基于阿米巴模式的绩效管理研究

洪燕平

（杭州万湖贸易有限公司，浙江 杭州 311200）

阿米巴经营模式作为一个外来事物，受国家地区间经济环境和政治制度等因素的差异影响，其传入过程必然不是一帆风顺的。比如，日本推崇“终生雇佣制”，热衷于“铁饭碗”工作，因此年轻一代对工作的忠诚度较高；而国内大部分年轻人都会在职场的前20年频繁更换工作岗位，以往人们渴求国企“铁饭碗”的潮流已逐渐消退。日趋激烈的竞争使经营者们感到身心俱疲，甚至对自己的创业初衷产生质疑，无处安放的窘迫灵魂使他们期望在精神上实现抱团取暖。此外，国内有部分企业家对西方管理模式存在盲目的膜拜、追随与信任心理，但实际上，企业转型仅靠盲目的信任与崇拜是不妥的。好的经营模式必然是经过深思熟虑与多次探讨形成的，生搬硬套，到头来吃亏的是企业本身。因此，企业鼓励全员参与各项工作的开展，积极提出建议具有重要意义，对吸纳人才也具有积极作用。阿米巴经营模式的核心要素之一就是专业人才，其强调对专业人才的培养，利用激励机制调动员工的积极性，激发员工的主人翁意识。合理运用阿米巴管理模式，可以在一定程度上解决企业由于管理运营模式不恰当带来的问题。

在实践中可以发现，尽管调整组织结构能够起到降低成本的作用，但是从长远来看，并不一定能真正提升组织的绩效。无论进行什么级别的绩效评估，都只是在调整绩效规定，只有组织成员转变工作行为，才能真正实现企业绩效的提升。因此，企业可以通过建立学习型组织、鼓励开展团队合作，调动组织内员工的工作积极性培养其学习创新精神。20世纪70年代后期，“绩效管理”这一概念正式在学术界出现，在经济发展与市场竞争愈发激烈的背景下，公司的生存环境也越来越复杂，运营商将绩效管理置于重要位置。越来越多的公司开展建立了绩效管理系统，并不断探索优化方法，力图通过挖掘人员潜力来改善公司的绩效情况。

一、理论分析

（一）分权管理分析

分权管理的主要表现是决策权的划分，在公司的内部创建具有一定管理自由的内部组织，将特定的权力和职责委派给每个部门。分权管理的主要目的是提高管理效率，而分权与效率的结合是企业整体业务的管理目标。受公司总体目标设定的影响，理事机构将一部分日常决策权直接分配给负责公司活动的责任中心，目的在于处理特定情况并避免出现一些损失，最大限度地提高管理部门的热情和创造力。

（二）责任中心分析

责任中心指享有某些权利并承担某些经济责任的公司内部（责任）部门。公司内部（责任）单位成本中心、利润中心和享有特定权利的投资中心是实施责任会计的起点和基础。责任中心具有明确的决策权，并据此评估绩效，主要使用责任条款的控制责任和权力，开展一些经营业务和财务收支活动，便于进行责任会计的核算。

（三）企业绩效管理分析

绩效管理的意义在于对员工的绩效展开良好优质的管理。企业可在与员工进行充分的沟通之后，结合沟通结果制定出不同的发展目标。

1995年，有国外专家将实际工作作为绩效评价指标，事实证明，这种指标设计有助于企业员工及企业整体的发展。也有专家提出增加平衡记分卡权重的问题，并详细介绍了如何将层次分析法应用于权重增加的指标中。他们认为，绩效管理必须根据企业的实际情况开展，逐步实现企业的发展战略目标。基于认知任务分析法，可以发现人们的认知局限性导致平衡计分卡难以发挥作用，因此，应把研究重点从情景分析转向对会计行为的研究。

2005年，陈爱成和李晓东提出通过平衡计分卡观察公司的总体业绩以及企业员工的个人绩效状况；2009年，温素彬和黄浩岚认为，在企业绩效考核的过程中，相关利益者的利益不容忽视，并设计了以绩效三棱镜学说为基础的一套标准；2014年，赵国平通过研究国有企业绩效管理情况，阐述了绩效管理的主要内容与相关问题。

本文认为绩效管理的重点主要是合理应用ERP（企业资源计划）系统、引导员工、全员达成共识、开拓内部市场。绩效管理系统要以企业战略目标为导向，为管理人员提供较为系统的绩效管理知识。阿米巴经营模式正逐渐成为一个完备的系统，可以使用单位时间附加值会计系统细分市场的主要阿米巴绩效指标，保证每个员工清楚实施公司战略时个人应承担的责任。总体而言，阿米巴经营模式对改进绩效管理具有重要的意义。

二、基于阿米巴经营模式的绩效管理特征

（一）员工要明确自身价值

企业在阿米巴模式下开展绩效管理，实际上就是运用该模式对企业的绩效情况进行优化管理，企业可以在内部推广阿米巴模式的经营理念，让该理念为全体员工所接受，让每个员工都具有经营意识，能够按照平衡计分卡的要求更好地工作，最终实现企业整体绩效的稳步上升。但这是一项长期的工作，转变员工的精神与思想具有一定难度，企业需要深度开展管理工作以达到更好的效果。

（二）绩效评估要适应市场变化

大多数企业都通过事件核算来评价阿米巴模式所产生的经营绩效。企业领导要与员工进行协商、确定具体的核算指标，不仅要体现出企业阿米巴模式的情况，还要体现出市场的变化情况。

三、案例分析

（一）公司介绍

H电子商务集团有限公司（以下简称H公司）成立于2006年，该公司总部位于山东省济南市。H公司最初是一家专门经营女装品牌的淘宝店，在互联网行业飞速发展的背景下，成功对各种服装类别进行了调整和创新，逐渐发展成一个电子商务集团，目前是中国最大的互联网品牌生态运营集团之一，并于2016年获得批准，成为互联网服装行业品牌的第一股。

（二）运用阿米巴模式的绩效评价体系介绍

H公司自成立起便采用阿米巴经营模式，并结合企业内部管理采用小组制模式，以3人的小组结构为核心，推动企业整体发展。公司每日公布小组业绩排名，给予前3名额外奖励，提升员工的积极性。同时产品小组首月获得的启动资金是2万～5万元，之后每月的流动资金为上月销售额的70%；允许产品小组自由拆分重组，新员工也可以加入小组，促进小组自由分裂与进化。企业在每年的10月份，会根据去年的销售额为每个小组制定明年的销售目标。

H企业内部绩效管理体系主要围绕三个层面展开，即公司层面、小组层面及个人层面。H公司的绩效评价流程图如下：

H企业内部培养了300多个小组，每个小组由3人组成，设计师、商品运营专员及商品制作专员各一名，每3～5个小组设置一个主管，而每3～5个主管设置一名部门经理，从而形成一个完整的体系。该体系以产品小组为核心，企业的生产、物流、财务等活动都围绕3人小组展开，并给予小组成员充分的决策权，可以说小组是在企业大平台上建立的“自主经营体”。

H企业小组层面的企业绩效管理体现了阿米巴模式的单位时间附加值和经营利润。小组制的绩效考核机制主要考虑以下几点：

第一，小组奖励额度=（销售额-费用）×提成系数×毛利率×库存周转率；第二，每日销售排名前20名的小组可获得额外绩效奖励；第三，库存周转率。

小组的绩效评估标准主要是销售额、库存周转率和毛利率。

H企业产品的突出特点就是款式多，每年的服装款式都超过3万个。公司向集团提供与产品相关的数据信息，可以帮助集团根据少量多次原理估计产品的可用性并密切关注管理库存情况。

同时，企业对新产品的开发给予足够的重视，小组拥有新产品开发2.5%的提成，可在内部自由分配。

（三）绩效管理体系存在的问题

1.没有采用统一的阿米巴模式

H公司仅仅只在小组中采用阿米巴模式，每个产品都是一个独立经营的阿米巴个体，财务、生产等部门要围绕小组开展具体工作。在设计绩效管理体系时，阿米巴制度能激发各小组成员的工作积极性，但对于其他部门，难以发挥激励作用。

2.管理风险较大

H公司目前发展出300余个小组，每个小组都处于高度自治且独立核算的状态。阿米巴模式固然能快速增加企业收益，但同样也会加大企业的整体管理难度。在H公司内部，各个小组相对独立，如果某些小组发生问题，由于都采用阿米巴模式，问题的扩散速度会非常快，而且难以受到管理层的控制。

3.缺乏淘汰机制

在整体绩效管理过程中，产品的不同导致小组间差别较大、小组水平参差不齐。排名靠前的小组工作积极性高，但落后的小组会慢慢丧失工作积极性，从而影响企业整体的收益。

4.缺乏绩效反馈和沟通机制

在绩效评估过程中，H公司没有建立良好的沟通和反馈机制。公司的管理人员对此也不够重视，没有在公司的规章制度中作出明确规定。绩效评价的结果仅能反映员工当前的销售水平，却不能体现长期发展情况。在设置指标时，公司领导层没有与小组组员进行沟通，上下级沟通不畅导致双方无法及时有效地接收信息，给企业管理造成了阻碍。

四、结语

本文建议，除了形成统一的阿米巴模式、加强管理培训外，还要建立一套淘汰机制，通过末位淘汰重组机制，激励排名靠后的小组更加努力。如果是产品或小组组员导致绩效无法得到提升，那么应该打散小组成员进行重组。此外，淘汰员工的机制有利于优化小组成员，3人每组避免了滥竽充数者进入组内，同时3人分工不同，不同的组合会产生不同的效果。