有关国有企业业财融合的几点思考

管盈艳

摘 要：随着市场经济的飞速发展，业财融合逐渐受到各行各业的关注，国有企业作为我国国民经济的重要支柱，近年来也得到快速发展。许多国有企业建设财务与业务的融合体系用以促进管理转型，企业财务正在从原来的事后监督报告转向事中的监督评价，甚至事前的价值创造，引领提高企业的管理水平，探索企业新的经济增长点。本文简单分析国有企业实行业财融合的必要性，深入分析国有企业业财融合存在的业务与财务目标关注点不一致、业务与财务信息传递不顺畅、企业缺少业财融合复合型人才、未建立业财融合的管理机制、缺乏合理的考核机制等问题，并提出相应的解决措施，希望对广大从业者有参考作用。

关键词：国有企业;业财融合;财务管理

在我国深入供给侧深化改革的进程中，国有企业混合所有制也在转型，去政府化、市场化的特征越来越明显，也在紧逼国有企业引入先进的管理理念及模式，以促进转型。业财融合是管理会计的延伸理念，以业务为主导，充分发挥财务指导与分析的服务价值，支持业务能合规经营，为企业长远战略规划服务。

一、国有企业业财融合的重要性

（一）优化企业的资源配置

企业运营是对资源合理整合而企业管理就是对资源的合理配置。企业的各部门都是独立运行的个体，使得企业的管理机制与风险评估并不能充分发挥其作用。而业财融合则可以打破这一状况，使企业部门逐渐一体化，促进企业合理调动资源，优化资源配置，从而提升企业的经营绩效。

（二）提高国有企业运营效率

传统财务管理只注重与事后的核算与监督，并未达到对业务全过程的监督控制。业务部门只关注任务目标的完成情况，而很少关注其本身的成本以及风险状况。业财融合可实现财务与业务协同合作，有利于及时向管理者提供有效信息，从而帮助企业管理者能更好的提出科学合理的经营方略。

（三）促进经营业务的高质量发展

业财融合需要财务与业务部门进行良好的沟通。这样就会强化财务部门与各业务部门之间的联系，保证各部门的业务与财务运营水平。从而有效控制经营成本，高质量发展经营业务。提升企业的经济效益，使企业在市场竞争中占据主导地位。

（四）利于增强国有企业整体风险防范意识

业财融合能使企业的财务管理工作参与到企业的物资采购、项目建立、審批及项目的具体实施等过程，使财务部门能对项目从风险预测、可行性研究到效益分析进行控制监督，从而提高企业预测及应对风险的能力。业财融合以企业业务经营为起点，以财务服务业务为支撑，促进部门间的协调沟通，提高企业财务风险管理的能力。

二、国有企业业财融合存在的问题

（一）业务与财务目标关注点不一致

国有企业的业务与财务部门一向都是相互独立的。但业财融合要求业务部门与财务部门经常保持沟通协作，在管理目标与专业领域各异的情况下，财务人员与其他部门人员很难就具体问题进行交流与沟通。具体表现为业务人员致力实现各自的管理目标，无法感知自身行为涉及的风险、成本问题，而财务人员则注重预算计划能严格执行。业财部门间没有协作意愿与共同语言是业财融合的主要难点之一。

（二）管理机制的转变

业财融合需要国有企业要打破原有理念及管理模式，重构业务流程，赋予财务人员在各个运营环节进行风险评估的职能，完善内控机制落实全面预算管理。国有企业在优化财管体系时，仅仅在形式上改变了组织结构与岗位的职能分配，但其具体的工作方式及内容并没有发生实质改变，财务人员仍需处理大量财务数据，完成信息披露、报税等财务会计工作，并未参与到业务环节中管理;在整合业务流程时，也没有结合具体的工作内容改善相关制度，财务部门无法获取最新的业务数据，自然就无法将分析结果反馈给其他部门，影响了业财融合效用的有效发挥。

（三）信息传递不顺畅

业财融合需要利用一系列技术对价值链进行管理，从而分析控制成本并对风险进行动态评估。国有企业因为信息化系统滞后以及财务人员专业技能的欠缺，对信息化的管理存在明显不足，严重制约了业财融合的实施效果。具体表现为财务部门因为信息挖掘及数据处理的方法落后，导致无法借助高新技术有效利用企业的财务信息于非财务信息，并且在构建预算管理指标体系与成本分析时，使用的技术方法也不够科学。

（四）企业缺少业财融合复合型人才

国有企业的财管团队并不全都是财管专业人员，还有部分是由其他行政岗位调来的管理人员，其缺乏专业的经济素养与财管素养这是一大问题。另一方面，国有企业随着社会经济的发展，其规模也在不断扩张，而财务管理涉及到的业务范围也逐渐增多，就容易出现财管团队跟不上企业发展，在业财融合的实施上也较为困难。建设财管体系是业财融合中极为关键的步骤，建设财管体系就必须调整财务部门的职能权限，其对人才技能及知识要求都有了很大变化。业财融合下，财务部门要全面参与到业务部门的工作流程，才能身有体会并进行引导与改善;由于岗位职能的变化，财务人员必须掌握先进财管方法及相关理论，具备构建数学分析模型、财管指标体系与实施成本分析的能力。但目前国有企业的人才结构与要求还有较远的距离，加上业务人员缺乏财务方面的知识，直接影响了业财融合的进程。

（五）缺乏合理的考核机制

国有企业绩效考核具有针对性，各项考核只针对某一部门或某一事项考核，其存在单一且表面化问题，并未将全员纳入考核范围，极大打击了全体员工参与业财融合的积极性。如财务管理考核方面：其他部门只需完成自身的销售、生产等任务;财务部门也只需按期完成记账、核算、纳税、报表，就能完成考核目标。这种考核机制造成各部门不能发挥协同作用，部门间不能达到有效配合，严重打击全体员工共同参与业财融合的自觉性，影响业财融合的推进。

三、国有企业推进业财融合的有效措施

（一）加强对业财融合的认识

为保证国有企业业财融合的质量，企业一定要优化内部环境，进一步推动企业业财融合。首先管理人员就要全面理解业财融合，将其作为企业文化充分宣传。必须精确掌握业财融合的关键点，财务与业务部门是平等的，财务部门主动融入业务部门进行交流沟通，使业务人员自发地分享信息;其次通过预算的编制与执行的研究以及成本分析，提高业务效益;最后业财两部门要形成统一的决策体系，共同探讨业务流程的不足并进行改进，以达到企业发展的共同目的。层层递进地统一企业各部门，推进业财融合，实现企业的经营效益。

（二）促进业财融合系统信息化

企业要推行业财融合，就一定重视信息化建设，树立信息化意识，依据企业的发展要求，保证适配性的前提现，建设并完善信息系统。信息系统建设的原则时信息共享，企业可引用ERP等较为完善的信息系统进一步推进业财融合，保证内部管理水平。将信息化建设上升到战略高度，不断拓宽信息化的广度与深度，为保证其适配性要适当改进相关模块的功能，保证其效用能得到充分发挥。

（三）实行全面预算管理

全面预算管理可以强化部门的协调能力，从而促进业财融合。全面预算管理必須全员参与才能发挥其应有作用。业务与财务部门只有深入沟通，将所有信息综合起来，才能选择最佳方案。如在全预管理中，根据管理标准编制预算，能保证预算的科学性与精确性，从而统筹国有企业资源，优化其资源配置。通过全面预算管理能将业财融合与战略目标紧密联系，只有将业财融合上升到战略高度，才能保证业财融合有足够的资源支持。

（四）完善管理机制

针对管理机制的转变问题，应当全面强化内部控制体系，落实全面预算管理。一方面让财务部门能参与到各部门的日常活动中，并行使其风险防控与成本分析的职能;另一方面要合理地优化业务流程，确定各部门的职权范围，明确各部门在经营计划执行的关系，确保信息交流顺畅。让财务部门能实时获取所有信息，并将分析结果运用到业务活动中，加快业财融合。

（五）培养高素质业财融合复合型人才

业财融合要求财务人员由核算会计转型为管理会计，要求其既有战略思维又懂得沟通技巧，保证企业经营正常运行。这种高要求就使得财务人员既要学习管理会计相关理论知识，还要全面提升自身解决问题的能力。重点培养懂业务的财务人员，除了必须的财务专业知识，还要注意日常的交流学习，通过日常的沟通交流，逐渐强化业务部门的财务意识。通过业财融合，促使业财两部门共同学习进步，在工作中提升员工素质，培养出既懂财务又懂业务的复合型人才。

（六）实行全方位综合考核办法

为保证企业业财融合能有效开展，国有企业必须加强考评工作。首先，将业财融合的要求及目标作为考核目标，对经营的实际状况进行精确把控以制定合理的考评体系。使其能贯彻于考评体系，保障考评体系科学完善的同时，为业财融合的顺利开展夯实基础。企业在制定考评机制的同时，要注意其规范性，量化员工的工作内容，用以作为考评工作的参考依据。在执行考评工作时，必须扩大范围，对企业经营管理的各个环节都要进行考评。企业在执行考评工作时，对发现的问题也要及时分析，并提出相应的解决措施，保证考评机制的完善。

四、结束语

综上所述，国有企业推进业财融合的重要性不言而喻，国有企业业财融合进程慢，主要是由于业务与财务目标关注点不一致、信息传递不顺畅、缺少业财融合复合型人才还缺乏合理的考核机制观念意识弱化及考核导向不合理的影响，因此国有企业要加强对业财融合的认识、促进业财融合系统信息化、实行全面预算管理、完善管理机制、培养高素质业财融合复合型人才、实行全方位综合考核办法，从而推进国有企业业财融合的进程，帮助国有企业财务管理水平不断提高。

参考文献：

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