大数据背景下财务共享框架研究

王竹青 孙丽华

（浙江物产环保能源股份有限公司 浙江杭州 310003 浙江农林大学暨阳学院 浙江诸暨 311800）

一、引言

财务共享模式最早出现在20世纪80年代美国的福特公司，随后，其他大型公司纷纷效仿。据统计，中国著名大公司中有70%实行了财务共享模式（德勤，2013）。财务共享（FSS）是指将大量重复、易于标准化、流程化的会计核算业务集中到一个新的独立运行业务单元（即财务共享服务中心）进行流程再造、标准化、集中处理，以达到提升业务处理效率、降低成本、最终提升集团整体财务管理水平的一种作业模式。财务共享模式的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业的业务流程进行再造和标准化的过程。在云计算模式下，财务共享数据经过了云处理，企业可以根据自己的需求选择相应的服务。在大数据背景下，数据的可靠性、有效性和及时性为传统财务共享模式的转型提供了可能，即建立在大数据基础上，以大数据为中心的作业模式。

目前，国内外学者对财务共享的研究主要集中在规范和实证两个方面，其中，规范研究主要集中在财务共享本质、模式、在企业中的具体应用、在公司战略中的作用分析、财务共享服务框架研究等方面。实证方面的研究包括案例研究和实证模型，主要围绕影响因素、服务质量、大数据背景下的绩效评价和有效性研究等方面。已有研究对财务共享的本质和其在企业中的战略作用基本上达成了共识，研究成果丰富。但现有研究也存在不足，如在财务共享框架和模式方面尚存在分歧，结合大数据背景进行的分析不多，实证研究主要集中在有效性和绩效评价方面，研究范围有待进一步扩展。

二、大数据背景下财务共享框架的构建

国内外学者对财务共享框架的构建进行了不同程度的研究和探讨，但尚未形成一致的结论。不同学者对财务共享框架的内容进行了不同的阐述，何瑛（2013）基于流程再造的视角分析了影响财务共享框架的关键因素，包括战略规划、信息系统、流程管理、组织结构设计、绩效管理和人员管理。程平、万家盛（2017）结合大数据和财务共享服务中心资金管理的特点，认为财务共享框架应该由用户层、应用层、数据层、业务层和基础设施层组成。葛巍、杭纯（2017）则从企业内部需求出发，通过核心工具、管理工具和效率工具构建了财务共享框架，其中核心工具由核心处理系统（包含企业级的SAP系统、财务管控系统以及资金管理系统）和报销及支付系统等构成；管理工具包括绩效管理工具、派工系统、服务请求管理工具以及问题管理和知识管理工具；效率工具包括电子影像工具（含电子档案）、电子签批工具、智能识别工具、自动化工具，以及工作流解决方案。吕靖烨、王婷（2018）从煤炭企业财务共享服务中心的地位出发，认为财务共享框架应该从财务中心系统、人员和制度保障三方面构建。张娟（2018）结合云计算背景，从流程、组织和人力、信息系统和运营管理四个方面构建了财务共享框架。综上所述，不同学者从不同的角度构建了财务共享框架，尽管各个组成部分的称谓不尽相同，但总体来看，财务共享框架主要包括战略规划、流程管理、组织结构和制度、信息系统四部分，如上页图1所示。

图1 财务共享框架图

三、案例分析——以环能公司为例

（一）环能公司基本情况

环能公司于2012年整体完成股份制改造，注册资本4.58亿元，主营煤炭、煤炭综合利用、环保技术研发、焦炭、新能源产品、石油制品、仓储、进出口业务及物业管理服务等。近年来公司在热电联产等环保实业领域加快投资扩张，形成了五家热电公司、一家水务公司的规模。

（二）环能公司传统财务管理模式存在的问题

环能公司下属二十多家子公司，过去的财务管理框架如图2所示，每家子公司都设置了会计、出纳岗位，财务人员的编制都在子公司，由子公司负责考核和发放薪酬，这样的模式当然比较灵活、高效，但是也存在一定的问题：（1）各个子公司之间会计核算、财务管理的标准不够统一，虽然环能公司有统一的制度规定，但是由于各子公司的财务人员存在能力上的差距以及理解上的偏差，最终的管理效果参差不齐。（2）由于各子公司规模差别较大，人员没有实现共享，势必会有一定程度上的人员浪费。（3）由于各个子公司的财务人员之间相互不了解、业务有差异，人员调动难度较大。

图2 环能公司过去的财务管理架构

（三）环能公司实施财务共享模式的动因

1.财务集中管理动因。目前，很多集团公司都采用了财务集中管理的方法，比如华为公司的经营单元设置很灵活，自主权较大，但有三个部门是绝对集权管理的，分别是：账务、资金和审计。环能公司于2014年下半年开始推行财务集中管理，在2014年底已经实现了绝大部分子公司财务人员集中办公，人员编制统一放在环能公司财务部。但是经过一段时间的运行发现，假如依然按公司分工，只是简单的人员集中并不能给财务管理带来很大改变，所以从2015年开始，环能公司逐步在财务部推行按模块化分工，希望能够提高工作效率，并达到加强管控的效果，以及通过在每个模块设立“领头羊”的方式来发挥团队的长板效应。因此，财务集中管理的需要是环能公司推行财务共享模式的第一个动因。

2.实业板块快速连锁发展。2015年之前，环能公司只有一家下属热电公司——A热电公司，且经营出色。根据规划，环能公司计划发展6到8家热电公司，目前已经有五家热电公司全面运营。在实业板块的快速发展过程中，环能公司遇到了这样一些问题：如何快速复制A热电公司的成功经验？如何在新收购一家没有任何信息化基础的民营热电公司时能够立即实现全流程管控？如何在新建、新收购的热电公司中快速应用实业板块统一的制度、流程、规范？总结起来就是如何应对实业板块快速连锁发展中财务集中管理的要求。因此，实业板块的快速连锁发展是环能公司推行财务共享模式的第二个动因。

环能公司实施财务共享模式后能够提高会计核算的效率和质量，更易达成集中管控的目的，是实现财务人员转型的重要手段，能够帮助公司实现快速连锁扩张，其中集中管控和连锁扩张是环能公司目前最需要的。因此财务共享模式不等同于会计工厂，其意义不仅仅在于节省成本。

（四）环能公司实施财务共享模式的可行性

如图3所示，理论研究认为，推行财务共享模式的基础包括会计基础和管理基础两类，其中会计基础分为以下几点内容：分支机构数量较多；企业总体规模较大，销售额在100亿元以上；企业业务变化不应太快；企业业务保密程度要求不高。而管理基础应由以下几点内容组成：流程标准化；企业信息化基础较好；分支机构流程相似度较高；分支机构与当地关系的变动不大。

图3 关键评价指标

1.环能公司的基础情况。除了分支机构数量这一点外，其他方面的基础环能公司都是具备的。而根据调研数据显示，目前我国已经实施了财务共享模式的集团公司中，子公司在50家以上的虽然占到了53%，但子公司只有10家以下的也占到了16%。环能公司拥有20多家子公司，也很有必要实施财务共享模式。

2.环能公司的基础管理情况。环能公司实业板块的业务中，下属的五家热电公司之间业务模式、工艺流程都高度相似，同质化程度较高，热电公司的生产过程自动化程度很高，成本核算也相对简单。另外，不只是新建热电公司，包括A热电公司在内，都尚未启用业务管理系统，这也使得财务共享模式能够实施得更加顺利。环能公司的实业板块建立了三十多个关键管理制度，所有热电公司均按照此制度执行，统一了所有的关键审批流程，并且都在OA上线，出台了实业板块组织架构指导意见，对财务日常操作细则也进行了统一规范。

总结来看，环能公司实施财务共享模式具备三方面基础：一是实业板块已完成从按公司核算到按模块核算的调整，为实业共享打下基础。二是所有子公司的财务流程均统一配置，并通过OA线上审批。三是所有子公司的财务人员统一由环能公司财务部集中管理。这几方面的工作为项目的顺利实施提供了很好的基础。

（五）环能公司财务共享模式的实施

1.环能公司财务共享模式实施时间表。如图4所示，2017年2月，财务共享在环能公司预立项通过后，启动项目调研，6月完成高级业务蓝图；经大股东审批同意后，项目组按规定程序选定实施方，2017年8月下旬签订合同，成立实施小组，9月进场启动项目。2017年11月B、C、D三家热电公司上线。2018年1月初，五家热电公司全部上线。6月初财务共享系统基本完成与SAP、OA、EAM等系统的集成，准备项目验收。

图4 环能公司财务共享实施时间表

2.环能公司实施财务共享模式的基本条件。（1）本期相关的银行收付工作全部集中到财务共享服务中心。银行收付业务全部使用银企互联（或网银）。（2）法定会计报表编制工作全部集中到财务共享服务中心。核算体系的设计需要考虑会计报告的出具要求，法定会计报表可从账上直接取数，不需要人工分析填列。（3）分子公司前端业务财务信息系统统一。统一模块：费用报销、固定资产管理、应收管理、应付管理、库存管理。以上模块的业务数据由分子公司财务或业务部门录入，部分数据由财务共享服务中心集中录入。（4）分子公司会计凭证全部集中到财务共享服务中心。基于第（3）项的业务财务信息统一，根据系统中的业务数据，可自动生成凭证，实现凭证规范标准处理，由财务共享服务中心集中处理。没有前端业务信息系统支撑的凭证，需要共享中心手工录入。（5）信息技术支撑，原始单据电子化。财务共享范围内的所有流程均采用影像系统，原始单据电子化，实物单据与电子影像同步传递，完成实物单据影像信息的归档保存。（6）会计档案管理。财务共享范围内相关纸质原始单据在分子公司进行影像扫描后，分子公司打印记账凭证并装订成册保管。

3.环能公司财务共享模式的实施内容。如图5所示，本项目内含多个系统的组合上线，包括：业务管理系统（ERP）、共享任务管理系统、影像管理系统、费用报销系统，实现了银企互联和移动终端运用。同时与实业板块目前在用的系统进行了集成：集成SAP系统，财务凭证在SAP系统中同步生成，保证集成MI系统的数据完整；集成热电公司在用的设备管理系统（EAM），数据共享，提高工作效率；集成热电公司内部实时监控系统，采集生产数据；实现OA单点登录，提升系统应用的便利性。

图5 上线的系统组合

环能公司的财务共享项目虽然较小，但实现了全流程共享，包括：费用管理、应收管理、应付管理、资产管理、出纳管理、报表管理等。应用任务共享管理后，环能公司可以在一个页面中同时多选所有有权限的组织，集中处理所有任务。通过影像管理系统和全流程共享的结合，可以实现全电子档案管理功能，在凭证归录后，不但能依次查询所有的记账凭证，还能在线上查询所有记账凭证后所附的原始凭证，而专业的影像管理系统也为档案的安全管理提供了保障，不仅在显示的影像上自动增加了查询人的用户名、查询日期等水印标识，还能在后台查询到所有凭证的查询、下载等相关信息。此外，环能公司通过在用的系统拓展了财务共享的应用，一个是应用OA和影像管理系统、财企直连，实现贸易板块的费用影像扫描、线上审批、自动打款、自动生成凭证等功能，从而实现所有子公司的费用共享管理。另一个是应用OA和影像管理系统建立任务管理系统，业务人员通过任务管理系统提交合同、发货、付款等申请，经财务结算主管审核后通过系统派单或由结算人员抢单处理，大大提高了便利性。

4.环能公司实施财务共享模式的优势。

（1）加速规范、标准化进程。环能公司财务共享服务中心为工作流程的标准化以及管理数据的统一提供了平台，实现了统一会计政策、统一会计科目、统一信息系统、统一核算流程、统一数据标准。财务共享服务中心通过标准化、流程化的处理流程和操作规范，保证了所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，大大减少了数据加工过程中的数据转换和数据假设，使报告和决策支持在数据层面得到优化。

（2）财务信息透明可比。环能公司财务共享服务中心给各分子公司提供了一个标准的工作程序，避免了各分子公司之间出现标准执行的偏差和内部管理的“黑洞”现象，使更多的管理数据能够在整个账务范围内实现透明化，可以在统一的标准下进行比较。

（3）提高效率和会计信息质量。现有财务处理系统中的繁杂步骤和流程，不仅加大了会计人员的工作量，增加了企业的人力资源成本，也使企业面临的舞弊风险大大增加。而财务共享模式通过集约化、批量处理，把复杂的工作变得更简单、更标准，分工更细，聚焦于服务，把传统的会计记账和资金支付变成了财务服务；通过财务共享服务中心提供的服务，使财务处理的效率更高，会计信息的质量提高，员工的满意度得到增强。

5.环能公司财务共享模式实施中存在的不足。

（1）在环能公司开展的财务共享相关调研中，更多关注的是财务相关系统，而对其他在用系统的调研不够充分，财务共享工作不仅需要财务人员具备专业的财务知识，更要具备综合的管理能力。财务人员要对具体的业务流程敏感而熟悉，包括熟悉产品的生产流程及产品的性能。这不单单需要专业的财务知识，还需要营销管理、对外贸易、风险管理、金融等多方面的专业知识。而在调研中仅仅进行财务方面的调研，显然会影响财务共享模式的实施效果。

（2）在实施团队组建方面，不仅是实施方的团队成员，环能公司参与项目的团队成员也应充分重视，意识到财务共享模式能够提高员工的工作效率，带给企业更多的利益。企业很多基本的财务工作集中到财务共享服务中心后，由于传统的财务工作被替代，财务人员可以从繁杂的重复工作中解脱出来，并向管理会计转型。公司应积极向员工宣传，使其认识到财务共享工作给公司和个人带来的好处，使员工真正接受财务共享模式。

（3）由于上线时间较短，对关键用户的培训不够充分，导致其在应用系统时由于不够熟悉系统而操作效率低下，所以公司应加强一线员工操作系统的熟练程度，可以采取定期开展比赛的形式，或者考核系统操作，将考核结果与工资薪酬挂钩，提高员工操作系统的效率。

（4）没有及时明确系统操作规范，导致操作人员在理解上出现偏差，在实践操作中出现较多差错。所以公司应定期定向对一线操作人员进行培训，针对财务共享工作过程中出现的问题逐项予以解决，并制定明确的操作规范，将员工培训提上日程。

（六）环能公司财务共享的未来规划

1.环能公司财务共享第二阶段的目标。在第二阶段，环能公司计划将财务共享模式尽快从实业板块推广应用到贸易板块，建成完整的财务共享服务中心，同时在系统中增加资金管理及预算管理等管理会计模块，进行精细化管理。此外，逐步将财务共享模式拓展到人力共享、法务共享、客户关系管理共享等业务领域，最终建立共享服务中心，进一步提高公司的运营效率，降低公司的资源成本。

2.财务组织架构。如图6所示，环能公司建成完整的财务共享模式后，财务组织架构将由财务共享和财务管理两部分组成，财务共享负责集中账务核算，财务管理负责业务管理和战略管理，财务人员也转型为战略财务、共享财务、业务财务三大类型。

图6 实施财务共享模式后的财务组织架构图

（1）传统财务模式中优秀的财务人员向战略财务转型。战略财务集中在集团所有公司层面，包括税务管理、流程管理、财务管理，以管理为核心内容，是整个集团层面战略的支持者。主要工作侧重于财务决策方面的内容，为管理决策提供有用的信息支持。战略财务人员是公司价值创造及战略风险管理的决策者，可以为公司全局发展及战略目标的实现提出建设性的意见。

（2）共享财务人员往往通过普通财务人员转型而来，具体包括财务操作者、共享财务技术人员、共享财务运营管理人员三类，需要具备专业知识和技能。共享财务的主要职责是会计政策的制定与执行、会计核算、财务报表编制、资金结算、基础数据提供、制度流程系统管理，具体核算内容包括费用核算、成本核算、收入核算、资产核算、存货核算、税金核算、薪酬核算等。

（3）传统财务模式中的复合型人才向业务财务转型。业务财务为管理层提供了财务和非财务信息，主要着眼于短期目标的实现。业务财务主要通过管理会计来实现，通过运用各种管理工具和方法，实现公司的经营目标。业务财务人员的主要工作是业务财务活动的发起与扫描、财务分析与报告、会计档案管理、日常税务管理、预算和资金的编制分析等内容。

四、财务共享服务框架的构建建议

本文以环能公司为例，分析其传统财务管理框架存在的不足和财务共享模式构建的必要性和可行性，从财务共享模式实施的必要条件、具体内容、给企业带来的优势及实施过程中存在的不足等方面，分析环能公司财务共享模式的构建过程。本文提出以下几点建议：

（一）财务共享模式建设应该实现企业全员参与

企业应提高员工主动参与的程度，增强其财务共享服务意识，使员工认识到财务共享提高了企业的管理水平，可以使工作更加精细化和高效率，可以减少工作中的差错率，节约企业的人力资源成本，提高会计信息质量。员工可以将财务共享理念融入到日常工作中，逐渐形成财务共享意识。具体可以从以下几方面着手：

一是加大财务共享模式的宣传力度，比如制作宣传手册、召开员工工作例会、开展企业年度工作总结等，尽可能从多渠道进行财务共享模式宣传。及时进行财务共享工作的培训，使员工熟悉财务共享操作流程，在实践中理解财务共享模式给企业带来的好处。

二是加强各部门之间的沟通与交流，因为财务共享工作不单单是财务部门的事情，会给整个企业带来好处，提高企业效率。企业应完善财务共享奖惩机制，将财务共享与员工的薪酬水平挂钩，以增强员工的财务共享观念。

三是财务共享工作的有效开展应得到企业管理层的全力支持。财务共享是近年来新兴的管理方法，不论是管理理念还是操作模式，对企业来说都是新事物，会对企业原来的管理方法、决策手段、工作习惯甚至是员工利益产生较大影响，所以要想得到员工的认同与接受并能够有效实施，必须得到管理层的大力配合与支持。环能公司在实施财务共享模式时，得到了管理层的认可与支持，并定期向管理层汇报财务共享工作的实施情况，管理层能够接受并认可财务共享工作，使得财务共享模式在环能公司开展得非常顺利。

（二）建立并完善财务共享服务中心的安全保障工作

当前，企业的大部分信息、数据都需要在网络上上传或者下载，如果出现人为攻击或是漏洞，会导致企业信息泄露，给企业带来很多不必要的损失和麻烦。因此，企业应加强网络安全的建设与维护，并组成专业团队来维护网络安全和系统安全。另外，还应加强员工培训，要求员工正确使用网络信息，防止员工泄密，并建立一套完善的安全及惩罚制度。企业还可以通过内外部网络的分离，保证企业内部信息和数据的安全。企业应组织相关部门和人员定期对财务共享服务的实际实施情况进行监督和检查，并收集财务共享工作的实施效果，对不足的地方加以完善和改进。另外企业应对财务共享体系建立一套严格的制度规定，明确规定财务编制、审核、执行、监督等环节的具体操作，建立健全财务共享执行制度，以确保财务共享工作能够正常有序运行。

（三）开展财务共享工作需要强有力的技术做后盾

财务共享模式的实现以信息系统为平台基础。完善的信息系统是开展财务共享工作、实现财务共享目标的有效保障。企业应建立一套规范的信息系统平台，实现财务共享工作的规范化。企业还应加大科学研究，提高财务共享服务水平。特别是已经进入互联网经济时代，企业建设财务共享服务中心能够大大降低成本支出，提高管理水平，在激烈的市场环境中增加企业的竞争力。由于当前大多数企业的财务共享模式都处于起步阶段，企业对财务共享模式的应用不够成熟，财务共享管理水平还有待提高，企业应根据自身发展的特点，有计划地实现大数据背景下的财务共享模式。