航天企业质量培训体系问题与对策探讨

崔延辉、高桂杰 /北京航天控制仪器研究所

质量培训是一项普及质量知识、提升人员能力、保证产品质量的重要手段，在航天企业中质量培训在所有培训中占比较大，是培训工作的主力军。笔者主要针对航天企业质量培训的现状和存在的主要问题进行分析总结，探讨了如何建立企业质量培训框架、如何进行培训策划、如何组建培训师队伍、如何建立培训考核奖励机制等方面的问题，并提出了具体的解决措施，以帮助航天企业应用PDCA 循环方式对质量培训进行策划、组织、实施、闭环检查和持续改进，建立一套完善的质量培训体系。

质量管理工作重在基础建设，而培训是打牢基础的有效手段。松下幸之助说过，“在把产品质量做好之前，先把人的质量做好”。一流的质量是一流的人做出来的，质量培训教育工作正是培养一流人才的有效途径。越来越多航天企业意识到质量培训的重要性，不断加大质量培训力度，使质量培训占据了培训课程中相当比重，但往往培训的投入和产出效果差强人意，无效的质量培训极大地浪费资源，还达不到预期效果。因此，如何提升质量培训的系统性、有效性，建立一套适合北京航天控制仪器研究所的质量培训闭环体系，是研究所需不断思考、总结和研究的课题。

一、航天企业质量培训教育中存在的问题

1.质量培训缺乏系统性、针对性

很多航天企业在培训的策划阶段，没有从企业的需要、基层的需求、企业的战略发展角度统筹策划，而是流于形式的根据每年固定套路进行粗略的培训策划。培训组织部门没有深入基层，了解真正的培训需求，听取一线职工的心声；没有根据各质量业务模块的具体需求、人员类别、技术短板进行分析，细致策划培训的层级、分类及培训科目，建立系统的质量培训框架体系；没有定期对质量培训项目进行总结分析，补充修改完善，每年质量培训策划和真正需要推动的工作内容脱节，造成质量培训与业务工作形成“两张皮”现象。

2.质量培训师队伍的能力和水平不足

企业内训师和培训骨干的能力和水平是决定培训质量的关键因素，为了满足各方面培训需要,企业需要的不只是一两个“高手”,而是要建立一支有素质、有能力的骨干内训师队伍。然而，一些航天企业对质量培训师队伍的管理处于一种松散的、无组织状态，没有对内外部培训师进行管理和建立考核淘汰机制，针对培训经验少的内训师没有形成培养计划，帮助其提高个人能力，导致质量培训师队伍能力和水平参差不齐，有些培训师不能抓住参训人员的兴趣点，使培训质量相差甚远。

3.质量培训形式和内容单一

航天企业培训的形式多以授课为主，形式单一，培训内容通常是基础知识或理论知识的照本宣科，与企业的生产经营实际结合不够，甚至严重脱离。这样的培训内容和形式过于沉闷，不能调动听者的兴趣和集中力，使培训变成应付考试或趋于形式化的摆设，不能使培训的知识应用到工作中，不能给企业带来真正的效益，培训达不到预期的效果，导致培训效果不佳。

4.质量培训没有建立有效的评价考核手段

企业组织培训的过程应该是一个PDCA 循环的过程，即策划、组织实施、检查（评价）、持续改进，但是有些企业却忽视了对培训效果做出合理评价环节，没有对培训的组织部门、培训的参训人员进行定期的考核评价，认为只要组织了培训，便达到了培训的目的，没有形成有效的评价手段。有些培训没有进行及时的跟踪和分析，对后续培训计划的制定、培训项目的改进以及完善不能提供依据和指导，PDCA 中重要的检查和改进环节达不到预期的效果。

二、航天企业质量培训问题的解决对策

1.建立3 层级企业质量培训主框架

企业可以通过系统梳理质量工作主线和调研当今的先进质量管理手段，根据层级、类别和不同人员需求进行分类，不断创新和发掘培训课程和种类，形成一套符合企业自身发展的培训思路和系统的培训体系。

企业可根据所厂级（企业级）、部门级（车间级）和班组3 层级建立企业质量培训主框架，如图1 所示，所级培训主要针对高层领导、中层领导、骨干、新员工能力建设，注重从质量基本知识、管理理念、新的方法、技术前沿等方面进行组织策划，教师可以从航天系统内各专业资深专家和所内资深内训师中选择；部门级培训是提高职工技术素质的重要途径，要重点组织和策划，打造成为企业质量培训工作的基础点和落力点，注重根据技术和管理短板进行组织策划，选择所内有相关专业和经验的内训师为主要培训教师，同时部门应注重培养内部人才，开展业务互通互学的培训；班组级培训应以作业指导类培训为主，可以进行实操类、现场作业类、案例类培训策划，着重提升班组员工本职工作和业务能力。在3 层级的培训框架基础上，企业可根据不同岗位、不同工种的实际需求，在每一层级中梳理薄弱环节、关键技术、各类人员作业指导等内容，开展针对性、专题类培训，构建完备的质量培训框架。

2.建立完善企业内、外部培训师团队

图1 质量培训框架

在建立质量培训团队方面，企业可以通过选拔内部优秀的专业管理人员、经验丰富的技术人员、技术娴熟的操作人员作为企业内训师，也可以聘请行业内各领域的专家作为企业的外聘教师，建立本企业质量培训教师队伍，同时针对每位教师的优势，进行特色课程的设计，最终形成企业质量培训课程资源库。

企业应为内训师提供一条可持续发展的晋升通道，构建初级、中级、高级、资深4 层级内训师梯队，明确每个层级的管理要求及晋升指标体系，年底根据培训课时、培训效果、好评度等方面进行考核奖励和级别评定，并在职称评定、评选先进等方面向内训师倾斜，形成尊重知识、尊重人才，人人争当内训师的企业文化。另外，企业要加强对内训师的培养和锻炼，为他们提供交流和培训机会，鼓励他们进行多学科、跨学科学习，不断提高内训师队伍自身的素质和业务能力，使他们在课程选择、授课方式、课程内容编制等方面更接地气，更受广大职工群众的欢迎，真正成为企业质量管理工作中最重要的推进力量。

3.整合资源，开展适宜的培训策划

培训不是越多越好，在满足企业需求的情况下，应以适度和最小化为原则，尽可能的节约企业资源。每年初，企业一方面根据本单位质量培训体系框架，按照多层次、多水平、差异化策划质量培训工作，如按人员类别（新员工、领导层、产品保证人员等）、专业类别（工艺类、软件类、标准类、质量基础类等）形成初步的企业级质量培训项目清单。另一方面，培训归口部门进行全员质量培训需求摸底和统计工作，将相同或类似的培训需求进行整合提炼，选取关键的、共性的课程增加到培训项目清单中，最终形成企业级年度质量培训计划。部门和班组也要进行类似的培训策划，以部门和班组的发展需求、技术短板等为依据，制定部门级和班组级年度质量培训计划。

4.拓展形式，建立多渠道、多类型的培训手段

好的培训方式可以起到事半功倍的作用，企业应改变以“课堂式”培训为主的培训方式，不断探索和尝试各种现代化的培训手段，不断拓展培训形式，提高培训效果。企业可通过线上学习平台的形式，将课程通过网络平台发布，提高培训的受众率；通过经验交流这种广受青睐的培训方式，定期收集整理优秀成果和质量案例，进行交流和分享，互相学习借鉴，取长补短；通过参观学习的培训方式，学习标杆企业的先进方法，开阔职工眼界、拓展工作思路。日本大学的质量管理方式值得借鉴，通过老师到生产线上进行现场指导，直接指出改进点，这种培训方式更易于现场人员接受，也利于调动学员的主观能动性，是一种可推广的培训方式。

5.建立培训评价和考核机制

培训评价是指对培训项目、培训过程和效果进行评价，是整个培训体系PDCA 循环中的重要一环，通过培训评价和考核机制的建设，可以对质量培训不断完善，建立健全整个企业的质量培训体系，有利于真正将培训做细做实。

企业可采用学时制或学分制开展质量培训的评价与考核，每年培训组织部门针对全员、根据各个岗位的特点，确定必修课、选修课及年度所需获得的学分，有条件的企业还可以通过信息化手段对各项培训的组织部门、参训人员、内训师授课次数等信息进行实时记录、统计分析。同时，企业可通过考试、实操、比武等形式进行员工培训效果的评定打分，根据员工获得的学分、考试成绩和各类加分减分项进行评价，计算出每个员工的综合学分。在年末，企业可根据设定的质量培训学时对部门和参训人员进行考核，考核结果作为部门评优和个人岗位评定的打分项，改变过去组织培训过于形式化的情况。

质量培训工作是促进企业经营发展、产品质量提升、人员能力建设的有效手段。培训体系的建立应遵循PDCA 循环，通过系统策划、有效组织实施、建立长效考核机制和不断总结改进，实现由一事一办型向主动策划、分层分类的培训转变；由以入门级、普及类培训为主向专项类、指导类培训转变；由外请教师为主向内训师培训转变；由机关部门指定性培训为主向设计、生产一线部门提出需求培训为主转变；由零散式培训向系统性、常态类培训转变。经过不断的总结和改进，企业将建立起一套完善的质量培训闭环管理体系，实现将知识转化为生产力的飞跃。