构建现代医院管理制度试点工作中的几点思考

2021-03-27申菲菲通讯作者徐益祥

中文信息 2021年8期

申菲菲张辉（通讯作者）徐益祥金凌

（扬州市中医院，江苏扬州 225002）

在实践过程中，结合医院发展的特点，初步探索了大数据挖掘和质量管理工具在系统建设中的应用，从系统建设、培训实施、质量管理等四个方面更好地推动了现代医院管理体系的实施，差异比较与心理探索，医院在制度建设上强调制度与SOP的结合，并不断更新；在培训实施方面，医院探索分层培训的培训模式，结合灵活的培训方式，增强培训效果；在差异比较方面，医院将大数据与质量管理方法相结合，从数据中找出不足之处，完善体系建设；在心理探究方面，以良好的文化作为制度建设的补充，提高制度实施的效果。

习近平总书记在全国卫生与健康大会上强调要着力推进基本医疗卫生制度建设，并且将构建现代医院管理制度作为5项基本医疗卫生制度建设的基础。其后，根据《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》[1]，江苏省印发《省政府办公厅关于建立现代医院管理制度的实施意见》[2]，并于2019年在全省范围内开展试点工作。作为试点单位，工作开展至今，总结经验与不足，研究如何加速、有效建立健全现代医院管理制度对推动公立医院改革健康发展有重要的理论和现实意义。

一、建立健全现代医院管理制度的意义

建设现代医院管理制度，目的是通过探索建立决策、执行、监督互协、互促、互制的管理机制，实现科学化、精细化管理，在保障医院公益性的基础上提高医院主体和职工个人的能动性，促进医院运行效率提升，从而正确指导医院的可持续健康发展[3]。试点工作是前期部分医院的先行先试，对后续政策全面落地具有重要的借鉴作用。

二、建立健全现代医院管理制度中的难点与困境

现有管理制度不完善、不健全造成的制度空白、流程不清、权责不明、交叉管理容易导致主动或被动的管理失范，试点工作中我们探索如何建立行之有效、规范合理的现代医院管理制度，在此过程中发现了一些困境亟待破解。

1.管办分开不彻底，自主经营权难以实现独立

产权与经营权分开，所有权与经营权分离虽有指导意见支持，但缺乏法律法规支撑，执行中难以落到实处，政府作为出资人的举办职能和医院作为独立法人的自主经营权难以厘清，公立医院在人事招聘、岗位设置、绩效分配、收益处置等方面受多方制约，不能充分行使法人主体的自主权。

2.运营管理压力日趋紧迫

药品、耗材加成取消、社会资本涌入医疗市场使得公立医院的生存环境较过往更显复杂，同时，医院设施设备更新换代和人员薪酬等方面的投入快速增加，医院运营成本日益增高，主要依靠业务收入缓解支出压力，配套的补偿机制尚未完全到位，亟须科学合理的动态价格补偿机制及时降低公立医院部分运行压力。

3.考核分配制度与公益性要求存在一定冲突。

公立医院是自负盈亏的非营利性医疗机构，追求经济效益难以避免，绩效考核必然偏向经济性指标，而现有的价格核定和补偿机制对医疗人员服务定价偏低，未能充分考虑知识、技术和时间价值，尤其中医类操作的价格与实际付出不成正比，且薪酬制度改革与医保支付方式改革仍未联动，迫切需要相关政策推进“两个允许”落地，建立以公益性为导向同时保障医务人员收入的考核评价机制。正如国家卫生健康委体改司梁万年司长曾言，2009年—2018年这十年期间，县级以上公立医院业务性收入由28.1%增长至36.1%，增幅达8%，同期医务人员人均收入较之前平均增长1.2～1.3倍，距改革目标仍皆有较大距离[4]。

三、构建现代医院管理制度的破解路径

管理体系是医院运转的基础，核心在于实行刚性的制度，总结实践经验以及与其他试点单位交流的体会，笔者认为可以从内外两级层面着手，在新型公共治理框架下基本建立功能结构科学合理、权责清晰、切合卫生行业特征、体现生产性同时保障公益性的现代医院管理制度[5]。

1.顶层设计明确两分开两分离，推进法人治理

就医院外部层面而言，首先政府部门要放开医院内部权责的主导权，分清楚政府作为出资人的举办职能和医院作为独立法人的自主经营权，卫生健康主管部门重点在医疗安全、医疗质量、行为规范、技术准入、财务管理等方面促规范，强监管，具体运行和管理由医疗机构自主开展。其次，落实公立医院法人治理制度的途径，不断完善医院领导体制，以医院章程修订为基础，明确院长全面负责医疗、科研、教学和行政管理，同时发挥中国共产党医院基层委员会的政治核心和监督保障作用，重大问题要经过院长办公会、党委会来保证决策和运行规范[6]。

2.强化思想理念教育，营造现代医院文化氛围

公立医院从扩张性收入增长转向高质量发展过程中不仅制度建设需要革新，思想理念同样需要转变，在“生物—心理—社会医学模式”下，医疗服务的内涵质量和患者的满意度并非仅取决于单科医学技术，配合的心理疏导和非医学技术的服务同样重要。作为医院的管理者需要向临床科主任、护士长传递通过提升服务质量、优化服务流程、回访和温馨服务提升就医体验、吸引患者，创造业务发展增长点的理念[7]，再经科主任、护士长将这一理念传递至每个员工，强化主动服务意识。制度执行过程中，积极查找不足、聆听反馈意见、主动修订完善，形成动态的PDCA循环，使各项工作制度更加科学化，更具指导性，逐渐形成覆盖全面，职工自觉的行为遵循，此推进医院精神文明建设。

3.建立合理的薪酬和奖惩机制，调动医务人员积极性

习近平总书记提出的“两个允许”为薪酬制度改革指明了方向，即一方面，打破总额控制的天花板；另一方面，科学核算成本并提取各项基金后按规奖励。但两个允许落地要突破两个政策：一是事业单位岗位绩效工资总额控制；二是财政部门下发的医院会计制度和财务管理制度[8]。要做到科学合理、有的放矢，首先需要以调动医务人员积极性为宗旨，以完成社会公益目标任务为前提，以工作岗位、风险度、工作量和强度等因素科学合理地确定薪酬等级，建立适应行业特点的、科学合理的薪酬制度[9]。同时，建立配套的内部审计和外部监管制度，做到财务明晰、合法依规。

4.强化制度执行的考核与奖惩，确保落实成效

拟定制度过程中充分考虑落实过程中的可操作性、考核量化指标和奖惩措施，制度一旦执行，即与各责任人签订目标责任书，直接与科室绩效工资和科室负责人的绩效工资挂钩，对执行制度优异的个人及科室进行表彰，从而促进制度的落实与回溯。

5.多维度考量公立医院的公益性主体责任

现代医院管理制度建设以保障公立医院公益性为根本改革方向，这一主体责任不仅体现在基本医疗服务的公平、可及和价格调控，更体现在将医院的业务开展与社会发展和居民健康需求相结合，整合形成涵盖全程、系统连续，重在预防、慢病、康复和养老等方面的现代医学体系。在诊疗体系构建方面，各层各级协同努力落实分级诊疗制度，市级医院通过基层帮扶促进市县医联体和远程协作共建，在科普、义诊、健康文化宣教等方面履行社会职责；在绩效考核制度构建方面，建立多维度的考核指标体系，科室收入以及医生开具的检查、医药费用等不作为个人奖励性绩效的直接考核指标，将医疗事故发生率、手术重返率、入院证候诊断准确率、医德医风考核以及群众满意度反馈等指标纳入绩效考核体系，体现多劳多得，优绩优酬，调动医务人员积极性。