地级市妇幼保健院精细化管理问题探析

尹庄

(镇江市第四人民医院，江苏省镇江市 212001)

2009年中央出台的“新医改”文件对医疗机构明确提出了“提高运行效率、服务水平和质量，满足人民群众多层次、多样化的医疗卫生需求”的改革目标，后续的医改文件又陆续提出了机制创新、激发职工活力、控费等加强医疗机构精细化管理的新要求。当前医疗机构已进入“微利时代”，医院发展面临着内部科学运行与外部市场竞争、政策环境的双重影响，肩负的改革任务更加艰巨。融入精细管理理念并借助精细化管理手段，提升医院科学化管理水平已成为医院发展的必经之路。

1 地级市妇幼保健院实施精细化管理的意义

妇女儿童健康是国家健康发展与祖国繁荣昌盛的重要体现。妇幼保健院作为我国妇幼事业发展的重要保障力量，其发展水平一定程度上决定了我国妇儿的健康水平。近年来，受人口结构和计生政策影响，尤其是地级市妇幼保健院在运行上面临着更多的压力和挑战，转变发展思路和发展模式势在必行[1]。实施精细化管理策略是妇幼保健院切实可行的选择，这既有利于提升医院精细化管理能力，又有利于更好的为群众提供优质公平可及的妇幼保健服务，对深化妇幼保健院健康发展具有重要意义。

2 当前地级市妇幼保健院精细化管理中存在的问题

2.1 精细管理环节缺少有效衔接

精细化管理是一种贯穿于医院各个环节的全面管理方式[2]，在实际过程中，因为各层次人员所处的岗位不同、从事的具体业务不同，医院各层次人员对精细化管理的认知并不一致，导致对制度的执行落实并未达到精细的效果。再者，医院精细管理的主线在管理传导的过程中也未得到充分明确和体现，不同专业人员对精细管理的理解和取向不同，导致最终的行为目标难以有效聚合。以笔者所在的地级市妇保院为例，经问卷调查发现，该市级妇保院90%的职工认为制度的紧密衔接对医院来说很重要，这其中有近20%的人认为医院制度的衔接性仍有较大提升空间，说明制度流程的衔接完善与否已成为影响精细化运行的一个重要因素。

2.2 执行力弱化

《财富》发现，70%的企业失败原因是战略执行力差，执行力不足的情况在医院更为突出[3]。笔者调查后也发现类似问题，有近32%的职工认为本院的科室或职工执行力不高。在具体工作中执行力弱化主要体现在：一是上下级之间尚未建立有效的信息双向反馈渠道，制度执行落实的反馈调节机制不够健全。二是针对执行力的考核评价不完善，目标的设定与执行没有与具体岗位、人员挂钩，造成职工易于放任自我，偏离精细管理目标，影响精细管理的效果。

2.3 精细化管理缺少医学人文的濡养

精细化管理不仅是一种理念，更是一种文化[4]。鉴于繁忙的医疗保健供给任务，从医院和医护人员两个层面看，二者都难以抽身其中对医学人文进行认真的思考和再认识。医学人文濡养的弱化也使得医院的精细管理更屈从于企业化模式，缺少医院的特色和人文的气息。此外当前医院以类似于商业个体参与医疗服务市场竞争，也加剧了医院人文属性的脱离，而医务人员本身的服务价值却未得到很好的体现。

2.4 人才资源的支撑力不足

地级市妇保院欠缺吸引优秀人才的平台，与综合性医院相比，竞争力偏弱，尤其在医院规模、软硬件环境设施、人才待遇等方面与综合性医院差距较大。医院的人才梯队形成相对缓慢，领军型、专家型人才明显不足，中青年人才流失现象较为突出，跟不上医院发展的步伐。同时医院在绩效考核的客观性、公平性和全面性上也有所欠缺，难以充分激发职工积极性。

2.5 公益性的妇幼卫生服务难以量化

妇幼服务中一些常见病、多发病多归属于公益性卫生服务范畴，服务项目或收费偏低，或直接由政府有限的专项经费进行补偿，服务项目细分不明确。导致妇幼卫生服务难以量化考核，医务人员的服务价值未得到应有体现。医院在公卫服务上投入的人力、物力成本与服务收入之间成本倒挂，也使得医院致力于基本公卫服务的积极性不高，转而专注投向疑难杂症的诊治，基本公卫服务项目开展不充分、服务能力与水平未得到有效提升。

2.6 政府未给予妇幼保健院发展足够的重视

目前大部分妇幼保健院的占地面积相对狭小，基础设施薄弱[5]，流程布局不规范，医疗用房面积严重不足，或多或少的面临着择址新建或改扩建的问题。部分妇幼保健院保健设备不足，也制约了妇幼保健新技术、新项目的开展。另外政府现有的财政专项补助在扣除妇幼保健人员的经费支出后，用于妇幼公卫服务的资金非常有限。作为妇幼保健院需要开展更多的非公卫项目医疗服务，增加业务收入来源，弥补经费上的不足。这一定程度上也影响了妇幼服务项目的开展，打击了妇幼保健院致力于妇幼卫生服务的积极性。

3 深化地级市妇幼保健院精细化管理的建议

3.1 构建运行通畅的精细管理机制

着重从层次结构设计扁平化，业务流程全方位覆盖、全过程监管，制度之间相互协调、同向发力等几个方面进行修正完善。所有职工必须无差别的执行制度，所有活动由单项式管理转为闭环式管理[6]，确保制度划定的红线不能逾越，所有的医疗服务行为均要在制度的框架体系内协调运作。同时强化精细管理知识的培训和标准化服务培训，鼓励职工参与医院标准化服务流程的制定，促进流程设计更趋合理、制度衔接更加紧密。

3.2 抓好以责任落实为主线的执行力建设

借助关键绩效指标(KPI)和过程控制，强化各环节点的管控，并将其作为个人绩效考核中的一个因子，使职责落实直接与考核评价相挂钩。积极加强职工的执行力培训和战略管理学习，提升职工认识、理解和解决问题的能力，确保接到任务后能够较好的执行。科学建立执行力定期研判机制，根据不同岗位、人员建立相应的执行力评价标准，定期对每个人的工作执行落实情况进行综合考评，做到奖优惩劣，逐步形成有效的执行力文化。

3.3 营造浓厚的医院文化氛围

一是营造患者信赖的医疗安全文化。建立医疗质量要素监控体系，强化制度的过程评价和环节质控。DRGs是实现专科医院精细化管理的有效途径[7]，可借助DRGs对病例进行分组。将临床的专科诊疗质量、工作效率、医疗安全等有效结合，通过设定的标杆值进行比较，使问题和差距能够快速识别，以提升质量改进的针对性。二是营造可持续的优质服务文化。加强医疗服务安全管控，是推进医院发展的重要路径和关键环节[8]。可围绕患者就医体验建立服务质量改进感知模型，构建基于更好服务患者的智慧信息系统和云端服务平台，持续提升服务水平。三是加强妇幼特色文化的传承与积淀。深化医疗活动与人文精神的结合，增强职工的互动交流，共同提升医院发展的原动力、服务力和社会影响力。积极建成具有社会影响力的医疗保健服务品牌，更好的满足医院发展和社会服务的需要。

3.4 建立科学的人才培养使用体系

一是拓宽人才培养使用的深度和广度。做好医院人才建设规划，实施分层、分类培养，深化人岗的专业匹配。并从待遇保障和平台搭建两方面着手，营造适于人才成长的生态环境，让优秀的人才有事业，能够引得进、留得住、用得好。二是坚持“强专科、大综合”理念[9]。积极培育省市级重点学科，打造特色专科，与综合性医院形成错位发展优势。三是建立以“贡献度”为核心的薪酬体系最大限度的激发人才活力。通过确定各岗位的相对价值，进而确定不同人员的相应职级及对应的岗位薪资，最终形成一条针对职工能力分析、评价和激励的个人“贡献度”价值链，以更好激发人才活力。

3.5 加快信息建设提升妇幼科学化服务水平

建设医院专有数据中心，实现医院信息化数据的集中存储与管理。加强医院资源管理系统(HRP)及其子系统的开发利用。实施SPD(Supply，Processing，Distribution)第三方医院物资供应链管理模式[10]。在降低医院各项运行成本的基础上实现医院资源配置、使用的最优化，更好地保障妇幼健康服务项目的开展。

3.6 积极争取政府扶持

一是争取政府逐步增加妇幼保健服务购买量。如通过妇幼保健院向妇女儿童提供关键、重要项目的免费医疗保健服务。二是争取政府借助医疗保障制度调节进一步提升妇幼保健院服务能力。通过设立医保基金的妇幼保健专项，适当提高妇女儿童在妇幼保健院看病就医的支付范围，降低起付标准，提高报销比例，在减轻群众经济负担的基础上，提高医院的运行效益。三是争取政府在妇保院软硬件环境提升上给予更多资金支持。如加大妇幼保健院院区环境改造，通过择址新建或改扩建等形式，扩大医院业务用房需求，更好的满足妇幼保健院发展需要。

精细化管理是妇幼保健院深化科学管理的重要载体，是置身信息化、走向现代化过程中必然面对的现实选择。作为地市级妇幼保健院，这种精细活动需要在今后的工作中持续加强，不断探索改进，助推妇幼保健院高质量发展，为健康中国建设增添更加坚强的妇幼力量。