华为人才战略对航天企业人才培养工作的启示

王盛楠 /北京强度环境研究所

人才是企业发展的不竭动力，是企业的生命之源。随着现代企业管理制度的完善，人们发现，一个企业如果没有产品，它可以进行研发，如果没有技术，它可以引进，如果没有市场，它可以逐步开拓，如果没有资金，它可以进行融资，然而，如果没有支撑企业长远发展的人才，企业将会处于一个极其危险的状态。对于肩负航天强国建设使命的航天企业而言，在型号研制这个庞大的系统工程面前，人才和团队的优势尤为突出。纵观航天事业发展60 余年的历史，伴随着“长征”系列运载火箭、 “北斗”系列卫星等型号的成功而成长起来的院士、 “两总”、专家、青年技术人员，成为各大民营航天企业觊觎的强大资源，这更凸现了专业人才、专业团队的重要性，以及他们对型号研制、型号成功所起到的不可替代的作用。因此，航天企业要充分吸收华为技术有限公司等成功企业的经验，在人才培养工作方面继续下大功夫、做大文章，以夯实企业发展的人才基石。

一、华为如何以奋斗者为本，实现人才兴企

从1987 年 到2020 年， 华为从深圳一家名不见经传的小公司发展为家喻户晓的世界巨头，很大程度上得益于其成功的人才战略。

一是选人，不重经验重潜力。华为不以经验论资排辈，而是注重员工的整体素质和发展潜力。另外，华为热衷于重用刚出校园的学生，因为他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，华为将这样一批又一批“想干一番事业”的有志青年招至麾下，从而成就了华为日后的辉煌。

二是育人，能花大本钱。华为不仅在全国各地甚至海外都建立培训基地，完善新员工培训、管理培训、技术培训、营销培训、专业培训等多维度的员工培训体系，而且不惜血本为新员工提供在“华为大学”长达5 个月的带薪培训。完成培训后，新员工将被派往各办事处了解一线销售情况、熟悉市场，然后才会被调往所在部门，由导师进行公司文化、技术、生活等方面的全方位培养和引导。

三是用人，完善体制，任人唯贤。华为在快速发展时期，任正非向人力资源部强调要杜绝裙带关系，人员录用完全由人力资源部负责把关。另外，1997 年华为与英国国家任职资格委员会合作，着手以职业发展通道设计、职业能力等级标准和职业等级认证等3 个方面内容为基础的任职资格体系建设。

四是留人，“知本至上”重待遇。任正非认为知识创造技术，技术创造产品，应当给创造财富的知识以合理的回报，不仅如此，任正非更是提出“不让雷锋吃亏”的论调，并建立“知本至上”的薪酬体系、有竞争力的福利待遇标准和先进的期权激励制度，既吸引和留住了大批人才，更激发了他们的工作热情。

华为从“选、用、育、留”4个维度建立了全面、系统的人才战略，为企业长远发展提供了不竭动力，同时也为航天企业人才培养工作提供了可借鉴的成功经验。

SWOT 分析法，是企业战略研究中常用的一种分析方法，主要用于企业内部管理中各类问题分析，并提出对策的一种管理工具。以航天某研究所为例，对照华为在人员管理和人才培养方面的优秀做法和成功经验，运用“SWOT分析法”对其人才管理中的优势、劣势、机会和威胁4 个方面内容进行分析，以期得到航天企业人才管理工作的思路和对策。

二、对航天企业人才管理工作分析

SWOT 分析法，是企业战略研究中常用的一种分析方法，主要用于企业内部管理中各类问题分析，并提出对策的一种管理工具。以航天某研究所为例，对照华为在人员管理和人才培养方面的优秀做法和成功经验，运用“SWOT 分析法”对其人才管理中的优势、劣势、机会和威胁4个方面内容进行分析，以期得到航天企业人才管理工作的思路和对策。

1.人才管理的竞争优势

航天某研究所隶属于中国航天科技集团有限责任公司，从企业性质上来说，是国有企业，同时也是由国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业。其独特的身份赋予了企业工作稳定、管理正规、福利保障、管理人性化、高度的荣誉感等民营企业或外资企业所不具备的特点，而且院所内大量的院士、“两 总”、技术专家、技能大师所带来的榜样效应，更是行业外的企业所无法比拟。因此，这对于心怀报国志向的有为青年而言，具有较强的吸引力和感召力。大部分员工来自于校园招聘，一毕业即进入航天企业的应届毕业生，通过接受航天文化熏陶、接受航天精神感染，伴随着型号的研制一步步成长起来，对企业有较强的归属感、认同感和忠诚度。

2.人才管理的劣势

航天某研究所虽然有着60余年的发展历史，但与华为相比，人才管理水平仍然停留在人事管理的层面，对人才的“管”多于“理”，对人才发展通道的设计、激励措施的制定、岗位标准的细化仍不全面、不到位，致使仍然存在“技术人员一门心思奔机关”的现象；同时，考核体系过于粗放，“自由发挥”余地较大，对技术人员智力成果的考核难以量化，致使公平考核实施难度大。另外，由于人员构成的原因，技能人员80%以上为社会招聘员工，人员稳定性不高是这种用工方式的自身缺陷，导致大部分技能人员以“养家糊口”为目的，而对自身发展、自我成就和专业提升关注度不足。对于社聘技能人员岗位设置与薪酬体系的管理脱节，是技能人员队伍难以快速提升、快速成长的因素之一。除此之外，单位属性决定了单位无法提供具有竞争力的薪酬待遇，这为“留人”造成了一定的影响。

3.人才管理的发展机会

近几年，航天型号的高强密度发射，不仅为航天企业带来了巨大的发展机会，也对现有的人才队伍提出了挑战。如何培养人才、如何留住核心人才、如何以奋斗者为本进行人才激励受到企业管理者的高度重视。为此，航天某研究所陆续出台了一系列措施来充分发挥人才效能：建立了与薪酬制度相挂钩的技术人员岗位体系标准，使人员的岗位提升有据可依；建立了所级专家库，完善技术专家成长通道，通过遴选选拔一批专业素质过硬、专业发展潜力大的技术人员，为所级专家、核心骨干员工提供更丰富的发展平台；为适应市场化需求，设计并完善了专职市场人员岗位体系、考核标准及配套措施，为有需求的员工提供了不同的发展通道。这些措施都能为更有效的人才管理提供有力的抓手，并且对人才的吸引力较之前有所提升。

4.人才管理的潜在威胁

近5 年，民营航天企业迅速发展起来，这对传统航天企业形成了竞争并造成了一定影响，特别是人才的竞争尤为激烈。这些企业因为有雄厚资金的支持，招兵买马发展迅猛，它们以“创业”式的美好蓝图、相对宽松的工作环境和丰厚的工资待遇，吸引了一批航天成熟人才的加入，造成了传统航天企业人才的流失，更增加了其内部骨干员工的不稳定，增加了人才队伍建设的难度。另外，从航天某研究所近些年的招聘情况来看，航天热度降低，高校毕业生应聘热情较之前有所下降，特别是像华为这种知名企业对高材生“一网打尽”的战术，使得应聘航天的优秀毕业生也随之减少。对于技能人员招聘也是如此，大批90 后员工的进入，使得试验安装等工作招收较高学历水平的员工难度增大，导致安装水平无法提升，从而不利于单位整体能力的提高和长远的发展。

三、华为人才战略对航天企业人才培养工作的启示

作为中国民营企业的杰出代表，华为在任正非的带领下一步步走出深圳、走出中国、走向世界。因为企业性质的差异，华为的成功无法被航天企业所复制，但是它在“选人、育人、用人、留人”上的经验则可以被借鉴。航天企业具有其他民营企业所不具备的特点和优势，但同时受到来自外部环境的压力和挑战，因此航天企业需要结合自身特点、企业定位以及发展需要，建立适合本单位的、长期的、可持续的人才战略，并通过制度的制定、政策的完善，将这个战略落实落地，并持之以恒的坚持下去、完善下去、执行下去，为后续发展打造强有力的人才根基。

一是重视人才战略、人才布局，为航天企业选拔合格人才。人力资源管理是一个系统的、全局性的工作，企业需要进行顶层设计和统筹谋划，制定适合自身发展的人才战略。航天企业应充分分析目前企业发展所处的阶段，并根据短期、中期、长期的企业愿景确定人才梯队的建设目标，明确需要什么样的人才队伍才能够支撑企业不同阶段的发展，从而制定针对性强、可持续的人才战略。同时，航天企业应将“选好人”作为人才战略实施的第一步，通过制定详细的岗位任职要求，明确“选什么样的人”；通过设定统一的“人才”标准，为“怎么选人”提供指导，最终实现将优秀的人才选出来、放在合适的岗位上，从而发挥人才的最大效能。

二是建立全方位人才培养体系，为航天企业培育优秀人才。航天企业一般由技术人员、技能人员、市场人员、管理人员和领导人员组成，虽然根据业务的差异，每类人员所占比例不同，但员工对岗位的贡献度却是相同的。因此，研究所应重视对所有岗位员工的培养，建立以任职资格体系为牵引的全员、全职业生涯的人才培养机制，通过细化岗位职责、明确岗位晋升标准、设立有条件的可供选择的发展路径等措施，为每类人员建立与个人能力、个人发展意愿相匹配的成长通道，从而增强岗位的吸引力、激发员工的战斗力。同时，对于建立学习型组织、激发企业活力和员工创新力的有效途径——员工培训而言，需要航天企业进行针对性的系统谋划，并以培养专业化团队为目标，以“新员工快速融入”“老员工持续提升”“不合格员工回炉再造”3 条主线，以打造全方位的培训课程库，培养专业能力过硬、表达能力突出的专家讲师团队为基础，建立持续的、相互迭代的、针对性强的专业化培训体系，从而促进员工个人能力和企业整体水平的提升。

三是健全三级人力资源管理体系，用好航天企业专业人才。将合适的人，安排在合适的岗位，干合适的工作，是“用好人”的基本原则。为此，航天企业用人单位应当通过岗位轮训、跨班组交流、职业发展规划座谈会等形式，真正了解员工发展需求和能力水平，走好“用好人”的第一步。同时，应建立长期的，相对稳定的所级、室级和班组级的3级人力资源管理体系，为“用好人”提供组织保障。其中，各级工作要各有侧重、互为补充：所级侧重于定目标、定方向、定政策，室级侧重于重分解、重细化、重落地，班组级侧重于能实施、能评价、能考核。因此，应当充分发挥班组级管人用人的一线优势，通过对班组长管理能力的培训，将理论知识转化为具体管理措施，真正将班组长培养成人力资源管理专家，切实为想干事的人提供机会、能干事的人提供舞台，实现组织和个人的共同进步。

航天企业应以“内部公平、外部竞争”为原则，建立以能高能低的岗位薪酬待遇、人性化的员工福利待遇为基础，以畅通的成长通道、及时的精神奖励、公平的职称和岗位晋升等为补充的多元化、分层次的员工激励机制，使这些措施真正能够以奋斗者为本，起到激励核心员工、激发内部潜能的正向作用，并让勇于奉献、爱岗敬业的“雷锋们”的工作得到合理的“回报”。同时，针对不同的用工方式，要及时对薪酬分配体系进行调整和补充，并探索“虚拟股权”、项目分红在基层研究所的可行性。

四是丰富激励方式、营造良好氛围，为航天企业留住可用人才。航天企业应以“内部公平、外部竞争”为原则，建立以能高能低的岗位薪酬待遇、人性化的员工福利待遇为基础，以畅通的成长通道、及时的精神奖励、公平的职称和岗位晋升等为补充的多元化、分层次的员工激励机制，使这些措施真正能够以奋斗者为本，起到激励核心员工、激发内部潜能的正向作用，并让勇于奉献、爱岗敬业的“雷锋们”的工作得到合理的“回报”。同时，针对不同的用工方式，要及时对薪酬分配体系进行调整和补充，并探索“虚拟股权”、项目分红在基层研究所的可行性。同时，除公平、合理的薪酬体系等一系列“硬条件”以外，更需要为员工创造良好的工作学习环境、畅通的沟通交流平台等“软条件”，通过建立“员工档案”了解员工需求和困难，及时协助解决其后顾之忧，真正让“职工之家”成为员工心中的“家”，让企业的事业成为员工自己的事业，从而促进员工和企业共同成长进步。

人才培养是一项长期的、系统的工作，需要企业高度重视，并将其放在战略的高度去统筹谋划。作为肩负国家安全责任的航天企业，人才是型号得以成功、企业得以发展的不竭动力，必须从“选、育、用、留”4 个维度培养人、成就人、留住人，以打造具有核心战斗力的人才梯队，为企业的发展积蓄力量。