激活企业内训师队伍的几点思考

赵 瑞

一、引言

随着我国社会经济发展的逐步深入，当前我国各行各业的发展已经逐步进入成熟期，在此环境下，企业想要实现更为深入的发展，提升自身在经济市场中的地位，就需要重视内部人才的培养机制。企业想要提高综合实力，就必须建立培养核心技术、管理人才的长效机制。

企业在满足全力提升经济效益的同时，也在积极培养、吸纳和提升专业人才。在当前阶段，企业在精密机械加工、精密装配调试、惯性组合、惯性仪表等方面已经具备一定的核心竞争力，为了满足内部的人才培养需求，企业建立了内训师管理机制和内训师队伍。

内训师是企业内部专门负责人才培养工作的专业人员，其本身具备较为丰富的人才培养知识，并且对于企业文化和企业内部专业知识有着深入的了解，能够针对性地培养企业所需人才。

二、内训师队伍存在的问题及分析

最初企业在建立内训师队伍时，主要由各部门先推荐内训师人选，再通过考核选拔内训师，则可以正式担任内训师职位。按照企业内部的认证及培训需求，展开培训工作。但是在内训师队伍建设的初级阶段，内训师队伍的建立与科研生产需求不符合，导致内训师授课难度较大，授课资源也难以合理分配。

企业在意识到这一问题后，开始尝试结合不同部门的生产、管理需求，以及内训师的实际授课水平来分配授课资源，并且授课任务也按照从易到难的顺序。例如新上任的内训师，会从部门内部的知识分享开始，从较少人数慢慢提升到较多人数，从部门内部的知识分享逐渐扩展到部门以外的培训教育，授课内容也从简单的单一知识转变到复杂的知识体系。

在该模式下，内训师队伍能够得到一定程度的激活，但是在实行过程中，效果仍不显著。企业结合内部实际情况，分析内训师队伍无法充分激活的根本原因。

1.内训师选拔的胜任标准还需完善

如果内训师的选拔和培养机制得当，并且企业的内训师制度相对完善，可以有效地避免内训师退出比例偏高和保持率不高的问题。在内训师队伍中，保持率低是企业内训师队伍建设常见的问题，部分内训师接受了选拔培养，讲课技能熟练后，由于工作任务繁重，不愿继续承担讲课的任务，造成内训师培养的退出比例偏高。

而造成保持率低的根本原因，是因为企业选拔和培养内训师的目标不明晰。内训师的种类主要分为主动愿意分享型、积极进取型、被动授课型，所以企业内部在选拔内训师时要有明确的选拔标准，通过制订内训师胜任能力标准，使内训师成为企业内部知识分享的驱动点，从专业知识技能、沟通表达能力等方面，筛选出优秀的内训师候选人。

除此之外，在内训师选拔培养的过程中，人力资源部门和内训师所在的部门对于内训师培训教育气氛的营造和宣传力度也存在一定的不足，内训师没有明确意识到自己身为企业员工之外的教育职能，这也在一定程度上导致内训师队伍无法被有效激活。

2.内训师长效的培养机制不够全面

部分内训师具备授课的热情和意向，但是由于其自身授课经验不足，导致开展的培训课程收获甚微，也导致了内训师队伍无法充分激活的问题。造成这一问题的原因，主要是由于企业的内训师长效的培养机制不够全面。

在企业内训师队伍建立的初级阶段，内训师选拔之后，往往是经过简单的培训之后便直接上岗，并没有进行系统的学习，这就导致内训师的教育素养参差不齐，而且在简单的培养之后，就开始对内训师的工作进行无差别的调度分配，导致内训师担任的授课任务与其本身的能力存在较大差距，无法有效开展职工培训教育工作。

在选拔出合适的内训师人选之后，人力资源部门应该结合当前经营生产情况，充分发挥其引导的作用，不能寄希望于通过对内训师的一两次培训，就直接让内训师达到可以持续成为企业内部培训的重要力量。必须建立起对内训师长效的培养机制，从易到难逐渐深入地安排授课任务，让内训师从简单的工作经验分享逐渐过渡到专业的职业教育，逐步强化内训师的综合能力，潜在地激活内训师队伍。

3.内训师存在畏难情绪不愿主动授课

刚刚上任的内训师往往因为自身的惰性及对自身备课能力的不自信，对于授课工作存在畏惧心理，从而不愿主动参与授课工作。这时为了调动内训师的授课积极性，有效激活内训师团队，就需要企业对其进行相应的激励，即使授课效果不理想，也要以激励为主，引导内训师逐渐深入地授课。若企业在内训师上岗之后，便开始统一要求其授课效果，对于没有完全达到教学要求的内训师，实际培训评估并不会好，这就导致很多新上任的内训师变得有畏难情绪，产生抵触心理，而无法进行高质量的授课。

三、激活并构建可持续发展内训师队伍的策略

企业针对在内训师管理机制及内训师队伍建立过程中遇到的问题进行总结分析，构建了可持续发展及有效激活内训师队伍的策略。

1.增强内训师队伍的管理力度

第一，人力资源部门要深入一线部门统筹协调，了解各部门需要提升的能力培训，结合各部门经营管理或科研生产的需求，共同梳理内训课程思路，有针对性地安排内训师进行相应的准备。在内训师准备课件的过程中，人力资源部门要给予充分支持，例如配备与课程有关的书籍、相关内容的外培机会等，进而丰富内训师的课件内容，从而达到针对不同需求的内训效果。

第二，完善内训师培训效果的评价机制。对内训师的培训教学效果需要进行全面的评估，从培训前的备课准备工作、备课材料以及培训课程后期的教学反馈，都需要进行全面的评估。可以采用问卷调查、学员访问及匿名打分等形式，对内训师的教育培训效果展开全面考察，从而针对性地增强内训师的管理制度。

第三，引导内训师处理好本职工作和兼任培训工作之间的关系。根据实际需求设立专职、半专职、兼职内训师。人力资源部门要与内训师所在部门协调沟通，确保内训师所在部门充分支持内训师的培训工作。对于半专职、兼职内训师，可通过与内训师所在部门协商部署，对内训师的工作内容减量来确保内训师有时间承担内训工作。人力资源部门要全面监督、定期巡查内训师的履职情况，并给予适当指导。对于不符合内训师任职条件的人员，建立及时退出管理制度。

第四，引导内训师做好职业生涯规划。内训师不仅需要耗费一定的时间和精力来准备教学课件，还需要学习授课的方式方法等，并接受培训效果的评估，很多能力较强的员工并不愿意担任内训师职位，认为兼任内训师会耗费过多的个人时间和精力。所以，为了保证内训师队伍能够得到全面持续的激活，企业就需要根据内训师的胜任能力标准，来引导内训师完成自身的职业规划，兼任内训师不仅是对个人能力提升的一种途径，更是个人职业生涯发展的一条道路。内训师可以通过兼任内训师的经历来确认自身发展的方向，并在培训中持续提升自我。

2.设置内训师的等级考核和激励机制

在企业中，大部分内训师职位多以兼任为主，内训师除了完成自己的本职工作外，还需要利用课余时间收集课程资料并制作课件，需要消耗较多的额外精力和时间。所以，企业需要不断完善内训师的正向激励机制，利用考核提升内训师的授课能力，通过激励提高内训师的授课积极性。

第一，根据内训师聘期内的年平均授课课时、学员满意度平均得分、课程开发总数量等标准，对内训师进行级别划分，这一级别划分不仅能够作为内训师在企业内部发展的渠道，也可以作为职称考核晋级的重要依据，在同等职业能力的前提下，内训师级别越高，越优先选择晋升。

第二，根据内训师的级别、授课课时、授课质量、课程开发等情况，给予内训师物质奖励，比如学习津贴、课时费和教材编撰费等，还可以在规定范围内提供一定额度的培训费用标准，每年安排内训师自主选择外出学习的课程，全面提升内训师的综合素养。

第三，完善内训师的绩效考核机制，因为大部分内训师的教育经验不足，因此通过定期的评估和考核，能够使内训师明确自身的水平和能力，帮助其发现自己的不足和缺点，从而在后续的职工教育培训中进行优化和提高。可以建立内部互评机制，不仅让内训师之间进行互相评价，也让内训师和学员进行互相评价，内训师们以专业的培训教育角度，对彼此的培训方式、培训内容进行评价，学员则根据自己接受培训之后的收获，评估内训师的培训教育水平。

第四，根据授课总学时、学员满意度、课程开发情况及对培训工作做出的其他积极贡献等方面，按照等级评价标准对内训师进行量化考核，每两年对内训师进行综合性评分，评选出企业内部各个部门或各个阶层最优秀的培训师，并颁发相应的荣誉证书，予以公开表扬，激发内训师的培训教育热情。

3.增强企业内训师队伍的凝聚力

在内训师队伍建成之后，为了全面激活内训师队伍，就需要培养内训师队伍的凝聚力和影响力，保证内训师养成集体荣誉感和归属感，激励内训师通过自我意识和实际授课情况，针对性地培养自身授课能力。

首先，开通内训师统一交流的微信群，定期在群内组织内训师授课交流，集中讨论实际授课中总结的心得以及遇到的困难，通过内训师共同思索解决方法的方式，促进内训师之间的授课交流，提升内训师队伍的团结。

其次，定期组织举办内训师线下交流活动，利用内训师团建活动或者内训课程研讨会，增强内训师队伍内部的感情，尽可能收集内训师对于培训管理的建议，并根据内训师的反馈对企业的内训师体系进行调整优化。

最后，重视内训师队伍成员的荣誉感和成就感，尽可能利用更多的渠道予以宣传教育，培养内训师的责任意识，增强其在企业中的存在价值，从而激发内训师的主动性。

四、结语

总而言之，在目前企业发展经营过程中，职工教育培训情况在企业人力资源管理和开发体系中的重要性逐渐提升。对于企业内部的职工教育和人才培养而言，内训师发挥了关键的作用。

现代企业竞争的核心其实就是人才的竞争。企业想要提升竞争力，就必须增强人才储备。企业只有选择一定的方法，完善优化内部培训师机制，并激活内训师队伍，才能优化企业内部的人才培养机制，内训师队伍的建设和激活是一项长期且复杂的工作。若能建立一支专业、稳定的内训师团队，就可提升企业核心竞争力。