航天型号项目全生命周期成本管理研究

李春燕 /北京航天计量测试技术研究所

李恒杰 /中国运载火箭技术研究院

随着国防实力的增强，国防科技工业的市场化改革不断深化，中国航天企业在完成国家重大专项任务的基础上开始跻身国际市场竞争中，企业内部管理精细化及转型升级的内在压力剧增，日益激烈的竞争环境已经形成。从目前国内航天型号的项目管理模式来看，中国还没有真正建立起一套适合航天企业的全生命周期成本管理方法体系，因而直接影响了航天型号产品在国际市场上的竞争力。笔者以中国运载火箭技术研究院某型号项目成本管理为研究对象，以期为项目成本控制提供有价值的借鉴，在保证高质量发展的同时不断提升产品的竞争力。

一、航天型号项目成本管理的现状

1.立项阶段成本管理

受航天产业保护、固有研发体系和产品定价模式以及计划性强等特点的影响，研究院项目成本管理的基础工作比较薄弱，在立项阶段尚未建立起系统的产品定位、成本测算、投产后成本管理精细化的基础。从航天型号研制发展的历史过程来看，项目关注的侧重点一般放在技术和质量上，并且强调成功的重要性，忽略了成本这一重要因素。在市场竞争的大环境下，航天型号项目需要在采购体系内同其他主体进行竞争，这一变化使研究院清楚地认识到以往的发展模式已不适应当前的发展趋势，必须进行改革才能适应市场化竞争的发展需要。因此，需要研究出性价比最高的生产方案，以求得更好的发展，而这一成本控制意识首先应从项目立项阶段开始。

2.研制阶段成本管理

研究性费用是产品研制阶段成本的主要构成，如设计费、模型计算测试费、评审费等。这一阶段对成本的控制不能一味地进行精简，需要考虑其存在的必要性和重要性，对重要的支出不可能一味要求节省开支。如果在此期间资金没有足够保证，最终的设计方案不全面，或者必要的试验测试没有开展，将影响后续生产并在售后增加成本压力。

研制初期的开发决策非常重要，能够决定产品成本在生命周期中的地位，但是受技术等方面条件的制约，项目的成本控制还处于初期阶段，这一概念与对设计者的评估和考核激励政策相关。目前，设计人员还只是重视技术，缺乏成本管控的意识和动力，从而忽略了对成本的管理，原因在于技术是衡量其工作的一个重要指标。

3.生产总装阶段成本管理

生产成本主要存在于产品批量生产阶段。这一阶段支出的成本大多是为了维持正常生产活动所必须的，因此难以大幅度减少，但是可以从其他方面尽可能降低成本费用。例如，可以对生产过程进行调整和优化，提高整体的工作效率，达到最优化的结果，从而减少一定的成本费用。

4.交付阶段成本管理

产品维护成本和产品退货损失主要发生在产品的交付阶段。这部分支出具备一定的不可控性，即支出多少很难受到有效的控制以及估测，其主要是由产品的质量决定的，质量越好，支出越少。这部分支出的增加，同样可能伴随发生故障以及危及安全的情况。针对这种情况，可以采用逐步替代的方法，让新产品逐渐进入市场并且扩大份额，老旧产品则逐渐退出市场，这样既能够增强其社会责任感，提升人们对企业的认可度，还能够有效进行产品更换，保持市场份额，使企业更好发展，但同时也使得该阶段的成本大大增加。

二、面临的问题

1.立项阶段成本测算市场化程度不够

立项设计阶段的成本控制意识比较淡薄。由于航天型号项目承担着国家重大专项、商业卫星发射以及服务军方相关用户的使命，政治和命令在产品开发生产过程中发挥着重要的作用，导致在生产中对成本问题的重视不够。虽然企业已经开始对成本进行管控，并且反映在新项目的总体方案中，但是从整体来看，尤其是具体方案仍然相对薄弱，并且对产品最终的全周期成本关注较少。

2.研制阶段成本控制指标不完善

成本控制评估机制并不完善。在航天型号产品设计的过程中，对产品功能的要求往往被反复强调，对成本的控制没有得到重视，成本目标在生产阶段才初步显现。另外，由于产品的特殊性，航天产品的设计和生产受指令和计划的影响，导致有关产品的生产设计在经济性方面的主要标准要求和约束往往不够明确，对成本方面的控制不够重视，对人员的管理没有将相关奖惩措施考虑在内，使得设计人员只关注研发任务，不考虑成本指标相关的其他事情。

成本价格数据不完整。由于目前航天型号项目基础工作相对薄弱，整个开发过程涉及成千上万个组成部分，合作链条很长。成本现象，特别是系统与子系统之间、每个子系统之间原始数据的收集更加困难，不同机构的数据没有集成在一起，并且设计人员缺少获取数据的工具，难以获取所需要的信息。此外，设计费、材料费等较大支出没有良好的集成和共享平台，导致成本和价格信息不足，对成本控制产生不利影响。

3.生产总装阶段技术状态难固化

在对会计内部控制和财务信息系统建设进行研究后，研究院取得了一定的成果，但是旧的计划系统管理模式在航天型号项目管理中仍然适用，生产计划频繁调整，技术状态经常更改，计划的频繁变动导致最初制定的生产计划失去了实际作用。为了按时完成工作任务，研究院需要通过牺牲其他任务或外包来进行补救，使得实现成本控制变得困难。技术状态的频繁变化在“三边”产品中体现尤为明显，造成生产上存在极大的不确定性，难以按照预定的成本进行核算。按时交货的要求迫使研究院不断调整自身计划，以较小的变动提前开始物料储备并签订订单，同时开启部分小型金属件的生产，为后续生产作准备。如果核心技术发生变更，将使之前的工作失去作用，需要根据新的内容重新安排，导致前期该计划已实施的部分全部归零，不仅浪费了时间和管理成本，使开发难以进行，更增加了实际成本。

航天型号项目在研制过程中，根据阶段的划分进行资金的收付，但是这种方式给成本核算带来了一定的困难，使得业务与资金出现不匹配的情况。因此，在进行成本核算时，不能仅考虑研究的进展阶段，还需要将其他因素考虑在内。一个项目可能会在一定时间内经过许多个阶段，也可能一个阶段持续很久，而资金也不一定是严格按照阶段进行收付的，可能早于或者晚于阶段进行，这也是成本核算的障碍之一。

成本核算只能反映年度的整体情况，对于全周期内容难以进行归集。对航天企业进行成本核算需要大量的数据，数据的采集和分析难度较大，而且很难获得项目整个系统的成本数据。从目前实际情况来看，每个单位的核算标准是不同的，单位与单位之间在标准划分方面也有很大的差别，有的核算较为细致，内容较多，有的则比较粗略，内容较少，导致型号项目的核算颗粒度不统一，主要是没有在项目工作分解结构（WBS）的框架下进行分解。

间接费用分摊方法，可以采用多种方法对费用进行分摊。每种方法都有其不同的特点，需要根据自身需要以及项目的实际情况等综合进行考量，最终确定相应的分摊方法。国家科研事业单位的财务会计制度、航天计价文件等是航天企业成本核算的主要依据，但成本科目使用不规范的问题在实际核算过程中经常出现。

4.交付阶段投入产出比过高

产品质量与成本控制是存在联系的，可以说二者处在一个不和谐的关系架构中。前者是企业能够立足的关键，只有良好的产品质量才能赢得消费者的信赖，航天型号产品的质量更为重要，其与可靠性共为产品生产的准则。如果质量出现问题，产品的研制与生产成本往往会大大增加、周期会被延长。然而，在企业发展中成本也同样重要，过高的成本会导致企业没有利润，也就无法继续经营，因此在保障一定产品质量的同时需要相匹配的成本支出。但是也不能无限提高生产成本，需要根据产品的实际需要，综合多种因素确定一个最优的方案，以尽可能低的成本获得最好的产品质量。从产品测试方面来看，如果从产品保质量、可靠性的角度考虑，则进行测试实验的次数越多越好，结果可能导致产品质量得到保证，但是成本没办法得到控制。如果将成本考虑在内，就会选择比较少的测试，二者的矛盾意味着需要寻找一个平衡点，尽可能保持较高的质量和较低的成本。在这个阶段，成本与产品质量之间的成本效益比已经非常突出。

航天型号项目从方案论证开始，对技术经济一体化的考虑不足，二者的矛盾集中体现在产品的试运营与正式交付阶段。站在研究院的角度，设计出全面保证质量的产品，即技术指标符合要求是首位的。因此，航天企业会根据政策导向要求全面保质保量，却忽视了成本的逐步攀升。由于航天型号项目在国家建设中发挥重要作用，国防方面对其的要求侧重于技术，要求产品能够发挥应有的效果。但从企业角度考虑，企业的发展不能只依靠技术，成本也是重要的影响因素。同时，国资委每年要对航天企业进行经营业绩指标考核，当政治需要与企业发展之间发生矛盾时，必须将国家利益放在首要的位置，优先考虑技术因素。因此，对于一些不合理的、对成本增长影响较大的指标，没有及时提出完善改进意见并采取必要的措施，导致成本效益比过高。

三、全生命周期成本管理模式的构建与实施

航天型号项目原有的成本管理范围、理念和方法，在市场经济的发展和国防工业体制的变革中已逐渐不能适用，对项目全生命周期成本进行管理和控制已经成为提升企业成本管理水平迫在眉睫的问题，管理的范围需要扩大，将更多环节包含进来，以便实现更好、更全面的管理。

这一管理模式主要围绕立项、研制、生产总装和交付4 个阶段展开，为保证4 个阶段实现高效能成本管控，需要同时配套阶段前的战略规划与阶段后的实施方法，即事前针对航天型号项目行业属性进行全生命周期阶段划分，形成事中的立项、研制、生产总装和交付，再用具体的实施方法实现对航天型号项目全生命周期的成本管控，从而使项目全生命周期成本形成闭环管理。

1.阶段成本策划提升市场竞争力

首先，依据国家有关规定对所开展的研制项目、交付产品的成本费用要素进行划分，参照以往工程研制的经验，对型号工程项目的预期经费使用需求以及变化趋势进行预见性评估。以总体技术方案论证报告为基础，对研制难度、研制规模、各研制阶段所需配套开展的试验项目、配套的产品数量、投入的技术、生产、试验力量与资源进行预估，从而确定经费概算的主线。然后，围绕经费概算主线，由总体、各分系统以及生产单位确定承担研制工作所需的经费总额，市场部门根据各系统的经费概算需求，结合对工程项目研制工作及航天产业带动发展等方面的考虑，对整体的经费概算进行汇总、分析与调整，同时纳入技术基础、质量与可靠性提高等多方面经费因素，经过研究院内审议、评审以及中国航天科技集团有限公司的专家评审，最终确定合理的经费概算总额，并提交用户进行评估。最后，在完成立项阶段的经费概算编制后，报送用户及上级主管部门，经协商达成一致意见后由国家主管的评估部门进行评估，或由用户及上级主管部门组织进行项目评估。

2.建立研制阶段的成本控制体系

首先要认识到成本的重要性，其次要提升节约成本的观念，由比较被动的模式转换为主动进行成本控制，最后还要借鉴其他企业成功的成本控制经验。对设计情况有一个总体的认识，根据情况的不同实施奖惩。对设计方案的评估需要有专门的人员进行，高素质的人才队伍能够有效发现设计方案中存在的不足，并且提出有针对性的措施进行改进，并为企业的发展提供专业意见。根据设计控制对成本信息的要求，需要运用全面预算、作业成本、标准成本等方法，重视成本核算，对收集到的数据及时进行分析与研究，明确其含义，尽可能提升成本控制的实操性。

3.生产总装阶段的成本标准化

在满足用户需求的基础上，需要将粗线条的生产计划进行细分，制定阶段计划，随时掌控生产过程的情况，使生产计划的完成率得以提高。由于技术水平等原因造成的成本增加是可以通过一些方式来减少或者避免的，主要可以利用“传帮带”的方法，由技术能力水平较高的工作人员对其他人员进行帮助与指导，既能够鼓励前者继续钻研工作技术，又能够帮助后者迅速提升工作水平。

4.控制交付阶段的投入产出

推行综合保障思路，实行系统控制。重视产品的综合保障体系建设，既要考虑工作人员的因素，也要将产品的售后问题考虑在内，结合目前状况进行综合的评价。优化产品设计，提高可维修性，为了节省产品的全生命周期费用，研究院应在产品开发阶段根据产品的可维护性和可支持性要求，实施成本控制。

加强质量管理，降低质量成本。重视产品质量，尽可能提高质量并且保持一个比较稳定的状态，从而减少维修成本的支出，对成本进行有效的控制，从而促进企业的发展。采取其他降低售后服务阶段成本的措施，产品在使用方面可能存在一些需要特别注意的地方，因此需要对用户进行专门的指导与培训，使其了解掌握具体的操作办法，从而减少因操作不当造成的成本损失。