航天企业科研生产管理能力评价体系探索与实践

令狐黎霓、鲁芸、陈晓北 /航天江南集团有限公司

由于世界范围内分裂主义的卷土重来，使得地缘政治发生了深远的变化，国家不断加大在航天领域的资金投入，航天企业整体迈进预研、研制、批生产、装备保障任务的高峰期、发展机遇期和能力增长期。当前，航天企业全力推进新型号研制、新领域拓展，但任务的激增导致航天企业原有的主抓任务型的科研生产管理模式已不再适用，主要体现在：一是重实施轻系统策划，导致多个型号偏离时序进度要求；二是重企业内部生产管控轻外协管控，导致型号整体进度刚性不足；三是重研制生产管理模式的继承守旧而忽略创新，导致市场拓展乏力；四是航天企业现行的科研生产管理体系中缺乏管理能力的评判机制，当出现能力短板时无法及时挖掘问题所在。

评价体系是衡量管理能力较为有效的科学方法，当前国内外普遍应用的管理评价体系有：戴明奖框架体系、组织及项目管理能力评估模型、中国卓越项目管理评估模型、全国质量奖评估模型等，其特点是以指标的类别、层次结构为基础分别进行评估。这种模型能较好地表达评估内容要素的逻辑性、系统性和隶属关系，便于实际操作，从而得到广泛采用。但该类评价体系主要以战略、盈利和财务作为核心，难以对与型号科研生产强相关的系统策划、技术状态管理、供应链管理等核心要素进行评价，且专家型评价体系主要依托第三方评价机构组织开展，对量化评价航天企业科研生产管理能力的适用性并不强。因此，构建一套能覆盖科研生产管理各个维度能力的评价体系，对提升科研生产效率具有重大意义。

一、总体思路

通过构建综合评价指标体系，并与质量管理成熟度评价体系等有关评估标准进行比较，采用定性与定量评价相结合的方式对单位一定时期内的科研生产管理体系整体运行情况进行综合评估。航天企业开展科研生产管理能力评价的主要目的：一是以评促建，助推企业构建完善的科研生产一体化管理体系，通过系统开展策划工作深入分析年度科研生产形势及瓶颈短线，制定切实可行的措施，并根据内外部环境的变化及时对策划内容进行调整；二是强化质量管控，聚焦精力打好质量攻坚战，严把产品质量关，引导产品的质量形势稳中向好发展；三是进一步强化甲方责任制意识，稳步提升供应链管控能力，确保供应链的稳定性；四是进一步加大对科技创新的激励力度，强化先进技术研究和储备；五是给领导者提供准确的数据，以供其识别当前科研生产管理流程中的堵点、难点所在，从而疏通内部管理链路。

二、创新型评价体系构建

1.创新型评价体系解决方案设想

（1）设计原则

科研生产管理能力评价标准需具有激励性、导向性、约束性的特点，其体系的系统性、科学性、前瞻性直接影响企业科研生产的核心竞争力。要构建科学有效的科研生产管理能力评价体系，首先必须立足3 个基本点：一是充分掌握被评价单位的科研生产管理现状；二是全面了解现有国内外管理评价体系的研究成果；三是结合实际情况，在可测性、可比性、系统性，以及静态与动态相结合和反映单位特点的基础上制定操作性强的评价指标体系。

（2）设计思路

通过构建一套科学合理的科研生产管理能力评价体系，实现科研生产管理的“三个转变”，即实现从单一任务型向多元任务型转变，从主抓任务型向能力提升型转变，从靠第三方检查、监督的被动工作方式向自我诊断、自我持续改进的主动工作方式转变。通过对标管理能力评价体系，着力提升与科研生产相关的“9 种能力”，即系统策划管控能力、技术状态管控能力、科研计划执行能力、科研成本控制能力、供应链延伸管理能力、质量过程管控能力、研制队伍建设能力、科研管理创新能力、军品业务保障能力。

2.“1+9+N”评价体系构建

（1）搭建评价模型

以科研生产管理能力为核心，笔者从投入资源、制定计划、研制开发、生产制造、获得产出等角度出发，确定了系统策划管控能力、技术状态管控能力、科研计划执行能力、科研成本控制能力、供应链延伸管理能力、质量过程管控能力、研制队伍建设能力、科研管理创新能力、军品业务保障能力9个二级指标。

系统策划管控能力

是以全年科研生产任务为主线，通过开展综合策划，全面梳理风险、短线及瓶颈，成立专项攻关团队，制定详细的时间表、路线图，确保任务抓实落地。因此，系统策划管控能力主要分解为组织机构、建章立制、系统策划和风险管控、售后服务管理、协作配套管理等5 个三级评价指标。

技术状态管控能力

是衡量单位产品技术状态基线管理、批次管理的现状，以及产品技术状态标识、控制、纪实和审核等相关要求的落实情况。因此，技术状态管控能力分解为技术状态管理1 个三级指标。

科研计划执行能力

是衡量单位计划的覆盖性、执行力和考核的严肃性，是否严格把控影响任务进程的关键因素和关键节点，以及科研生产信息报送的及时性和有效性。因此，计划执行能力分解为计划过程管控、科研生产信息管理2 个三级指标。

科研成本控制能力

是衡量单位成本管理与控制情况，以及是否实现产品成本的可见、可管、可控、可调。因此，科研成本控制能力分解为成本工程管理1 个三级指标。

供应链延伸管理能力

是衡量单位在外协外购产品生产过程中的介入程度，强化供应链延伸管理，并落实质量控制点前移的相关要求。因此，供应链延伸管理能力分解为外协外购管理1 个三级指标。

质量过程管控能力

是衡量单位质量管理体系的运行情况和质量趋势。因此，质量过程管控能力分解为质量过程管控、生产现场达标活动2 个三级指标。

研制队伍建设能力

是衡量企业型号队伍的选拔、考核、交流、退出机制。因此，队伍建设能力分解为队伍建设、能力培养、绩效考核机制2个三级指标。

科研管理创新能力

是衡量企业如何引入先进的管理手段和理念，以及提升型号设计、生产、试验、综合保障工作效率和质量。因此，科研管理创新能力分解为型号工程信息化，设计、工艺优化项数，创新能力建设3 个三级指标。

军品业务保障能力

是衡量企业是否取得和持续保持与业务相适应的各类科研生产资格。因此，军品业务保障能力分解为科研生产资质1 个三级指标。

图1 科研生产管理能力评价体系框架

“1+9+N”科研生产管理能力评价体系框架如图1 所示。

（2）设置权重系数

评价体系的三级指标集合为U={A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A}，U的权重为1～18 个指标的评价权重0～1。根据18 个指标的重要程度，除A、A、A、A4 个指标权重为4%，其余14 个指标权重均为6%。三级指标的评价权重确定后，再按照对应的所属关系得出二级指标评价权重。评价体系的三级指标集合为U={B,B,B,B,B,B,B,B,B}, 计算得出权重分别为30%、6%、10%、6%、6%、12%、10%、16%、4%。“1+9+N”科研生产管理能力评价体系权重见表1。

评价模型运用模糊评价法对科研生产管理能力进行评价，科研生产管理能力分值为R，二级指标的权重系数为I，三级指标的分值为A，三级指标的权重系数为i。

3.评价流程及保障性措施

（1）评价流程

首先，由企业主管科研生产领导带队，组织科研、生产、质量、财务、人事等部门相关人员构成专家组并明确专家组的任务分工。其次，专家组通过进行科研生产管理自查汇报、查阅相关资料，与有关人员交流沟通。最后，采用定量评价的方式，对标逐项评价打分，并针对检查发现的薄弱环节提出改进建议。

（2）保障性措施

一是坚持以战略方针为核心目标。为避免企业战略方针与实际业务“两张皮”情况的发生，将企业的战略方针与科研生产管理评价体系进行深度融合。在迭代指标体系的过程中，秉承战略导向的原则，并结合企业的真实情况来明确，使得相关业务部门对标准有所了解，进而确保企业的各级战略目标得以落地。

二是细化目标分解和分层执行。科研生产管理能力评价体系在制定之初是站在全局的角度构建的，由于所属企业承担产品层级的不同，所适应的指标内容也存在一定程度的差异。后续将对评价体系实施划分，对企业自身的优劣势进行探索，并立足9 个维度的能力来选择适合企业发展的指标。

表1 “1+9+N”科研生产管理能力评价体系权重

三是建立良好的激励和奖惩措施。为了提升科研生产管理能力评价水平，并保证评价的实效性，构建完善的激励措施是非常重要的。企业要逐步推进将评价的步骤进行细化分解，形成时间表、路线图，并逐一纳入月度考核计划进行考核。对评价过程中工作亮点突出的业务部门给予通报表扬，评价过程中掩盖存在问题的业务部门给予通报批评。

四是循序渐进，形成长效机制。由于企业每年承担任务量和内容的不同会对评价的结果产生一定的影响，因此应坚持每年对单位开展一次评价工作，且结合本年单位的整体情况对评价体系进行完善，从而高效发挥评价体系的正向作用，为企业提升科研生产管理能力找到着力点。

4.评价结果分析

（1）各企业评价结果

2018 年，某研究院应用“1+9+N”评价体系对下属8 家公司开展了科研生产管理能力评价，分别用Y—Y代表8 家公司，各企业分值见表2。

（2）评价结果分析及应用

根据多层次模糊综合评价法对8 家企业科研生产管理能力进行评价，可得出以下结论。

8 家单位中，科研生产管理能力总得分排名为Y7＞Y8＞Y3＞Y4＞Y1＞Y2＞Y6＞Y5，从整个科研生产管理维度看，Y7、Y8、Y3、Y4、Y1、Y2 等6 家企业的管理能力在研究院的平均水平以上，Y6、Y5 2 家企业的管理能力在研究院的平均水平以下，如图2、图3 所示。

Y5 公司在计划过程管控，科研生产信息管理，成本工程管理，队伍建设和能力培养，绩效考核机制，型号工程信息化，设计、工艺优化项数，创新能力建设等8 个方面的管理存在明显短板，与该公司的实际情况相符。后续，该公司应加大研发经费的投入，强化“产学研”的合作模式，切实提升持续创新的能力，推动传统产业不断升级、优化资源配置。

Y3、Y4 公司建立了较为完善的科研生产一体化体系，分工明确、职责清楚，责任层层分解落地；通过年初开展的科研生产综合策划，对年度科研生产任务形势及瓶颈短线进行了认真、深入的分析评估，制定了切实可行的措施，并根据内外部环境的变化及时对策划进行调整；切实以科研生产为中心，狠抓各项资源保障，共性资源的统筹协调基本满足科研生产的需要；强化质量管控，公司产品质量形势稳中向好。

表2 各单位科研生产管理能力指标体系

图2 各单位总得分

图3 各单位专项能力得分

笔者经过多年的经验积累及前期对8 家企业的试评价，初步验证了科研生产管理能力评价体系在航天企业中有较强的推广价值，为量化考核企业的科研生产管理能力提供了一种新的思路。科研生产管理能力评价体系可用于指导航天企业在自查、自纠管理过程中发现存在的盲点、堵点、难点问题，利于企业制定切实可行的整改措施，精准发力，大幅提升航天企业的整体竞争实力，从而实现从粗放式管理向精细化管理过渡，再从精细化管理向精益化管理转变的战略目标。