团队有一种思维定式，认为自己的任务是将新理念和新知识引入组织。因此，他们会向外部专家咨询，却往往忽略了组织内部的专业人才。尽管联合国各个办事处在灾难风险、治理、发展等领域拥有丰富的相关专业技能，但创新者对此视而不见，唯恐内部反馈会阻碍自己的脚步。新旧项目之间缺乏整合，有碍于新行动的实施。联合国机构的内部专家们抵制新的解决方案，因为他们没有机会审查这些方案、貢献点子或参与实施。

4.注重跨区域协调。起初，各创新实验室和团队在地理分布上是彼此孤立的，而非组成一个支持共享、共创和学习的大型网络。其结果是，不同城市、国家和区域之间的整合十分薄弱或者根本不存在。实际上，联合国开发计划署虽是一个全球性组织，但是其领导层已经意识到，他们并没有享受到什么规模效益。

经验应用：转向生态系统网络 2018年～2019年初，联合国开发计划署的新领导层认识到，他们需要一种更好的创新和组织学习方法，以增强自己在可持续发展领域的影响力。于是，他们决定建立一个遍及全球的创新加速器实验室网络。这些实验室与企业、地方政府、公民、学校和大学、其他非政府组织以及联合国开发计划署当地办事处进行沟通互动，在完成自身加快学习和执行的使命同时，寻求、创建和分享新的解决方案。此外，这些实验室还努力挖掘集体智慧，以促进自身的学习。

基于对早期孤立创新活动不足之处的理解（即上述四点教训），联合国开发计划署的创新加速器实验室如今在工作中注意以下几个要点：（1）调查本地办事处投资组合中既有的内容；（2）与管理层共同确定实验室可以在哪方面做出贡献；（3）注意发挥调动实验室以外的联合国开发计划署内部专家的力量；（4）与本地区和跨区域的合作伙伴协作，并与遍布全球的其他创新加速器实验室交流见解。

例如，在津巴布韦创新加速器实验室，我们观察到那里开展的一些项目与联合国开发计划署的其他活动和目标保持了同步。联合国开发计划署驻津巴布韦办事处正在与世界粮食计划署（World Food Programme）合作，致力于改善生存资源极度匮乏人群的生活条件，加强农村地区的韧性。该国的创新加速器实验室选择扩展工作重点，关注问题同样严峻但挑战截然不同的城市地区，帮助当地居民提高城市生态系统韧性、降低灾害风险。这项努力符合联合国开发计划署署长和津巴布韦政府的首要目标，使得创新加速器实验室能够创建和使用新的生态系统来解决一个补充问题。例如，2019年11月，联合国开发计划署会同城市韧性计划（Urban Resilience Programme）、联合国儿童基金会（UNICEF）、地方政府公共建设和国家住房部（Ministry of Local Government Public Works and National Housing）联手组织了一场编程马拉松活动，以开发解决方案来应对津巴布韦城市人口面临的经济和环境挑战。此外，为了利用并提高创新加速器实验室网络的效率，津巴布韦实验室最近与非洲大陆上35个联合国开发计划署办事处的代表们共同举办“哈拉雷创新日”（Harare Innovation Days），共商面临的各种问题，并分享最佳实践。

在对管理层保持可见性方面，塞尔维亚创新加速器实验室提供了一个出色范例。塞尔维亚正面临着人口减少的严峻局面——过去十年来该国人口总数减少了5%，预计到2050年将继续减少19%——塞尔维亚政府已经成立了一个应急工作组来应对这一问题，新上任的联合国开发计划署区域负责人已承诺与这个工作组合作。人口减少问题包含多方面因素，解决此问题也是该国的当务之急。若在从前，联合国开发计划署创新实验室对此类问题会选择回避，因为它过于复杂又引人瞩目。但是如今新的创新加速器实验室利用生态系统方法，与当地利益相关方合作，积极参与问题的解决。它首先采取的行动是分析世界银行集团（World Bank Group）近期采自领英（LinkedIn）职业网络发布的数据集，研究不同国家、行业和技能的劳动力动态，对问题形成更清晰的认知，并与当地政府各部门分享洞见。联合国开发计划署驻波斯尼亚团队也面临类似问题，并且开始利用创新加速器实验室网络与塞尔维亚团队合作，学习后者的经验。

在越南，创新加速器实验室团队开始改变理念，与当地的联合国開发计划署办事处进一步整合，与内部专家协作，与办事处的工作重点保持一致——例如，他们开始关注与医疗塑料废弃物相关的新项目。该实验室还与联合国开发计划署当地办事处合作，绘制出参与者的外部生态系统，包括联合国开发计划署传统上不会与之合作的群体，比如无照拾荒者、当地初创企业、当地工程学校，以及感兴趣的人士（如关心创造更清洁环境的自行车手）。该实验室团队还将多方接触能为解决这些复杂问题（如废弃物管理）做出贡献的对象，比如能带来新的财务工具或者思路新颖、跳脱窠臼的人。

联合国开发计划署设在黎巴嫩和哥伦比亚的两个创新加速器实验室共享最佳实践的实例，则体现了这一实验室网络内部加强地域融合、增进全网交流的努力。黎巴嫩实验室改变了旧的员工招聘方式，转而采用更现代化的小组和案例面试技术；哥伦比亚实验室听说这一消息后，也想采用类似的技术。尽管哥伦比亚实验室没有足够的时间和资源直接采纳同一流程，但他们利用视频会议的技术手段对系统进行了修改，以满足当地有限条件下的运用。

在整个联合国开发计划署，各家创新加速器实验室仍在继续构建生态系统，在解决当地问题的同时，积极在全球网络中相互交流。其运作方式与分布式研发部门相比，有三大主要差异：首先，这些实验室配备人员少，每家实验室只有3名员工（参见副栏“精简人员、多点布局”），逼得他们只能寻求外部参与；其次，部分由于自身资源匮乏，这些实验室寻求彼此合作、相互学习，以扩大影响力；第三，这些加速器实验室通常寻求加快已经在做的创新项目，而不是试图发现新问题、找到全新的解决方案。这一点虽然较传统创新要求发生了微妙的转向，但它使实验室的工作与组织当前的首要目标保持一致，意义可谓深远。

企业界的实践经验

我们在研究中发现，许多公司都在积极寻求构建生态系统网络模型。该模型的吸引力显而易见：随着内部创新成本不断上涨，企业越来越热衷于寻找外部创新资源。一些企业认识到，生态系统网络有助于驾驭分布式创新，但是那些已经着手采用该模式的企业多半还处于早期阶段。它们不仅能从联合国开发计划署的努力当中获得借鉴，也能从已尝试类似技术的其他企业那里学到很多东西。

一些企业在硅谷等创新中心或北卡罗来纳三角研究园区（Research Triangle）等研究型大学集中设立了功能齐备的办事处。这种方法当然能带来好处，比如可以受益于本地知识外溢效应，也更容易招聘到高素质员工。但相比之下，联合国开发计划署模式更为精益高效。一家公司在多个区域召集、倡导并加入当地生态系统，既能高度融入并参与当地问题的解决，又可以限制大规模投资需求。当卫星式分布的创新办公室成为所在地区的生态系统协调者，它们将发挥连接器的作用，推动并加速创新项目，还能让总部随时了解本地发生的情况，以便总部帮助它与其他卫星办公室建立宝贵的联系。各个卫星办公室之间也可以直接相互联络、相互学习、彼此协作，发挥网络的最大功效。

打个比方，这些卫星办公室就像联合国开发计划署创新加速器实验室一样，是其自身生态系统中的小太阳，但它们同时又是更广阔宇宙的一部分，而不仅仅是公司研发部门的扩展分支。这个更大的宇宙空间使它们有能力解决复杂的、外部驱动的问题，依据本地经验，在其他地区如法炮制创新或调整后应用，并推广新解决方案。

用网络方法解决复杂的外部驱动问题 由于各国面临的许多问题都源自本区域以外，因此联合国开发计划署发现，有必要采取网络方法解决这类问题，在此过程中往往要借鉴本区域以外的经验教训。把不同国家/地区的行动按主题和外部驱动因素进行归类组合，将提升整个组织的智慧。

请看瑞士农业综合企业先正达公司（Syngenta）如何运用这一逻辑来解决复杂的外部驱动问题。先正达已经在美国、英国、印度和新加坡建立起自己的数字创新实验室网络，以期借助本地资源促进农业数字化转型。与联合国开发计划署创新加速器实验室相似，先正达最近在新加坡设立的实验室也只有6名雇员，人数少而精。由于人员有限，该实验室更倾向于跟本地创新者合作，形成一种实验文化。与此同时，公司仍然保有规模化创新的能力。先正达旗下的一个数字创新实验室开发了一款移动应用程序，农民可以用它拍照识别危害农作物的未知病虫害，并获得相应解决方案（包括先正达产品）的信息。假如先正达公司没有派驻员工与当地客户互动，就不可能开发出这款应用程序。自那以后，该应用程序已在整个组织内部规模化推广运用，以应对全球范围内的农作物病虫害。

广开思路，将本地创新经验应用到其他地区 生态系统网络方法在实施中最困难的可能是从本地解决方案中学习、归纳总结，而后（在适当条件下）经过再次本地化将其应用于其他地区。这个由边缘开始的创新过程可能会很复杂，因为即使两个地区面临的问题相同，但是它们各自的地理特征、文化、制度和其他规范也令人难以在两地套用同一解决方案。因此，为了将这些经验归纳总结并再次本地化，各个卫星办公室务必与当地利益相关方和上级组织保持紧密联系，以洞悉前者的要求和需要，并从后者了解现有解决方案和技术的局限性。

美国制药与农业巨头嘉吉公司（Cargill）在全球构建的创新中心网络是企业界的一个出色范例。尽管嘉吉的创新中心比联合国开发计划署的创新加速器实验室规模更大（其任务非常广泛，每个创新中心都有自己的客户支持中心），但是各创新中心之间仍然保持着紧密联系，可以分享各自在本地发现的新趋势和需求。通过知识共享，嘉吉公司得以开发出不同版本的创新解决方案，分别适用于多个地区，甚至可以做到一个版本通用于多个地区。例如，嘉吉基于甜菊叶研制出一种新型低卡路里甜味剂，但在不同国家受到了不同监管。嘉吉公司没有针对每个市场开发不同种类的甜味剂，而是利用当地创新中心了解各国法规的限制条款，继而着手进行研究和产品测试，令单一产品满足所有法规要求。这样一来，就避免了为每个市场开发不同产品所付出的高额成本。

使创新传播到整个网络乃至更远 即便是有价值的创新成果，诞生后也往往需要很长时间才能传播到更大范围。这个问题由来已久。无论是产品创新还是流程创新，也無论它们源于公司内部还是外部，都可以利用生态系统网络加速它们在不同区域之间的传播。例如，美国电话电报公司（AT&T）旗下名为Foundry的创新中心网络通过遍布世界各地的办事处，将AT&T与全球500多家初创公司联系起来，以便寻求更多创新项目，使AT&T客户受益，也扩大AT&T自身的创新，而且这有助于将新技术更快地推向市场。通过简化参与流程、吸纳合作伙伴初创公司加入生态系统，AT&T让全球创业者能够快速获取公司的资源和专业知识，与AT&T携手进行技术开发，并为交付做好准备。例如，AT&T Foundry以色列团队不断寻求有价值的本地创新项目，团队可以助力开发，并向全球合作伙伴传播。工夫不负有心人，一家名为Vorpal的小公司进入他们的视野：这家只有12名雇员的公司开发了一种新技术，可以对无人机进行识别、定位和跟踪，以保护机场和其他重要资产。Vorpal与AT&T建立合作关系后，获准访问后者的边缘计算环境，公司得以更快地发展，尔后AT&T又帮助它把这项技术推广到全球各个机场。

尽管企业领导者可能觉得自己的公司无法与联合国相提并论，但是联合国开发计划署组织既往存在的许多局限（一个庞大、动作迟缓的全球性组织，天生握有大量正式权力）在许多公司管理者听来并不陌生——他们的公司对于创新的识别、加速和传播过程也十分漫长。我们相信这些组织可以从联合国开发计划署的经验中获得借鉴，建立自己的生态系统网络。这些生态系统各自有效，但从集体角度却能发挥更大的作用。企业可以运用从本地创新和专才储备中汲取的洞见来应对大规模的挑战。用生态系统网络来驾驭分散式创新虽说好处多多，但也存在诸多难点。尤其是，组织可能很难招到合适的人才来建造和管理生态系统，也很难转向更加开放的组织领导方式和组织文化以促进协作，并在自上而下的领导与自下而上的适应之间取得适当的平衡。尽管如此，只要本地生态系统团队能够做到本文提出的几点——（1）支持组织的总体目标，项目选择注意与总体目标保持一致，（2）保持对管理层的可见性，（3）与内部专家沟通，（4）注重跨区域协调——那么他们便可借力于这一模型来解决复杂的问题，将本地经验应用到其他地区，将创新解决方案传播到整个组织乃至更广的范围。