基于财务共享服务中心的蒙牛集团业财融合实践分析

李欢（副教授） 苏蕾（哈尔滨商业大学 黑龙江哈尔滨 150028）

财务共享模式的启用有助于大型集团加快实现业务流程标准化与成本管理精细化。面对乳品行业原材料成本上涨、产品利润低、消费者需求多元等问题，2015年蒙牛集团正式上线了财务共享服务中心模式，成为乳业企业中较早建立财务共享模式的企业。在财务共享模式下，为了更加有效地利用有限资源，蒙牛集团进行了业财融合，实现了信息时代企业管理中的财务价值，大大提升了企业竞争力。

一、基于财务共享服务中心蒙牛集团业财融合的实施

（一）财务共享服务中心与业财融合的含义

1.财务共享服务中心。传统的财务管理模式下，企业在各个子公司都分设财务部门来处理自身的日常财务工作，然后再由总部财务部门在一个会计期间结束后进行汇总报告。这种管理方式存在着明显的成本高效率低的不足。在财务共享模式下，企业将各个子公司或办事处的财务工作抽离出来，集中到一个中心进行统一处理，这种新型的财务管理模式不仅弥补了传统财务管理的不足，还可以高效地完成财务工作，使各部分工作高度标准化，为企业的目标战略实施起到了极大的推动作用。

2.业财融合。业财融合，即业务财务一体化，借助信息化手段，将财务数据与业务数据结合在一起。业务部门将业务信息传递给财务部门，财务部门的工作由业务事后的监督与核算转为事前预测，业务部门与财务部门之间的信息传递可以帮助企业实现有效的资源配置，有助于管理层准确决策，为企业的业务开展与价值创造提供有力的支撑。

（二）基于财务共享中心的蒙牛集团业财融合的实施路径

1.建立财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设是蒙牛集团财务转型中重要的一部分，是企业“国际化+数字化”“互联网+”创新管理理念的具体体现，也为后续实施业财融合提供了强大的数据信息支持。整体方案设计采用“整体设计、分步实施”策略，首先，确立了集团的业务单元，继而设立了总账报表部、费用报销部、采购应付部、销售应收部、原奶资产部、服务支持部、综合支持部七个部门。其次，构建了企业信息化平台，以企业核心组件为基础，以“综合管理报账平台+共享操作平台+审批流程管理工具+影像传输管理系统”作为财务共享服务中心的主线，搭建了一套完整的业务财务数据流转的信息化平台。再次，优化业务流程，确定了财务共享服务中心的工作范围。并且配套建立绩效考核机制，在企业内部建立并采用平衡计分卡对员工进行绩效评价，在外签订通过服务水平协议来规制财务共享服务中心与客户的工作职责、工作方式、服务标准及计费等。此外，蒙牛还在选址、职责分工等方面充分展现了极具自身特色的变革思路和变革方案。

2.业财融合的实施。2008年的奶制品污染事件使国内乳品行业的声誉遭受重创，作为国内乳品行业巨头之一的蒙牛，也深受其影响，2008年出现了自2004年上市以来的首次年度亏损，高达人民币9亿元。蒙牛此时不仅面临着财政压力，还处于随时被外资收购的危险境地。2009年7月中粮入股蒙牛，新的合作模式为蒙牛重振旗鼓带来了生机，此时，蒙牛为了恢复经营情况，提升经营业绩，从2010年开始职能部门改革后，又迎来了新的财务变革。如下页图1所示。

图1 蒙牛业财融合实施图

首先，蒙牛在2014年已经制定了财务发展战略，即战略财务、运营财务、共享财务，确定了“支持业务发展、服务公司战略”的组织定位。2015年以共赢生态圈为导向，明确了巩固核心业务、推动成长业务、培育萌芽业务的战略格局和未来五年的战略发展目标。组织定位的明确与战略发展目标的制定使集团财务效率提升和职能转型势在必行。在此基础上，蒙牛财务共享中心的上线为财务业务一体化的信息化系统提供了坚实的基础。

其次，蒙牛2015年与银行系统数据渠道打通，利用互联网大数据平台，自动把交易数据推送给银行，为蒙牛的供应链融资提供了便利的信息化条件，有效解决了供应商与蒙牛、蒙牛与客户之间的资金问题，明显减少了业务流程中的人工干预，工作效率和数据质量都有了明显提升，保障了蒙牛业务经营的良好发展。

再次，蒙牛不仅建立了信息系统来推动集团业务财务的有效融合，还运用了适当的管理工具，对集团各个部门的运作进行规范与监督。在风险管理方面，蒙牛在财务风险防控的主导下，建立了极具蒙牛特色的“7553”管理体系，即七个风险领域、五项管理机制、五项管理流程、三道防线，使企业内部控制系统得到进一步完善，有力推动了集团业财融合的实施。

在成本管理方面，蒙牛将成本进行精细化管理，通过建立蒙牛WCO管理模式，由市场、研发、销售、PLS形成集团主业务价值链，以全面质量管理、资产管理、安全环保做运营支撑、IPO管理做整体支持保障，层层结合，实现了集团卓越成本运营管理。通过成本管理的有效实施，集团组织各司其职，良好运作，有效地实现了效益最大化。

在绩效管理方面，蒙牛对各层级管理人员采取了“纵向指标+横向指标”的考核方法。每年集团的高级管理人员都会商讨并制定下一年必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标等，再将目标分解到各个部门，形成每个部门的关键业绩考核指标（KPI），各部门管理人员的上级领导根据其岗位职责与任务的履行与实现设定具体的纵向考核指标，主要侧重于产品指标与业绩指标。横向考核指标则由人力资源部等部门设定，这些职能型部门对于管理人员有建议指导权，更关注于领导力、执行力等个人能力。这样的绩效管理，还使得集团各个维度的指标体系更加完整，有利于实现集团的战略目标。

通过制定财务发展战略，连接银行数据渠道，采用适当的管理工具，从传统财务管理模式，经过流程化、标准化、专业化、信息化等一系列升级与变革，蒙牛在实现财务共享服务中心良好运营的基础上，也成功地进行了业务财务一体化。业务部门与财务部门通过数据进行沟通，财务人员从传统的核算员成为新型的财务管理工作者，业务部门与财务部门的协作体现了对经营业务的事前与过程管控，为管理层决策提供可靠的依据，实现集团的战略目标，从而推动企业提高核心竞争力。

二、基于财务共享服务中心的蒙牛集团业财融合实施效果分析

（一）实施成效分析

1.提升业务处理效率。财务转型前，蒙牛的财务人员分布在各个地区的子公司内，信息集成化低且工作效率也低，由于对财务数据的信息输入占据了财务人员的大部分时间，也就难以对数据进行深入的分析与总结。财务转型后，从分散的财务模式转变为集中管控，从单据审核到报表完成都有了明显的效率提升。

从表1中可以看出，在共享业务人员规模效率方面，由于财务共享消除了财务工作的重复性，提高了工作处理的集中化，2016年末共享业务323FTE工作量由241人承接，效率提升了25%，2017年363FTE工作量由233人承接，效率累计提升35.8%。BPM审批流程也使单据审核时效大大提升，由建立初期的26小时缩减到2017年的11.8小时，付款审核时效也提升70%。业务处理的高效使客户满意度由2015年的44.1%提升至2017年的86.1%，累计提升42个百分点。财务共享服务中心数据的高效处理也让管理报告的时间有所减少，合并报表完成时间由10日缩短至7日，管理报告完成时间由16日提前至12日。此外，财务人员用于交易处理的时间大大缩短，用于决策支持时间由20%提升至49%，有效地发挥了财务决策支持作用。

表1 蒙牛集团业财融合业务处理效果数据表

2.降低管理费用。蒙牛财务共享的模式与业财融合的实施在一定程度上提高了企业整体运营效率，也有助于控制管理费用的产生。如表2所示，通过分析蒙牛近八年管理费用与总资产的数据可以看出，随着财务共享模式与业财融合的成熟，蒙牛管理费用增速明显放缓，尤其是2013年财务转型之初开始呈现大幅度下降，2015年管理费用甚至出现了负增长，管理费用与总资产比值总体呈现平稳下降趋势。2016年的异常变动是因为蒙牛收购雅士利发生了商誉减值准备和出售库存大包粉形成的一次性亏损，导致总资产的大幅减少。从这些数据中可以看出，财务共享服务中心与业财融合的建设，有利于业务部门与财务部门在成本管控的前提下，事前做出成本节约计划，提前防范风险与损失，细分工作步骤与流程，将工作从整体落实到具体人员，实现企业精细化成本管理的目标。

表2 蒙牛集团2012—2019年管理费用与总资产占比数据表

3.提高盈利能力。蒙牛的财务共享模式与业财融合使集团上下业务规范化、作业标准化，利于集团进行产品的制作与研发，通过产品销售的收入增长与成本的有效控制实现获利能力的持续增长。从图2和表3可以看出，2015年蒙牛正式实施财务共享与业财融合后，不管是营业收入还是营业毛利润，都呈稳定上升趋势。从盈利能力指标来看，营业毛利率以稳定的速度逐年增长，尤其是2017—2019年这三年，财务共享平台达到了一定规模，逐步走向成熟，业财融合的模式也增强了企业获利能力。而营业利润率与净资产收益率除2016年外，整体也较为平稳，虽然2015年到2017年企业净资产收益率不稳定，反映出企业盈利能力不如前三年，但当投资者发现其能力下降后，适当减少了对蒙牛集团的投资，2018年这一指标有所好转。

图2 蒙牛集团2012—2019年盈利情况数据图（数据来源：蒙牛集团各年年报）

表3 蒙牛集团2012—2019年盈利能力数据表

4.推动运营能力。从表4可以看出，2012年到2015年蒙牛的存货周转率连续下降，这是因为蒙牛存货的增长幅度高于销售收入的增长幅度，2013年蒙牛并购雅士利使企业存货大幅增加。但2016年到2018年业财融合的完善使企业的营业收入大幅上升，存货周转加快，运营能力正在变好。2013年应收账款周转率达到近8年来的最高点，这表明蒙牛加强了清理力度，减少资金占用，使应收账款周转率较2012年得到大幅提高。2014年后蒙牛的应收账款率逐渐下降，虽然收现速度变慢，但仍高于行业平均水平，总体来看，蒙牛在应收账款管理方面较运营能力其他指标处于弱势，有待提高。总资产周转率2014年较2013年大幅下降是因为企业并购采用银团贷款，产生大量负债。2015年后总资产周转率有所上升，集团的整体运营能力也在好转。

表4 蒙牛集团2012—2019年运营能力数据表 单位：次

5.改善可持续增长能力。根据蒙牛近年来销售净利率、总资产周转率、留存收益率和权益乘数分析算出蒙牛集团的可持续增长能力。如上页表5所示，蒙牛可持续能力虽然已处于好转状态，但是与盈利能力相比，仍呈现较大的波动幅度。企业内外部因素共同影响着可持续增长能力，外部因素有经济环境、市场发展、政策变更等；内部因素有运营能力、管理能力、储备人才培养能力等。从蒙牛财务共享与业财融合的建设来看，业务部门与财务部门复合型人才的培养、信息平台的建设、集团的管理机制等都有可能影响集团整体发展的可持续能力。虽然已成功实施财务转型，但从长远来看，还需要进行平台建设与管理机制的完善。

表5 蒙牛集团2012—2019年可持续能力数据分析表 单位：%

（二）业财融合潜在问题分析

1.业务人员与财务人员工作重心不同。尽管蒙牛成功实施了业财融合，但本质上业务人员与财务人员不管是工作的关注点还是工作目标都有很大不同，业务人员更专注于公司的销售收入的创造、客户范围的开发与扩大等企业营销情况。而财务人员的工作则侧重于企业销售取得后收入的核算、报税、财务报表的编写等事后反映工作。由于双方工作重心不同，一定程度上增加了信息沟通成本，工作效率也会受此影响。在业财融合中，业务部门不仅要做好自己的本职工作，还要关注财务数据的分析与挖掘，而财务人员在进行事前分析时，意味着要掌握市场信息、了解营销环节。如果相关人员没有扎实的理论与实践基础，部门之间沟通协作的难度会进一步加大。

2.信息系统与企业经营容易脱节。蒙牛的SAP-BCC共享系统为企业财务转型提供了强大的信息化平台，但从实践来看，数据的存储数量、人员的变动或是业务发展的多元化，都可能导致信息系统与企业经营状况的脱节，此外，信息系统应用的复杂性与难度也在一定程度上造成财务人员工作效率低下，财务人员如果花费较多时间在学习掌握信息系统的运用上，也就大大占用了数据分析与整理的时间与精力。与此同时，除了在共享系统储存大量财务信息外，还应考虑加强财务系统与业务系统的连接，利用数据库的功能应用使得双方数据的交流分析与反馈在信息化的大背景下真正实现零障碍。

3.“大企业病”与信息泄露。蒙牛财务共享与业财融合的成功实施离不开管理工具的使用，而风险防控作为一种重要的管理工具有效保障了企业事前控制、事中监督与事后分析。蒙牛集团作为大型企业，管理层级复杂，产业规模大，很容易出现组织冗余、职责不清的“大企业病”。并且在经营过程中，子公司的快速扩张与发展导致原辅材料供应不足，受制于子公司各方面能力，造成厂房设备等的资源浪费。同时在业务财务的信息交流上，频繁地对数据信息的输入与输出隐藏着大量数据泄露的风险，业务人员与财务人员对信息系统操作的不熟练也有可能导致数据的丢失，从而影响工作效率。

三、基于财务共享服务中心的蒙牛集团业财融合改进建议与启示

（一）改进建议

1.培养业务财务信息化复合型人才。从蒙牛财务转型的实践中不难看出，在财务转型尤其是业财融合中，缺乏的是兼具数字化和业务、财务背景的复合型人才，是跨职能、融合信息化知识与技能的人才。集团应建立相应的培养制度，注重培养复合型人才，通过具体实践操作来增强相关人员对财务业务工作的执行能力、对信息工具的操作能力。除了对人员技能要求的提升外，还要从转变思维方式入手，业务人员与财务人员要具有融合双方的思维方式，财务人员要具有敏锐的市场洞察力，业务人员培养严谨的数据分析思维。同时，业财融合还要考虑业务部门与财务部门的合作关系，完善沟通机制，在信息沟通的基础上达到业务高效沟通，帮助企业高质量达成业务目标。

2.搭建更完备的信息平台。应在现有信息平台的基础上，根据一段时间的工作数据与人员变迁等因素及时搭建更全面的信息化平台。要使业财融合能充分带动企业的发展成长，必须要基于业务信息、财务数据建立高效的信息系统，根据企业实际经营运作情况细分业务财务程序功能，建立业务财务数据连接点，使业务财务数据更加契合，降低信息系统操作难度从而节省系统操作时间，进一步调动员工工作的积极性。在信息平台满足企业数据集中要求的基础上，结合企业管理工具的实施，做到职责分明，加强对市场的开发，致力于产品研发与企业经营。

3.加强财务控制监督与风险防控。伴随着集团业务领域的扩展，企业面临的风险将不断加大，并最终体现在财务问题上。因此，财务日常工作必须重视风险的监督与防范。业财融合之后，财务人员有了了解业务数据的便利条件，要对生产经营环节的风险进行全面管理，尤其是要识别与控制资金、采购、销售等业务环节容易出现的风险。可以说，财务对于风险的监督与控制离不开业务的配合，二者在运作上的协调有利于达成风险防范的目标。就信息化平台而言，要及时检测硬件设施的老化与零件损坏等问题，防止系统迟钝瘫痪等问题的出现，同时在对应用软件进行维护更新的同时也需进行病毒检测，保证数据安全，加强对信息平台的数据下载、复制记录管理，防止数据的外传。

（二）启示

从蒙牛的财务转型中可以看出，不管是在财务共享服务中心的建设中还是财务共享的实施中，蒙牛首先对企业自身情况进行考察，在企业处于内忧外患的形势下进行财务改革，并由此设计出符合自身发展的计划方案。财务转型离不开完善的信息化系统平台，通过信息平台形成储存量强大、数据分析高效的数据库，是企业财务信息与业务信息连接的桥梁。再者，工欲善其事，必先利其器。企业财务转型的实施过程中，必须要合理利用管理工具才能最终转型成功。蒙牛利用成本管理、风险管理、绩效管理等管理工具有效促成了财务转型。

在经济形式多元化、行业竞争越来越激烈的当下，企业要谋求可持续性发展必然面临一定程度上的转型与改革。在财务共享服务中心的基础上进行业财融合可以作为企业管理模式创新的一种途径，实施业务财务一体化将有效传递企业财务与业务部门的信息，实现精细化管理，帮助企业正确决策从而实现企业的长远目标。在信息化管理工具使用越来越广泛的情况下，如何制定适用于企业自身的转型模式实现企业理想化改革，也是企业在谋求转型时的难点。