财务共享服务中心建设初期的问题及对策研究

中铁华铁工程设计集团有限公司

引言

随着企业集团经营规模的不断扩大，如何实现跨地区的统一财务管理成为企业集团必须要解决的问题，而财务共享模式便是这一需求的产物。财务共享服务中心可以将分（子）公司的共同的、重复的财务工作集中到一个独立的组织进行处理，企业集团借助财务共享中心实现对所属分（子）公司的财务控制。财务共享服务中心通过对下属子（分）公司财务工作集中处理，可以使此前分散在不同地区、业务量较大、低附加值的例行性工作仅需配置少量资源就可高效完成。同时财务共享中心能够通过强化分（子）公司的监督管理，达到既提高数据产出效率和质量、又压缩经营成本、并且为企业提供更高价值的管理输出效果，从而提升整个企业的价值。

一、建设财务共享服务中心的必要性

财务共享能够有效整合资源，压减管理维度。财务共享的服务模式是一个批量化业务的集中过程，这一集中过程既是物理集中的过程，也是数据集中的过程，可以有效压减管理维度，改善传统模式下相对分散的财务管理模式。财务共享服务中心在业务集中的过程中，同时完成数据的集中。

通过整合数据、汇总数据、分析数据，以便于向高层管理者提供准确的决策参考依据。其次，财务共享能够有效规范财务流程，增强财务管控。企业通过构建财务共享服务中心可以把预算指标细化分解到财务共享系统中的预算管理模块中，对预算执行情况进行实时管控，形成有效的事前预警；同时可以把财务管控的关键控制点嵌入流程设计中，对财务制度执行情况进行实时管控，形成有效的事中控制。标准化的业务流程可以有效避免各分（子）公司在执行财务制度时因受其他因素影响出现执行偏差或管理失误等现象。此外，财务共享在减少管理漏洞、实现财务闭环管理方面也发挥了重要作用。财务共享平台通过与资金系统的对接实现了对各分（子）公司的资金动向的实时监控，通过与金税系统的对接实现了对增值税发票的联动管理，这就使得财务管理的各个关键流程都嵌入财务共享平台，实现了集团公司财务流程的闭环管理。

二、财务共享服务中心建设初期取得的成绩

相比于事后被动接收业务数据的传统财务流程，财务共享服务中心有效实现了事前预警、事中控制及事后分析。首先，财务共享服务中心通过流程设计把财务工作流程前置到业务流程的起点，解决了传统财务流程只能反映事后经济事项的局限性。其次，财务共享服务中心解决了传统财务管理模式对经济业务的事后约束机制，构造出以财务共享系统为核心的数据生态链。目前财务共享系统已同成本管理系统、组织客商系统、金税系统和资金系统建立接口，实现了数据的纵向延伸；通过BI数据中心的数据集成功能，多维度、全方位且实时掌握企业的核心数据信息，实现了数据的横向延伸。这一纵横交织的数据信息网络既是企业经营过程中的指示灯，同时又是企业战略决策的风向标。不仅能够为业务部门提供引领性信息，更重要的是为战略部门提供决策支持。财务共享服务中心建设初期阶段，虽然其在会计核算规范化和高效整合数据方面的优势已逐步显现，但这只是财务共享服务中心的初期目标，而向“IT+流程优化”发展才是其最终的发展方向。

三、勘察设计企业财务共享服务中心建设存在的问题

勘察设计企业财务共享中心的体系建设仍处于起步阶段，且相比于系统内建筑企业来说，成本构成相对简单且产品生产周期较短，这决定了该板块企业财务共享系统向业务前端可延伸的范围极其有限；此外，财务共享中心的建设如何能在飞速发展的人工智能技术和企业发展战略定位中找到平衡，这也将对财务共享中心的构建产生至关重要的影响。如何在财务共享服务中心建设初期构建符合自身业务性质特点的财务共享服务中心模式，以及如何确保财务共享中心建设的稳步推进，企业需在财务共享中心建设之初认真思考和积极应对如下四个问题。

（一）业务板块性质导致财务共享难以形成规模效应

财务共享服务中心的建设初衷是有效降低成本、压减管理维度，它本质上是劳动分工论的深层次产物。如果企业规模有限，很难形成规模效应。勘察设计企业相比于同系统内建筑性质企业来说，由于其业务性质特点，无须在项目发生地单独建立分支机构，因此更偏重于集中核算的财务模式，从会计核算到财务管理的职能本就集中在企业本部或分（子）公司本部，因此财务共享表面上看起来更像是二次集中的过程。目前看来，财务共享模式确实在大型跨国企业取得了显著成绩，但是如何让财务共享中心在整个集团各业务性质板块中更好地形成规模效应，这是构建财务共享服务中心初期高层管决策者和管理者首要思考的问题，也是勘察设计类企业财务共享服务中心建设初期从战略定位到实施落地都将经受的挑战。

（二）传统财务管理观念的屏障难以突破

财务共享作为智能时代的一种先进管理模式和理念，是数据时代迅速发展的产物。像历次财务变革一样，财务共享也必将使传统的财务管理模式面临转型升级等重大挑战。企业在传统的财务管理模式下已经悄然磨合出了一套自己的财务管理模式，财务共享服务中心的构建势必会触及一些固有运转模式的人员的利益。若在财务共享中心建设初期未能得到企业主要领导的认可和重视，企业的舆论导向未能及时覆盖，那么企业上下会出现对这种变革持怀疑甚至排斥的态度。即便有主要领导的强力支持或推动，也很难让大家在短时间内积极配合，这会严重影响项目建设进度。

（三）业财融合积极性难以调动

财务共享服务中心的构建并不只是财务部门内部的一个操作平台的建设，不仅需要业务部门和财务部门的深度融合，同时还需要科技管理和信息化建设、办公室等职能部门的共同配合。财务共享系统既是一个独立的系统，同时又是一个集成平台。它可以实现与前端的业务系统的对接，如OA办公系统、市场营销系统、合同管理系统等。如果在构建初期把前端业务系统和财务共享系统集成优化，捋顺业务系统和共享系统的对接流程，可以有效规整冗余烦琐的审批流程，极大地提高工作效率。因此如果未能和业务部门形成有效的联动机制，则会出现业务系统和财务共享服务中心之间彼此孤立，办事人员同一事项要在多个办公系统中发起流程进项审批，流程烦琐复杂，资源整合困难。这种情况下构建起来的财务共享服务中心很难得到企业上下的认可，各系统只是彼此独立的数据中心，企业数据信息孤岛的窘境未能突破。此外，若业财未能深度融合共同助力构建财务共享服务中心，必然会导致资金投入不足，这也将极大影响共享中心的建设进度，或者即使暂时落地却与原设计目标出入甚远。

（四）共享中心战略定位难以明晰

财务共享服务中心的构建基于信息技术对现有财务流程的再造，因此需要集团公司根据自身战略目标和发展阶段来综合考量。企业对财务共享服务中心的不同功能定位，会导致构建财务共享服务中心的侧重点不尽相同。若在构建初期对此认知不够清晰，那么会导致目标方案莫衷一是、功能定位左右摇摆、实施路径反复修改，从而使项目建设的工作人员无所适从，不仅耗费大量人力物力，往往还会使系统的建设未能达到预期目的。

四、针对财务共享服务中心建设现存问题的改进建议

（一）观念先行，获得高层管理者的支持

财务共享服务中心的顺利构建首先需要企业管理者观念先行，真正把该系统的建设重视起来。一方面，只有企业领导者充分认识到共享中心的价值和意义，并确实参与筹划具体的构建和实施方案，有效指挥和调动企业资源，才能真正意义上推进其建设进度。另一方面，企业管理者要动员全员支持，引领舆论导向，并真正参与到共享中心构建的工作中，带领项目实施团队共同克服建设初期存在的各种矛盾和困难，打通部门之间的沟通障碍，保证企业内部信息传递通畅，才能真正意义上推进其建设深度。

（二）问题导向，有效形成规模效应

大型央企在进行财务共享服务中心顶层设计时，可以根据勘察设计企业的规模特点和业务性质，以问题为导向，引导勘察设计企业采用与系统内大型建筑企业所不同的构建模式。比如可以将系统内几个同质化的勘察设计企业组织起来共同建立一个集中的财务共享服务中心。财务共享服务中心与各企业之间彼此独立，只提供第三方服务。这样既能有效避免因规模较小而无法有效形成规模效应的尴尬局面，同时还能将财务共享中心的优势充分发挥出来。几家同质化企业可以共同组成一个建设实施团队，以便于就共同问题予以分析研究，提出针对性的解决措施。同时还可以定期对项目规模、形式加以优化、改善，找到几家企业都能够认同的构建方式，促进其快速落地，从而实现共赢，有效形成规模效应。

（三）定位清晰，与企业发展战略相辅相成

由于财务共享中心自带数据集成中心的功能，这要求企业首先需要明确财务共享中心未来的战略职能，与企业发展战略匹配。就勘察设计企业而言，经营规模达到一定规模且会计核算较复杂的企业可以采用财务共享和数据分析、决策分析集合在独立的财务共享中心，这种模式下的财务共享中心战略定位可以是集业务处理、数据汇总分析为一体的职能部门；经营规模较小且会计核算较简单的企业可以采用财务共享外包或共同组建共享中心的模式，这种模式下的财务共享中心战略定位可以是一个提供服务的第三方服务机构。只有将财务共享中心的职能与企业战略相匹配，并贯穿建设始终，才能有效减少冗余成本的产生，降低建设过程中对企业资源的挤占。

（四）以人为本，完善财务共享中心人才管理体制

财务共享服务中心虽可以极大提升财务自动化处理业务能力，但并不意味着完全自动化无人化，共享中心财务人员如何进行职业定位，传统财务人员如何转型至关重要。财务共享中心在招聘时要不只局限于财务专业型人才，更要放眼于综合型人才。首先，不同类型的人才匹配其适合的岗位，共享审核等基础性工作岗配备上手速度快、学习能力强的新鲜血液；财务分析和流程管控工作岗位配备会计核算工作经验丰富，业务素质过硬的业务骨干；更具挑战的数据分析、前端财务决策等战略性工作岗位配备综合能力突出、财务管理和信息技术方面都很精通的复合型人才。只有把财务人员的技能和其岗位充分匹配，才能更好地满足财务人员的工作愿景，从而调动工作的积极性。其次，财务共享服务中心的岗位设置要充分考虑到员工的晋升机制，建设阶梯式的岗位等级。制定人才培养计划，形成一套完整的人才培养方案，为企业培养财务管理中坚力量。最后，共享中心的内部激励机制也是留住高素质人才的有效手段，科学合理的绩效考核机制和薪酬分配方案能够为激发工作积极性发挥至关重要的作用。共享中心建立初期，大量重复且单一的工作极易消磨财务人员的工作热忱，需要完善轮岗制度和内部晋升机制。在财务共享服务中心步入稳步发展阶段时，还要建立起良好的人才培养和流动机制，让财务人员对自己的职业生涯充满信心，从而降低人才的流失率，拓展人才发展空间。

（五）放眼未来，探索基于区块链的财务共享模式

智能化和数字化无疑是未来财务共享系统继续发展的方向。通过自动化工具在财务共享服务中心中的运用实现价值创造，但是在思考如何优化共享系统本身走向智能化和数字化的同时，我们还需要探索新的财务共享模式。国内的一些研究者已经针对基于区块链的财务共享模式实施路径进行了论证分析，其论证结果充分展现出区块链财务共享模式的优越性。“区块链+财务共享”通过智能合约和时间戳等方面与财务共享的融合，实现市场资源和财务体系的融合，为未来财务共享模式的转型和发展提供了更大的发展空间。

结语

本文针对目前我国勘察设计企业财务共享服务中心建设初期取得的成绩及面临的问题作出概述，并提出相应的解决措施和改进建议。财务共享服务中心是一把双刃剑，虽然在数字化时代的背景下，财务共享服务中心是财务管理变革的必由之路，但是在建设过程中，若不能因地制宜、因企施策，往往会让企业陷入投入颇多而收效甚微的尴尬局面中，因此需要企业在财务共享服务中心建设之初要认真思考和定位，寻求适宜企业发展的财务共享模式，让财务共享服务中心为企业管理理念的转型升级创造应有的价值。