“双区”驱动下的国有企业长效激励机制探讨

罗方超

（深圳市燃气集团股份有限公司，广东 深圳 518000）

当今世界正经历百年未有之大变局，全球宏观经济长期增速放缓，世界主要经济体消费疲软，消费者信心指数普遍下降。新冠疫情进一步加剧全球经济发展的不确定性，引发了历史性的经济衰退，2020年全球实际GDP急速跌入负增长。中国经济步入新常态，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，结构性、体制性、周期性问题相互交织，“三期叠加”影响持续深化。根据经合组织预测，“十四五” 期间中国经济将步入4.6%～5.6%的中低速增长区间。展望“十四五”，企业经营的不确定性将显著增加，但依托于国内超大规模市场潜力，特别是深圳地区的国有企业，叠加粤港澳大湾区、深圳社会主义先行示范区和国资国企综合改革的历史机遇，区域性国有企业只要抓住战略机遇期和数字创新的增长机会，创新建设长效激励机制，提高人均效能，还能逆势实现新一轮产业扩张和转型升级。

一、“双区”的历史机遇

“双区”，是指粤港澳大湾区和深圳中国特色社会主义先行示范区。深圳区域的国有企业，适逢“双区”历史机遇。“十四五”是建设粤港澳大湾区和深圳中国特色社会主义先行示范区的关键时期，对标世界级湾区，粤港澳大湾区市场腹地广阔，拥有排名领先的面积、人口，但人均GDP仅有旧金山湾区的21%、纽约湾区的27%、东京湾区的55%，发展潜力巨大。

同时，在国家支持深圳建设中国特色社会主义先行示范区的背景下，深圳的战略定位全面提升。深圳将紧密围绕高质量发展高地、法治城市示范、城市文明典范、民生幸福标杆、可持续发展先锋五大战略定位推进改革和创新。到“十四五”末，深圳将成为竞争力、创新力、影响力卓著的全球城市。作为粤港澳大湾区的区域性企业，国有企业要肩负起推进“双区建设”的重要历史使命，对标世界一流湾区的企业，服务大湾区和深圳的高质量发展。

另一方面，深圳适逢国有企业改革窗口。“十四五”期间，国资国有企业改革面临新一轮提速加压，加快建设国有资本投资运营平台，从管“资产”向管“资本”转变。在管控模式、组织架构、授权体系、治理结构、用人机制等多方面积极探索成为引领改革的重要抓手。《国有企业改革三年行动方案（2020-2022年）》的发布也在市场化用人及激励机制、创新机制等方面将释放更大的灵活空间。混合所有制改革、“双循环”格局塑造、“双百行动”、区域性综合改革试验、“两类公司”试点等改革，也为国有企业改革带来新的发展机遇。

二、区域性国有企业的不足

“双区”驱动下的区域性国有企业虽然有很多发展机遇，但其自身还存在一定的管理不足。

1.人力资源体系有待提升

很多国有企业尚未完全实现市场化人才选聘及契约化管理，业务发展所需人才结构及能力模型不清晰，未形成明确的选聘规划，未建立与市场经济相适应的薪酬分配机制，员工职业发展通道有待进一步优化，退出机制还需进一步完善。服务效率与营商环境改革要求还存在差距，科学合理的业绩评价体系和考核机制也有待进一步健全。下一阶段，加强公司治理，优化人才结构与组织架构，推进机制创新，成为提升企业人力效能的关键所在。

2.精细化管理水平有待提高

很多国有企业在业务选择上对非主业的研究不够透彻，业务运作上未能实现高效协同，部分业务管理分散，未能形成竞争合力，垄断思维在部分干部和员工当中仍然存在，员工效能仍有较大提升空间。企业运营存在战略管理未能闭环、预算管控不够精准、制度管理不够完善等问题。

3.创新发展动能须继续加强

很多国有企业尚未形成勇于创新、容忍失败的文化氛围，硬核的科技研发投入偏低，在战略性新兴产业和未来产业的研究和技术储备不足，先进技术及创新型人才存在结构化缺员。科技研发成果转化机制不完善，创新体系仍不健全，缺乏配套的市场化激励机制，激励手段相对单一，激励刺激强度不足。下一阶段，坚持业务需求与技术双驱动，构建科学合理的创新发展体系，深度挖掘技术创新带来的全新机遇，推动管理模式、业务模式及商业模式的创新与重塑，将成为企业实现新旧动能转换的重要举措。

三、区域性国有企业长效激励机制回顾

区域性国有企业虽然存在管理不足，转型升级、监管变革、技术创新对国有企业也将带来较大挑战，但中国经济长期增长的趋势不变，“双区”驱动下仍处于大有可为的战略机遇期。在进一步优化人力资源体系和创新发展的基础上，特别是建立长效激励机制，更大程度地激发人力效能，区域性国有企业做强做优做大，实现高质量可持续发展指日可待。本文以深圳市A集团公司为例进行剖析，探讨长效激励机制的建设路径和实施措施。

1.人力资源管理特点

A集团公司始终坚持创新驱动发展理念，全面推进企业综合改革，提升公司治理能力，不断优化人才结构，强化科技创新能力，推动公司实现高质量可持续发展。

推进综合改革，强化体制机制创新。公司以综合改革为抓手，推进体制机制创新。制定了公司综合改革方案，建立了全方位激励机制，建立了组织绩效考核机制，推行全员绩效考核，推出限制性股票激励计划，成为新《上市公司股权激励管理办法》试行以来第一家推出限制性股票激励计划的国有控股公司，并成功解锁，有效增强了对核心人才的激励。

推进管理创新，激发企业发展活力。公司持续优化职位体系、职业发展通道和薪酬体系，打开管理、技术、技能人才职业发展通道，建立后备人才库，深化制度选人机制，优化人才队伍结构；建立组织绩效管理体系，出台《薪酬总额决定及分配管理制度》，实现差异化薪酬分配，制定新一期“效益联动+价值创造分享”的长效激励机制，健全完善短中长多元化激励机制；深化机构改革，完成深圳地区运营机构改革，开展两次总部职能部门优化调整，实现了从专业线条管理模式向矩阵式管理模式转变，组织效率进一步提升。

2.发展痛点

“十三五”以来，A集团公司实现了稳健经营和较快增长，在推进主业倍增，强化科技创新方面取得了诸多成绩，完成了既定战略目标。但随着国家经济增长方式的调整和体制改革的加速，A集团公司发展面临着产业结构亟待转型升级、规模化水平有待提升、资本乘数效应未能充分释放、发展质量还需提高、国际化拓展未实质性突破等问题。在人均效能方面，对比标杆企业，A集团公司人均能效处于行业中等偏下水平，与第一梯队企业仍有较大差距，存在较大提升空间。这些问题亟需在“十四五”期间重点突破，以支撑公司高质量可持续发展。

3.股权激励计划回顾

A集团公司已制定并成功实施过三次长效激励机制，是A股市场首家推出股权激励计划且激励对象成功行权的公用事业企业，也是《上市公司股权激励管理办法》施行以来，首家推出限制性股票激励计划的国有控股上市公司。

2012年股票期权激励计划，激励对象涵盖集团高管及中层干部，共68人；初始授予公司股票1232.7万股，占当时公司总股本0.93%，最终实现两次行权。

2016年限制性股票激励计划扩大了激励对象范围，涵盖集团高管、中层干部和基层管理人员，共319人；等待期两年，有效期五年；初始授予公司股票3219万股，占当时公司总股本1.48%，已顺利实现三次解锁。

2017年，A集团公司实施了《超额利润分享激励计划》，首次在下属二级B公司层面实施长效激励计划，并且首次针对不同业务市场竞争程度单独实施激励计划，在全公司范围内实现长效激励机制管理人员“全覆盖”。激励计划综合考虑B公司年度盈利情况和当年经营业绩提取超额利润进行分配，切实做到了“横比市场、纵比过往”，有效激发了竞争程度较高业务板块的积极性。2020年B公司超额利润分享激励计划已按照激励方案要求完成兑现，实施完毕。

三次长效激励计划的顺利实施，营造了“上下一心，同舟共济”的良好企业文化氛围，打造了一支充满凝聚力战斗力的管理人员队伍，助力公司“十二五”“十三五”经营发展取得显著成绩，主要经营指标均实现两位数增长，对公司发展发挥了积极作用。

4.原长效激励机制的不足

A集团公司虽然实施了股票期权、限制性股票、超额利润分享等三次长效激励计划，取得了一定的激励效果，推动了公司成功实现营业收入超百亿目标，主要经营指标稳步较快增长。但受激励力度较小、激励手段单一和资本市场限制较多、波动较大等因素影响，没有达到激励效果的最大化。“十四五”是公司实现规模化增长的关键时期，A集团公司实施新一轮长效激励机制，需要适度放宽公司薪酬总额限制，进一步激发管理层和全体员工干事创业的激情。

四、建立新型长效激励机制的总体思路和原则

为贯彻落实深入推进区域性国资国有企业综合改革试验有关精神，A集团公司积极探索与企业市场地位和业绩贡献相匹配、与考核结果紧密挂钩、增量业绩决定增量激励的薪酬分配和长效激励机制。

1.新型长效激励机制指标选取的原则

（1）市场化原则。遵循业绩与薪酬“双对标”，践行“以价值增长为导向、以赛马机制为驱动、以奋斗者为本”的增长型绩效文化，实现薪酬差异化分配。

（2）战略导向原则。促进公司“十四五”规划和综合改革战略落地，贯彻高质量发展要求，牵引企业做强做优做大，加快推动转型发展，增强国有企业责任担当，服务城市运营，保障社会民生。

（3）激励与约束并重原则。坚持激励与约束相对等、风险与收益相对称、权利与义务相平衡，完善考核评价结果与薪酬激励的挂钩机制，实行“严考核、强挂钩”。

2.长效激励对象与激励期

激励对象为对公司业绩和持续发展有直接影响的核心管理人员及骨干，激励期为业绩考核年度2020年～2022年。

3.长效激励总额

长效激励总额由净利润分享激励基金和经济利润奖（EP）激励基金两部分构成，具体如下：

（1）净利润分享激励基金。净利润分享激励基金总额=归属于母公司净利润×分享比例，其中，分享比例为1%。

（2）经济利润奖（EP）激励基金。EP激励基金总额=（加权平均净资产收益率-资本成本率）×加权平均归属于母公司净资产×计提比例×战略目标完成比例。其中：资本成本率基准值为10%。结合企业经营及市场环境变化，可动态评估、优化调整。同时，坚持增量奖励、减量勾回的激励约束原则

①当加权平均净资产收益率≥10%时，计提比例按扣非归母净利润水平，在4%～8%之间线性计提，具体对应关系如表1所示。

表1 部分线性计提比例对应关系

②当加权平均净资产收益率＜10%时，经济利润奖分享额度为负数，以当年度长效激励总额进行勾回：勾回金额=（资本成本率-加权平均净资产收益率）×加权平均归母净资产×4%。若不足，则以下一年度长效激励基金总额进行勾回差额部分。

（3）战略目标设置。经济利润奖激励基金采取年度预提，激励期末汇总结算方式。每年度战略目标完成按照一定比例进行预发。激励期末2022年度战略目标完成比例高于预发比例的，按实际完成比例补充发放；激励期末战略目标完成比例低于预发比例的，以2022年度拟发的薪酬激励基金总额勾回超发部分。

（4）方案实施过程中，出现重大事项导致加权平均净资产收益率、归母净利润、加权平均净资产等计量出现异常变动的需要根据实际情况认定。

（5）2020年～2022年度经济利润奖激励基金数额之和根据战略目标完成比例和人工效能指标进行约束调节，以确定最终的经济利润奖激励基金总额。

（6）为体现激励与约束相结合的原则，根据不同激励对象所在岗位贡献差异、考核结果等确定不同岗位系数和绩效系数。公司内部建立绩效考核管理体系，高级管理人员的考核按照公司高级管理人员考核相关规定执行。中层及以下管理人员按照公司相应考核相关规定执行。

4.长效激励机制价值导向

通过上面的方案可以看出，这种长效激励机制有以下几个导向作用，一是倒逼企业树立高质量发展理念，关注资产投资回报率；二是优先保障股东收益，保证公司资产保值增值，实现股东期望回报后，增量部分作为企业劣后分享；三是固化股东、企业和员工三方当期创造价值的分享比例，实现效益捆绑，风险共担；四是破除员工薪酬“能升不能降”弊端，刚性考核和强激励约束，实现员工激励与企业业绩的“能增能减”双向挂钩；五是能够充分调动各方的积极性，薪酬兑现条件逐年加码，有效促进企业主动提质增效；六是能够用更客观、更全面、更直接的方式呈现企业真实的经营成果。

五、长效激励机制的配套措施

1.以市场化、契约化为导向推进选人用人改革

研究制定国有企业高级管理人员契约化考核与差异化薪酬管理办法，出台符合国有企业实际的市场化选聘方案。持续优化干部队伍结构，实施优秀年轻人才专项培养计划，建立“成长档案”，建立健全“下派上挂”实践锻炼机制，同时强化干部退出机制，推进干部队伍年轻化建设。选人用人是以未来业务战略重点匹配的能力要求为导向，建立完全市场化导向选人用人机制，能进能退、能上能下，考核激励与经营业绩挂钩，加大长效激励占比，同时建立新业务开拓、投资决策的约束机制，如强制跟投、基础绩效标线管理等。

2.创新国有企业激励机制，突破薪酬总额限制

面向业务骨干及核心管理人才、专业投资人才以及科研技术人才采用差异化薪酬激励机制。设计差异化薪酬体系，以岗定薪、同级不同薪，反映岗位价值、风险、付出及回报，加大薪酬浮动比例，强化业务挂钩，拉开同岗差距。单列奖励基金，鼓励市场开发、模式创新、技术突破、降本增效等特殊贡献，并探索科研预算资金的创新使用；优化业绩激励机制，设计超额利润分享制度，项目投资达到既定收益率后特定增量部分进行利润分成，推进创新研发成果收益分享；强化价值激励机制，探索现金入股、技术入股及投资项目关键人员出资跟投制度。

3.制定可落地的容错、窗口期机制，释放创新创业活力

建立容错机制和文化，设置容错阈值，进一步细化容错情形、范围、标准，编制针对新业务、新技术发展的容错清单，对容错案例进行示范宣传，营造包容的文化氛围。给予新业务、新公司发展窗口期，给予资源倾斜，拨付业务拓展预算、预留薪酬总额，在窗口期内不把收入和利润作为关键考核指标，设计考察体现新业务增长性和市场开拓性指标。

六、结语

区域性国有企业虽然存在管理不足，转型升级、监管变革、技术创新将对国有企业也带来较大挑战，但中国经济长期增长的趋势不变，“双区”驱动下仍大有可为。本文以A集团公司为例，剖析了新型长效激励方案的建设路径和实施措施，通过进一步完善激励约束机制，同时配套相应的人力资源管理措施，更大程度地激发人力效能，区域性国有企业做强做优做大，实现高质量可持续发展指日可待。