宝岛眼镜：私域运营的底层逻辑

陈赋明

2019年，私域流量概念彻底沸腾。一夜之间，几乎所有企业都跃跃欲试，要打造和运营私域流量，实现流量闭环。

而在众多企业中，宝岛眼镜不仅宣布实施私域流量运营，还提出了自己的方法论。更甚者，宝岛眼镜对自己的组织架构进行了颠覆性调整，彻底改变以门店运营为中心的传统模式，构建起以会员运营为核心的零售模式。

在星创视界董事长、宝岛眼镜CEO王智民看来，今天任何的业绩和成果，都不是一蹴而就，也不是凭空出现的，它们一定缘起于几天、几个月、几年前的思考和举动。

早在2015年，面对电商冲击和用户主权意识觉醒，王智民就决定要与用户建立直接的连接，并与用户进行一对一互动，深入了解用户需求，以提供个性化的产品和服务。于是，宝岛眼镜启动了专业化和数字化战略。

到2018年，宝岛眼镜的专业化和数字化建设差不多已经完成，这为与用户建立连接、做会员运营铺平了道路。与此同时，腾讯推出企业微信。利用这个平台，企业不仅可以积累会员，打造属于自己的会员流量池，还可以借助平台上的各种工具，以及基于该平台自己开发的多种工具，对会员进行精准、持续的运营。

此外，小红书、抖音、视频号等新媒体平台不断兴起。这些平台吸引了大量活跃的用户群体，成为企业眼中炙手可热的大流量池，为企业利用这些平台扩大声量、提升品牌影响力创造了绝佳的机会。

在王智民看来，到2019年，会员运营的时机已经成熟，加上私域流量概念的突然升温，他决定启动宝岛眼镜的私域流量运营，并提出了私域流量运营方法论：两大動作，五大路径。

2019年9月，宝岛眼镜宣布了私域流量运营，并同步启动了组织变革。

在王智民眼中，传统组织架构看起来很像西医的逻辑，各个部门感觉互不相关。但是，一个企业的运营应该更接近中医，所有部门像五脏六腑一样必须协同运作，这样才能健康活着。所以，组织架构没有改变，激励政策没有改变，员工行为没有改变，私域流量运营的效果可能比你想象的糟糕很多。

按照王智民的规划，宝岛眼镜的主体架构切分为了两大块。一块是营运体系，做的还是原来的线下门店零售。另一块是运营体系，负责公司未来的核心——会员运营。运营体系又由MCN（网红孵化中心）和MOC（会员运营中心）两大部门组成，分别负责公域流量运营和私域流量运营。而宝岛眼镜其他的后勤、财务、人事等后台支持部门，则共同给营运和运营两大体系提供支援。

不过，组织的突变也让宝岛眼镜的员工陷入了迷惑，习惯于传统零售的他们不知道该怎么做公域流量运营和私域流量运营。这时候，新冠疫情暴发。在之后的3个月里，宝岛眼镜的线下门店陷于停滞，整个公司被迫转战线上，将私域流量运营迅速推到了最前线。

经过3个月的“紧急上岗”，宝岛眼镜全员迅速掌握了很多私域流量运营的基本技能，并且无论是各平台的员工账号数量，还是会员数量，都增长特别快。

到目前，宝岛眼镜全员已经设立了7，000多个大众点评账号、800多个小红书账号、200多个知乎账号，以及约20个抖音账号。同时，宝岛眼镜微信公众号会员已有近600万，企业微信会员也达到400多万，会员社群超过1，000个。

经过2019年的组织调整，以及之后一年多的测试、优化和预热，宝岛眼镜已经初步具备了私域流量运营的能力。“但是，我们要做得更好的话，就要开始进入数据化运营和智能化服务。”王智民说。

宝岛眼镜的私域流量运营仍在探索中，但它已经踏出了坚实的第一步。在王智民看来，所有组织变革如果不是一把手想做，只是想甩手给别人来干，就会推动得特别慢。所以，“所有企业高层一定要学习的一点是，怎么看懂中国的数字化基础建设，怎么用好数字化基础建设，让企业形成一种新的客户服务能力。能够做到这一点，就表示企业拥有了数字化思维，自然能够形成更好的护城河，要不然，还是照着一二十年前的方法做事，请问企业还能存活多久？”

陈赋明

“老板讲这个讲了多少次，还真没统计，但次数真的很多，整个2020年几乎都在讲。”

当被问及董事长在各种场合就私域流量运营和组织变革话题做了多少次分享，星创视界品牌营销负责人如是回答。他口中的老板，就是星创视界董事长、宝岛眼鏡CEO王智民。

作为星创视界旗下的眼镜零售连锁品牌，宝岛眼镜来自台湾，从1997年开拓大陆市场至今，拥有近1，100家直营门店，遍布100多个城市，用户累计超过3，000万，是国内最大的眼镜零售品牌。

除了在各种场合分享自己的私域流量实践，王智民还接待了不少企业的组团参访，其中不乏知名大企业，如安利、百胜、网易、新希望、顶新等。它们登门造访，就是想了解宝岛眼镜到底是怎么做私域流量运营的。

由上面这些，我们可以看出：首先，王智民是个很愿意分享的企业家；其次，很多企业都渴望了解学习新事物；再者，宝岛眼镜在私域流量运营方面走在了前头；最后，私域流量运营正在成为很多企业的迫切需求。

回过头来看，私域流量概念是在2019年火起来的，它是相对于公域流量来说的。在电商平台、搜索平台、社交媒体平台等公域，流量都掌握在平台手中，企业无法控制，也无法直接触达，要想利用这些流量做销售转化，只有反复掏钱向平台购买。

如果企业能够自己建立一个池子，将已有用户和潜在用户都聚在里面，形成私域流量，就可以随时跟自己的用户进行互动，深入了解用户的需求，为他们提供个性化服务，而且，私域里的用户可以反复转化，流量成本就大幅降低，性价比极高。

对于所有企业和营销人来说，这样的私域流量当然是梦寐以求的。其实，他们的这个梦想由来已久，只是在这个概念出现之前，大家常说的是用户运营、会员运营。很多企业很早就有CRM（客户关系管理）系统，当初引入这个系统，说到底，应该就是为了把自己的用户累积起来，希望能够再次找到他们，让他们回来再消费。只是，愿望跟现实往往是有距离的。很多时候，企业累积的就是一个用户数量，顶多也就是一个名字加一个手机号。触达用户的方式也很单一，不是打一个电话，就是发一条短信，完全是单向的。所以，很长一段时间，用户运营或会员运营只是挂在嘴边的一句话、一个梦想而已。

2017年，公域流量开始见顶，流量争夺越来越激烈，企业流量成本越来越高，于是，企业和营销人真正运营自己用户的梦想更趋强烈。最终，在2019年，私域流量概念彻底沸腾。一夜之间，几乎所有企业都跃跃欲试，要打造和运营自己的私域流量，实现流量闭环。

而在众多企业中，宝岛眼镜不仅宣布实施私域流量运营，还提出了自己的方法论。更甚者，宝岛眼镜对自己的组织架构进行了颠覆性调整，彻底改变以门店运营为中心的传统模式，构建起以会员运营为核心的零售模式。作为一个传统眼镜零售连锁品牌，宝岛眼镜的这一系列动作可谓是革命性的。也因此，勇于突破的宝岛眼镜在2020年迅速成为私域流量运营的标杆，王智民成了“年度大忙人”，宝岛眼镜也成了“年度朝圣地”。

我们不禁好奇，宝岛眼镜何以能够突然蹿红，成为私域流量运营的标杆？它提出了怎样的方法论，背后的逻辑是什么？它如何颠覆自己的组织架构和传统零售模式？宝岛眼镜的探索和实践能给我们带来哪些借鉴？

打基础：专业化+数字化

“很多人看到2020年我们变化很大，我们成了私域流量运营的标杆，但是这并不是突然出现的，好几年前我们就在打基础了。”谈到宝岛眼镜当前的引人瞩目，王智民首先想到的是，要给大家一个正确的观念引导。

在他看来，今天任何的业绩和成果，都不是一蹴而就，也不是凭空出现的，它们一定缘起于几天、几个月、几年前的思考和举动。而他所说的“打基础”，确切地说，就是2015年宝岛眼镜启动的两大战略：专业化和数字化。

那么，是什么原因促使王智民做出了上述战略决策呢？

首先，经过十几年的渗透和发展，到2014年，国内电子商务交易额达到了16.4万亿元，其中网络零售额占社会消费品零售总额的比重超过了10%。电子商务已经成为重要的社会商品和服务流通方式，并对传统线下零售带来了巨大的冲击。2014年开始，国内商品零售企业销售额增速大幅回落，迈入了个位数增长甚至负增长时代。虽然在配镜行业，用户仍然离不开线下门店的验光和调试服务，但是电子商务还是分流了已经习惯于网络购物的用户群体，让以门店运营为核心的宝岛眼镜感受到了很大的压力。

其次，宝岛眼镜是国内最大的眼镜零售品牌，累计用户数量有二三千万。但是，王智民坦言，眼镜行业的用户流失比较快。这主要有两方面的原因。第一，配镜行业是一门周期较长的生意，一个配镜周期差不多是两年到两年半，也就是说，消费者进店配了一副眼镜后，可能两年到两年半以后才会再进店，而且进的还不一定是之前的店。“你好不容易有一个用户进店体验，而且体验还很好，但是他走出去以后永远不回来了。这是一种多么可怕的现象。”王智民想想都不寒而栗。第二，虽然宝岛眼镜有几千万的用户，但是这几千万很大程度上就是个数字。用户叫什么名字，是男是女，干什么工作，住在哪里……用户的很多信息几乎都没有。可能用户会提供一个电话号码，因为店员需要通知用户什么时候来取配好的眼镜。但是，在这之后，通过电话号码给用户发个短信、做个电话拜访，不是石沉大海，就是“吃闭门羹”。在这种情况下，用户配镜后，宝岛眼镜几乎无法再触达用户，更不用说跟用户做深度互动，用户流失也就不足为怪了。所以，“几千万的用户其实是很缥缈、很虚的”，王智民实话实说。

最后，网络购物已经成为普通民众，尤其是年轻消费群体习以为常的生活方式。而作为数字原住民的85后、90后年轻消费群体，他们跟上几代消费者相比，消费者主权意识非常强烈。他们不接受以往的大众化消费，追求“我的消费我做主”，青睐个性化商品和服务，以此表达自己的个性和生活态度。主力消费群体的这种鲜明特征，对宝岛眼镜标准化、被动式、无互动的传统零售模式提出了很大的挑战。

王智民举了一个例子。某个老用户时隔两年又进店了，导购对他的印象还是两年前的（如果导购还记得他的话）。由于导购与用户之间完全是失去联系的，他不知道的是，在这两年里，这个用户周游了十几个国家，个人心智状态跟两年前已经今非昔比。可能用戶以前是个保守的人，两年后却变得非常时尚。由于导购无从捕捉到用户的这些变化和信息，自然就没有办法给用户推荐个性化的商品和服务。

“在诸多挑战下，我们只能被迫做出应对，进行自我折腾。”王智民自嘲道。在他看来，保住用户，不让用户流失，是一切决策的终极目标，也是根本出发点。为此，宝岛眼镜需要能够与用户建立直接的连接，并能够反复触达，同时，能够与用户进行一对一互动，深入了解用户需求，这样才能提供个性化商品和服务，建立信任关系，保持用户黏性。

宝岛眼镜如何做到这些呢？王智民给出的答案是专业化+数字化战略。

“如果我们的导购和验光师对自己的商品和服务不够专业，我们的验配设备不够先进，就很难打动用户，也无法给用户提供个性化商品和服务。既然我们的用户都是数字化原住民，生活在数字世界里，我们也得让自己进到那个世界，这样才有可能与他们建立连接。”王智民解释了上述战略背后的思考。

专业化 为了树立专业形象，用专业服务和商品来赢得用户信任，王智民将宝岛眼镜的专业化战略体现在四个方面：专业的设备、专业的验光师、专业的服务、专业的商品。他希望改变眼镜店在用户心智中的形象，从眼镜店转型为专业的眼健康筛查中心，既帮助民众认识到眼睛健康的重要性，又通过专业性吸引用户走进宝岛眼镜门店。

宝岛眼镜在全国范围内成立了视光中心，作为传统门店的补充。不同于普通门店，视光中心的定位是专业服务体验中心，商品陈列不多，但配备了大量先进的验光和检眼设备，为用户提供专业的眼睛健康检查。比如，自动多功能综合检眼仪，除了做基础的视力检查，还可以评估用户在不同光线环境下的视力差异，并分析其背后的原因，同时可以筛查白内障、青光眼等眼疾风险。眼底是人体唯一能直接观察到血管和神经的地方。通过眼底照相机，用2分钟时间给眼底拍照，可以读取32种眼底异常体征。这些体征除了反映眼睛本身的病变情况，如病理性近视、青光眼、玻璃膜疣等，还能呈现是否有糖尿病、动脉硬化、高血压等慢性病的苗头，准确率达到97%。数字裂隙灯可以评估眼表可能的器质性变化。通过眼科光学生物测量设备，可以评估儿童的近视发展状况，然后有针对性地及时进行干预。

用户做完检查后，结果数据和分析报告会以数字化的形式同步推送到用户的会员账户，形成用户的“眼健康档案”。用户可以随时访问宝岛眼镜公众号，查阅自己的“眼健康档案”，跟踪了解眼部相关指标的变化情况。

此外，视光中心还有一项职能，就是作为教育培训基地，对宝岛眼镜的验光师进行专业培训。

到目前，宝岛眼镜在全国各地的视光中心和门店，配备了300台自动多功能综合检眼仪、近600台眼底照相机，以及其他各类设备。专业验光师达到了1，600多名。用户进店时，导购会根据他们的眼睛状况，比如视力出现明显下降、中高度近视等，或者糖尿病、高血压等家族疾病史，或者近期身体表现情况，如血压出现波动，推荐他们到视光中心做进一步专业检查。

宝岛眼镜还在公司总部成立了一个检测中心。在亚洲范围内，眼镜零售企业中配备有检测中心的，只有宝岛眼镜。这个检测中心包括物理实验室和化学实验室，会对所有可能采购的新产品，以及上市的首批新产品进行全面检测，同时也会对在售产品不定期抽检。检测项目涵盖了镜片和镜架的所有性能指标，如镜架拉力、铰链耐久性、镜片抗冲击性、太阳镜棱镜差、镜片可见光透过率、彩色隐形眼镜中央光学区，等等。只有符合宝岛眼镜标准（往往高于行业标准）的产品才会采购和上市销售。

数字化 在王智民看来，大部分人并没有想清楚数字化到底是为了什么。他认为，所有企业在做数字化之前，应该重新定义未来你和用户之间的关系。

2015年，宝岛眼镜就重新定义了自己与用户的关系。“在那之前，宝岛眼镜是以门店为中心的零售模式，与用户的交互节点是门店，所有的管理和信息化建设也是围绕门店来做的。未来，我们希望跟用户交互的节点是人，也就是我们的导购和验光师。只有人与人之间的交互，才能真正建立信任关系，我们才能真正拥有用户。所以，数字化建设就得围绕这种新关系来做。”王智民解释道。

早在2011年，宝岛眼镜就入驻了天猫（当时称为“淘宝商城”）。次年，又在公司总部成立了电商部门。2013年，O2O兴起。对眼镜零售行业来说，要配眼镜，就需要到线下门店验光、挑镜架、试戴，所以，用户即使在线上下单，还是要回到线下门店接受服务。这种线下服务属性与O2O天然相合。宝岛眼镜便开始在天猫、京东、糯米、美团、大众点评等各大平台拓展O2O业务，将线上用户引导至线下门店。

但是，在王智民看来，这种线上卖券、线下核销的O2O模式有点简单，线上线下融合应该有更丰富的形式。而且，线上跟线下不应该是冲突的，不应该是谁导流给谁，未来一定是O+O。另外，随着智能手机的普及，未来是碎片化与场景化的消费行为，用户在哪里出现，商家就必须在哪里存在。所以，企业必须与用户的生活轨迹无缝连接，做到千人千面的互动，实现个性化的用户服务。

2015年宣布数字化战略后，宝岛眼镜开始推进线上线下的数字化融合，实现门店与各线上平台的支付、会员、商品等打通。电商部门不再只是在平台上卖券，开始做务实的B2C销售，从消费者的视角认真思考到家、到店的消费场景。

为了促进线上线下融合的全域联动，宝岛眼镜还对线上线下部门的考核机制进行了改革，实行考核一体化和双算机制，有效激发了电商部门和线下营运部门的积极性，也使得“线上下单、线下提货”“线下试戴、线上下单”的新零售购物场景得以实现，最大程度地满足了不同用户的差异化购物需求。

2016年～2020年，宝岛眼镜连续5年拿下双11天猫、京东眼镜类目双料冠军。

此外，从2015年开始，宝岛眼镜还鼓励门店导购通过扫码关注，把进店的用户引导至微信公众号，做微信商城和营销活动。到了2018年初，宝岛眼镜又激活了企业微信，开始积累和运营会员。

做私域：调组织+变思维

要保住用户，不让用户流失，就得把用户留在自己手中，并对他们做持续运营。而实施专业化和数字化战略，就是在为这个目的打基础。到2018年，宝岛眼镜的专业化和数字化建设差不多已经完成，这为与用户建立连接、做会员运营铺平了道路。

与此同时，腾讯推出了企业微信。利用这个平台，企业不仅可以积累会员，打造属于自己的会员流量池，还可以借助平台上的各种工具，以及基于该平台自己开发的多种工具，对会员进行精准、持续的运营。

此外，小红书、抖音、视频号等新媒体平台不断兴起。这些平台吸引了大量活跃的用户群体，成为企业眼中炙手可热的大流量池，为企业利用这些平台扩大声量、提升品牌影响力创造了绝佳的机会。

因此，在王智民看来，到2019年，会员运营的时机已经成熟，加上私域流量概念的突然升温，他于是决定启动宝岛眼镜的私域流量运营，将公司的管理经营模式从以门店运营为核心转向以会员运营为核心。

两大动作，五大路径

在向整个公司宣布启动私域运营之前，王智民一直在思考一个问题：该怎么解释这件事？

“我总不能说，大家今后就做公域转私域了，这样太简单，颗粒度太粗了。没有形成一个方法论，大家做起来就会没有头绪，想不通，整个事情也就容易散掉。”王智民解释道。

王智民想做会员运营这个念头很早就有了，不然也不会有前面的专业化和数字化战略。所以，如何做会员运营这个问题，其实一直就在王智民的脑海里，他也一直在观察、思考和积累。

他记得在一个论坛上听过一个北漂女孩的分享。这个女孩是做摄影的，她只身跑到北京，跟自己的发小一起搞了一个摄影棚。她在北京人生地不熟，怎么做生意呢？她就靠一部手机、一个微信账号，天天在微信上发摄影作品，慢慢积累自己的影响力，慢慢积累一个又一个客户。1年后，摄影棚活下来了，并开始赢利，业绩不断往上走。

“从她身上可以看到，一个人靠一部手机、一个微信号，就能够做到一件事——自洽闭环。”王智民总结道。于是，2018年那会儿，他就开始说要让每一个员工能够自洽闭环，每一个人都成为自洽闭环商业体。

要自洽闭环，做自己的会员运营，又该做哪些事呢？王智民对类似北漂女孩的自洽闭环进行分解，梳理出了5个动作：确定大的公域流量平台，在平台上做声量，设计各种场景和触点，将用户从公域引导到自己的流量池，对会员进行持续运营。

经过几年来的观察和思考，在准备PPT宣布启动私域流量运营时，王智民最后总结出了宝岛眼镜私域流量运营的方法论：两大动作，五大路径。第一个动作是公域转私域，将宝岛眼镜在公域获取的用户引导到私域，建立自己的会员流量池，第二个动作是会员运营，在自己的流量池内维护、运营好会员。五个路径分别是寻找公域流量池、扩大声量、创造触点/设计场景、公域转私域、会员运营。（参见副栏“宝岛眼镜私域流量运营方法论‘两大动作，五大路径”）

组织大调整

2019年9月，宝岛眼镜宣布了私域流量运营，并同步启动了组织变革。

在王智民眼中，传统组织架构看起来很像西医的逻辑，各个部门感觉互不相关。但是，一个企业的运营应该更接近中医，所有部门像五脏六腑一样必须协同运作，这样才能健康活着。所以，组织架构没有改变，激励政策没有改变，员工行为没有改变，私域流量运营的效果可能比你想象的糟糕很多。

同时，还有一件事让王智民感到焦虑和头疼。每次跟公司高管们开会时，他总会提起，跟他开会的这些人是离用户最远的，因为他们不在一线上班，不用接触用户。由这样一群不接触用户的人做决策分配资源，怎么能够确保做出的决策是以用户为中心的？“这是一个特别大的动力，促使我必须对组织做出调整。”王智民说。

此外，20多年來，宝岛眼镜一直是以门店运营为核心的传统零售企业，所有员工都很清楚门店的生意该怎么做。但是现在，宝岛眼镜要向会员运营转型，这就要求员工懂流量运营，懂互联网背后看不见的东西。如果组织架构不改变，大家势必会循着原来的门店运营思维和做法来做事，会员运营肯定就做不好。

最后，王智民希望每个员工都能成为自洽闭环商业体。这样的话，宝岛眼镜要做的就是给所有员工赋能，提供他们需要的工具、内容、技能、机制等。换句话说，宝岛眼镜需要改变原来的架构和职能，使公司总部从职能型变为赋能型。

可见，宝岛眼镜的组织变革势在必行。按照王智民的规划，宝岛眼镜的主体架构切分为了两大块。一块是营运体系，做的还是原来的线下门店零售。另一块是运营体系，负责公司未来的核心——会员运营。运营体系又由MCN（网红孵化中心）和MOC（会员运营中心）两大部门组成，分别负责公域流量运营和私域流量运营。从方法论中的五大路径来看，MCN主要负责寻找公域流量池和扩大声量，MOC则完成公域转私域和会员运营。但是，这两大部门并不是相互独立的，它们需要共同完成一个工作——创造触点和设计场景。具体来说，MCN设计各种用户场景，然后MOC开发各种数字工具，以数字化方式实现这些场景，从而构成商业闭环。无论是MCN还是MOC，他们面向的是宝岛眼镜全体7，000多名员工，通过服务好员工，让员工更好地服务好用户。而宝岛眼镜其他的后勤、财务、人事等后台支持部门，则共同给营运和运营两大体系提供支援。（参见副栏“转型后的宝岛眼镜组织架构”）

当然，宝岛眼镜的组织变革不只是发生在总部层面，全国七大区也各自设立了MCN和 MOC团队，对接总部的同时，给各自大区内的所有员工提供赋能。“中国市场广大，总部单一机构不可能覆盖整个市场。所以，我们也要培养大区的MCN和MOC，让他们根据所在大区的情况，进行本地化运营，以更好地赋能员工，服务好用户。”王智民解释道。

MCN泡公域

总部加上全国各大区，整个MCN有40人左右，基本上就是原来的市场部人员。但是变成MCN之后，他们的职能彻底改变了。原来，市场部是做对外投放和促销活动的，现在MCN主要做两件事：孵化达人和生产内容。

MCN要孵化的达人并非来自外部，他们的目标很宏大，要把宝岛眼镜7，000多名员工都培养成网络达人，让他们到不同流量平台开设个人账户，传递宝岛眼镜的声量，对平台上用户进行种草、拉新，吸引用户加入企业微信，成为宝岛眼镜的私域流量。

把员工培养成网络达人的想法，源自王智民的一个纠结。以前，宝岛眼镜要传递声量，往往选择明星代言。2019年，公司市场部花了几百万，又请了一个明星做活动，效果特别好，业绩也取得了增长。但是，王智民心里有一个疑问：在这些活动背后，操盘手或负责人的核心理念是什么？如果只是花钱请代言人引流量，那么，代言人一走，他的粉丝也会跟着走了，我们什么也没有留下。于是，那场活动结束后，王智民问了活动负责人几个问题：我们沉淀了什么？我们得到了什么？我们内化了什么能力？

对于这些问题，王智民自己也纠结了一个月。之后，他对市场部说，要进行一个重大战略调整，今后市场部没有对外投放的预算了，所有钱都对内投放。“既然请代言人只是做声量，外面又有那么多可以发声量的新媒体平台，为什么不把钱给我们自己的员工，由他们去传递声量呢？毕竟，员工更懂我们的行业，更有动力去运营会员，更重要的是，这样做还可以把有价值的技能沉淀下来，做到能力内化。”王智民解释道。于是，就有了现在的MCN和达人孵化。

在孵化达人之前，MCN先要选定进入哪些公域流量池，标准就是“用户在哪里，我们就在哪里出现”。宝岛眼镜把自己的用户划分为多个族群，包括功能科技、品质科技、完美主义、入门品质、淡定族、国际奢华、时尚浪族、白富美等。相应地，MCN确定了大众点评、视频号、小红书、知乎、抖音、豆瓣、B站、微博、微信等平台，并对它们做了精细化分类。像大众点评、视频号等平台，本来就面向普罗大众，整体运营要求不高，适合宝岛眼镜全员参与。小红书是一个时尚社区，用户多为年轻女性，以图文笔记和视频分享为主，需要分享者具备一定的写作和视频拍摄剪辑能力，所以MCN把它定位为兴趣型项目，员工自愿报名。知乎则是一个专业知识分享社区，要求分享者有一定的工作积累和专业知识沉淀，所以更适合宝岛眼镜的专业验光师来运营。抖音平台是最难的，因为一个人做不了，必须由一个团队来做。（参见副栏“宝岛眼镜声量矩阵图”）

当然，无论是到哪个流量平台去设立个人账户，扩大声量，进行种草、拉新，要成为一个网络达人，员工还是需要参加必要的技能培训。在达人技能培训上，MCN提供了两类课程，一类是必修课，一类是选修课。必修课是全体员工都需要参加的，培训的是大家运营大众点评、个人微信号、视频号所需的相关技能。宝岛眼镜要求所有员工在这三个平台上开设账户，进行声量传播。选修课提供的则是小红书、知乎、抖音等其他流量平台所需的技能培训。对于这些平台的运营，员工可以凭兴趣报名，并参加相关的选修课。

在设计课程时，MCN先找了第三方机构，请它们的大众点评、视频号、小红书、知乎、抖音等平台专家给MCN人员培训。培训完后，MCN对不同平台所需的技能进行吸收总结，转化成针对不同平台的内部课程。接着，对于必修课，全员都参加学习。对于选修课，MCN先针对不同平台分批进行内部招聘，然后對他们进行培训。在培训过程中，有讲课，有游戏，有分享，有PK，有红包，以提升员工的积极性。到目前，小红书达人已培养了八九百个，知乎达人也有200多个，抖音达人几十个。

除了把员工培养成网络达人，MCN还给达人们提供“弹药”。他们制作了大量的视频、音频、文字、图片等内容，统一放在一个内容库里，所有员工都可以按需取用。

找到了公域流量池，也孵化了大量达人到不同平台开设账户、发声、种草，接下去，怎么把已经对宝岛眼镜产生兴趣的平台用户引到私域流量池呢？MCN会设计各种场景和触点，给导购和验光师创造触达用户的机会，然后由导购和验光师引导用户加入宝岛眼镜的企业微信。

“MCN现在大部分时间都花在场景设计上。我们知道用户有某个需求，但他自己可能不知道，所以我们需要设计一个场景，让他知道在这个场景下的需求。”王智民解释道。比如，开车的时候，阳光直射会造成眩光，让眼睛看不清东西。而有一种镜片是开车专用的，可以过滤杂光。MCN可能就会设计一个阳光下开车的场景，让用户了解到有一种镜片可以避免眩光，同时让他们知道可以向宝岛眼镜咨询。

在用户触点上，除了门店扫码加入企业微信，宝岛眼镜也做地推活动。比如，宝岛眼镜会跟企业合作，作为员工福利提供眼健康筛查服务。在服务过程中，宝岛眼镜会通过数字工具，将企业员工引导到自己的私域流量池。

MOC玩私域

被种草的公域用户，一旦通过导购和验光师加入企业微信，就成了宝岛眼镜的私域流量。接下来，就该运营私域流量的MOC登场了。

整个MOC团队也有三四十人。总部MOC承担了会员策划、渠道运营、互动运营、赋能运营、产品研发、数据挖掘等职能，他们策划出各种运营方案、挖掘出可运营的数据结果、制作出各种内容、基于企业微信平台开发出各种数字工具后，会移交给大区MOC团队，由后者给自己大区内的导购和验光师进行赋能，使他们能够更好地与会员交互沟通，持续提供到店或到家服务。比如，MOC了解到某地要举办活动，就会配置一些福利包，通过小程序等方式发布，当用户接触到相关触点时，福利包就会弹出来。再比如，MOC会在会员月期间策划不同的活动，像社群的活动、直播的活动、线上商城的活动、门店线下的活动等，围绕会员月这一事件进行深度运营。总之，正如王智民描述的，“MOC将成为宝岛眼镜私域流量运营的大脑”。

虽然宝岛眼镜在2019年真正迈入私域流量运营，但是，早在2015年启动专业化和数字化战略时，它就开始尝试会员运营。当时，宝岛眼镜成立了一个CIC（客户交互中心）部门，除了从微信公众号、微博等平台收集用户信息、处理用户投诉等类似呼叫中心的职能外，这个部门还想运营公众号会员，利用微信商城探索潜在的商业机会。问题是，CIC部门该归到哪里？

“既然线上生意是电商部门在做，那就把CIC交给电商部门吧。”王智民当时这样拍板。然而，之后两三年里，微信商城的生意一直没有做大。王智民很纳闷，同样是电商，为什么做不好？2018年，一个资深电商操盘手的论坛分享点醒了他。那位分享者认为，做平台电商的人来做微信会员运营，基本上是走不通的，因为这两类人的工作习惯不一样，所需的运营能力也不一样。做平台电商的人习惯于中心化流量，他们的工作就是花钱买流量，然后运营店铺。而做微信会员运营，需要一个用户一个用户建立连接，然后放到社群进行运营。再说，“工具也不一样，之前几年，平台电商的工具已经很完整，但微信会员运营的工具很不完整，甚至很原始”，王智民补充道。

既然电商团队做不了微信会员运营，王智民就决定把CIC从电商部门搬出来，并对它进行升级，改名為MIC（会员交互中心）。相比CIC中的C（客户），之所以这时候强调M（会员），一方面，到2018年宝岛眼镜微信公众号会员已经达到300多万，从规模上讲已成气候，另一方面，“那个时候，我们已经开始考虑私域流量概念，把会员定义成可以触达、可以交互、可以运营的用户”，王智民说。

不过，老问题又来了：这个MIC又该交给谁来管呢？王智民心想，电商部门搞不定，是不是交给线下营运部门，毕竟他们天天接触用户，应该更懂用户。

可是，做了一年多，还是没有什么效果。后来，王智民总结，主要原因有两个。一是，虽然线下团队很懂用户，知道用户需求是什么，但他们不是码农、软件工程师，他们没有数字化闭环的思维和工作习惯。二是，微信公众号不好运营，因为它更像是企业的门户网站，跟用户是一对多的关系，而且更多是单向的信息发布，“对于增强跟用户之间的互动和关系来说，或者从私域流量运营的角度来看，这种交互程度是很不足的”。（参见副栏“MOC视角：企业与用户的关系”）

到了2019年，王智民已经决定要将公司未来的重心转向私域流量运营，彻底改变传统的以门店运营为中心的经营模式。同时，他也意识到，要真正迈向私域流量运营，像CIC、MIC这样的组织调整是远远不够的，必须对宝岛眼镜来一场大颠覆，使整个公司的运营都聚焦到私域流量运营这个核心上。

于是，便有了2019年9月宝岛眼镜私域流量运营和组织变革的正式启动。同时，王智民将私域流量运营的大本营从微信公众号转移到了企业微信。

其实，宝岛眼镜在2018年2、3月的时候就激活了企业微信。只是当时，企业微信还很不友善，因为它是一个孤岛，跟哪里都不通，导致发红包、小程序、转发内容、拉群等都很不方便。但之后，企业微信加快了迭代速度，每个月都有新的API、新的功能开通，“现在，企业微信基本上跟个人微信的功能一样了”，王智民说。

从用户角度来说，对于导购和验光师使用企业微信是没有任何感受的。可能唯一的异样就是，会员在微信上跟导购或验光师沟通时，会看到他们的微信名后面@了企业名称。由于每家企业在开通企业微信时所有员工都需实名认证，所以，“微信名后面@个企业名称，对会员来说等于多了一层保护”，王智民解释说。

数字化思维最头疼

宝岛眼镜的这场战略变革，对所有7，000多名员工来说，无疑是一次“大动荡”，他们原有的思维、做法、习惯等都会面临很大的考验。在这种情况下，该怎么让这么多员工积极拥抱这场变革呢？

面对这个问题，王智民超级淡定：“这个很简单，大原则就是只奖不罚。”想想也是，在推动变革的时候，如果还想处罚大家，谁会愿意干呢。虽然宝岛眼镜也制定了KPI，像拉新有拉新的指标，做声量有声量的指标，做活动有活动的指标，但是，这些都是只奖不罚。

另外，在内部工作群里，只要有人分享，不管分享的是达人技能、活动点子，还是个人想法，也不管讲得好不好，群里其他人都会发红包。“你分享，就给红包，当然大小随意，这已经形成习惯了，也让分享者觉得他做分享是有价值的。”王智民很认可这种鼓励方式。

不过，有些东西不是靠激励就能激励出来的，比如前文提到的数字化思维。

在王智民看来，数字化思维是传统企业转型中最头疼、最致命的一个硬伤。对于成立超过10年、20年的传统企业来说，它们的管理层通常都在40岁上下甚至更老，“要让他们在做任何事情的时候，头脑里有数字化思维，是很难的”。

王智民举了一个例子。员工培训对宝岛眼镜来说非常重要，2015年启动数字化后，他要求所有培训都要录像，然后放到内部的在线学习平台上。“你知道这个事情我推了多久？3年。”王智民显得很无奈。虽然推起来辛苦，但他认为，数字化思维就是一个习惯问题，要让它变成员工的一个工作习惯。当然，“在这个过程中，需要不断敲打，有的时候甚至破口大骂”。

为了让大家养成数字化思维，王智民还给了一个大致的思考框架。在启动任何项目的时候，首先想一下是卖产品还是卖服务，接着考虑怎么设计场景和路径，以及实现场景和路径所需的工具。这些工具必须能够完成数字化闭环，如果不能做到，项目就不成立，因为做不到数字化闭环，就无法产生数据，也就无法进行迭代运营。

“总之，在所有工作中真正形成数字化思维，是需要通过N多培训、劝导、项目启动来实现。”王智民总结道。

疫情帮了忙

为了做私域流量运营，王智民走访和观察了不少零售企业。他觉得，就私域流量运营的方法论而言，大家的做法其实都差不多，关键的问题在于，企业的组织架构能不能匹配上。“就这一点而言，我们差不多已经跑在了最前面，进入了一个无人区。”王智民的语气中带着自豪感。

不过，在自豪感的背后，王智民也很清楚“无人区”所蕴含的风险，“毕竟我把整个公司全改了”。而这样的突变直接带来了员工的困惑。

在启动战略转型的2019年年底，宝岛眼镜四川大区的管理团队到总部参加年度会议。他们汇报说，四川大区已经按照公司要求调整了组织架构，设立了MCN和MOC团队，也切分了人员。但是，他们现在很迷糊、很痛苦，因为新团队的人员原来都是做线下门店营运的，不知道怎么做公域流量运营和私域流量运营。他们问王智民该怎么办。“要命的是，当时我也不知道。”王智民坦言。

正当大家一片迷惑的时候，新冠疫情暴发。在之后的3个月里，宝岛眼镜的線下门店陷于停滞，整个公司被迫转战线上，将私域流量运营迅速推到了最前线。“人只要有两条路可以走，一定会选择简单的那条。当只有一条阳关道时，你就没得选择，只能走这一条。”王智民形容道。

经过3个月的“紧急上岗”，宝岛眼镜全员迅速掌握了很多私域流量运营的基本技能，并且无论是各平台的员工账号数量，还是会员数量，都增长特别快。“现在回想起来，新冠疫情3个月使我们的整个转型过程至少缩短了3年。而且，2020年一整年下来，我们把2019年提出的五大路径基本打通了。换句话说，我们未来可持续增长的模型在2020年测试完成了。”在王智民眼中，2020年绝对称得上“魔幻”。

深运营：数据化+智能化

到目前，宝岛眼镜全员已经设立了7，000多个大众点评账号、800多个小红书账号、200多个知乎账号，以及约20个抖音账号。同时，宝岛眼镜微信公众号会员已有近600万，企业微信会员也达到400多万，会员社群超过1，000个。

经过2019年的组织调整，以及之后一年多的测试、优化和预热，宝岛眼镜已经初步具备了私域流量运营的能力。“但是，我们要做得更好的话，就要开始进入数据化运营和智能化服务。”王智民透露道。

在透过企业微信跟会员进行互动沟通的过程中，导购和验光师会把会员的信息记录下来，并给会员打上标签，存储在CRM（客户关系管理）系统里面。但是，现在的挑战在于，那些标签太碎片化，很不好用，所以必须把碎片化标签转变成可用的标签包。

为此，MOC团队正在接触大量AI算法公司和数据挖掘公司，请它们帮助清理数据和标签。有了新的标签体系后，MOC会对用户进行分类，再通过数据挖掘，确定不同用户群体的精准需求，进而给他们提供个性化商品和服务。

“这就是我们2021年会启动的私域流量2.0。”王智民说。私域流量2.0的逻辑是以用户为中心的关系迭代，包括从潜客、粉丝、顾客，到熟客、大使这五个关系阶段，不同关系阶段的用户会有不同的需求。

除此之外，宝岛眼镜还会进一步提升大区MCN和MOC团队的能力。“经过一年多运营，MCN和MOC的整个工作框架已经很清楚，MOC围绕微信生态也开发了很多会员运营工具。但是，大区的团队不一定知道这些工具怎么用，所以，2021年还要做的一件大事是提升他们的数字化思维能力。”王智民解释道。

宝岛眼镜的私域流量运营仍在探索中，但它已经踏出了坚实的第一步。作为身处“无人区”的探险者，宝岛眼镜的一举一动都引人瞩目。可以想见，在接下来的日子里，分享和交流仍会是王智民每天的主要日程。

那么，在跟外界分享时，王智民最想传递的是什么？在他看来，所有组织变革如果不是一把手想做，只是想甩手给别人来干，就会推动得特别慢。所以，“所有企业高层一定要学习的一点是，怎么看懂中国的数字化基础建设，怎么用好数字化基础建设，让企业形成一种新的客户服务能力。能够做到这一点，就表示企业拥有了数字化思维，自然能够形成更好的护城河，要不然，还是照着一二十年前的方法做事，请问企业还能存活多久？”