南京地铁乘务专业运作模式优化研究

张荣炜

【摘要】随着南京地铁线网规模日益扩大，网络结构日益复杂，不同轨道交通线路制式越来越多元化，乘务运营管理的难度大大增强。根据“效益、效能、效力”原則，乘务分公司结合分公司内部运营管理现状，围绕优化人员配置，提升管理效能，对分公司运作模式进行了充分研究，形成初步设想。

【关键词】地铁;运作模式;乘务;架构优化

乘务分公司作为南京地铁重要专业分公司之一，主要职能负责运营公司所有线网信号楼及电客车司机的管理，确保电客车司机员工队伍稳定。现采用“分公司-中心-班组”的架构层次，下设办公室、党群办、企管科、人资科、安全技术科、生产业务科六个职能科室和三个生产中心。

1.分公司现运作模式分析

1.1.现运作模式

1.1.1.安全管理模块

按照“安全第一、预防为主”的方针，认真贯彻执行上级生产安全任务目标，落实安全生产规章制度，确保安全生产顺利进行。主要负责牵头消防、演练、安全生产评估、安全事件分析、安全简报、安全汇报材料、危险源、责任状、工伤、治安、组织安全检查等具体工作。

1.1.2.技术运用模块

主要负责技术运用、新线筹备、工程整改、晚点和故障分析、牵头标准文本（编制、修改、会签）、负责做好班组相关内容执行情况的检查，编制日常的“精简高效、科学合理”的列车交路表、人员排班表，提高人员出勤率和劳动生产率。

1.1.3.培训管理模块

主要负责员工培训管理、师徒带教、建立各岗位员工持证/聘用情况数据库、组织技术比武、考试、抽问/抽考、牵头编写各类培训教材、负责督促检查各班组培训台帐记录情况。

1.1.4.党群、综合管理模块

主要负责党群工作、VI预算与管理、资产清查与统计、班组建设、人资管理、司机公寓管理等行政综合管理工作。

1.2.管理人员配置

按照公司岗位定编标准：正线运营司机配置率（含备班司机）为4.7（配车数），乘务管理岗占比不突破乘务分公司总人数的6%。经综合测算，乘务分公司十线管理人员定编120名，其中处级2名，正科级10名，副科级15名，一般管理岗79名。

1.3.现运作模式的不足

1.3.1.组织机构设置多层，占用管理人员配置

按照定编标准测算，乘务分公司十线编制管理人员120名，分公司严格按照“权、责、人”三方匹配的原则进行了重新安排，调整后的人员安排更加科学、高效。分公司运作过程中管理人员实际为106名，与测算编制人数相比减少14人，但按照架构设置每个层级仍需配置相当数量的管理人员，占用了配置。

1.3.2.线路相对独立，界定划分不清

乘务专业具有每条线相对独立的特点，分公司与线路班组之间的管理更加密切，如按组织架构运作则增加了不必要的管理层次，使得管理较为松散;安全管理方面，安全教育、风险管控、突发事件、安全预警均进行分级管理，安全管理的分级与“分公司-中心-班组”的架构层次无法完全对应，会出现职责重叠、界定不清晰的情况。

1.3.3.线路差异较大，内部管理稳定性不足

乘务分公司是由原乘务中心改制成立，原乘务中心分设一分中心及二分中心，原两个分中心在制度建设、人员管理等方面均有差异，因差异产生的舆情也较多，不利于乘务内部管理的稳定。

2.对标同行，提升高质量发展水平

目前国内城市轨道交通行业组织架构设置及管理运作模式均有差异，通过前期调研及电话咨询确认，了解情况如下：

北京地铁乘务专业隶属运营分公司，分线路设置乘务中心，每中心配置主任1名，书记1名，副主任2名，专业工程师5名，带班主任（为因年龄较大或身体原因退出司机岗位的人员，其中日勤2名，倒班人员若干（按班次设置））及司机班组人员。

上海地铁乘务专业隶属运营分公司，分线路设置线路管理部，每条线路中不设中层，每条线设置专业工程师2名及司机班组人员。

综合比较分析，兄弟地铁因组织架构设置的不同，其管理模式也有区别。同时随着线网规模的不断扩大，部分兄弟地铁的组织机构设置及运作模式也随着发展速度与发展规模而发生变化。针对乘务专业的特殊性和专业性，特别是信息传递需及时、准确，在架构设置中均考虑尽量减少接口界面，减少管理层次，提高执行效率，维持了管理的稳定性，避免增加管理幅度后可能引起效率的降低，从而有效提升网络化运营管理和组织效率。如深圳地铁将取消综合技术室，分每线路进行乘务管理，人员配置较为合理，管理界面清晰，值得我司借鉴。兄弟地铁人员配置对比如下：

3.组织架构优化探讨

乘务分公司是行车的排头兵，亦是安全的守门员，司机岗位在运营安全中的比重极大，具有代表性和特殊性。结合分公司业务特点，为保障乘务运营管理安全稳定，适时采用“去中心化”运作模式，取消一、二、三中心，即采取“分公司-线路-班组”的扁平化管理方式进行运作，把资源和力量向基层聚集，强化基层，减少环节。

3.1.优化组织架构

“去中心化”运作模式下，组织架构设置如图2，中心级管理人员可予以减少。

3.2.优化各层级职能职责

“去中心化”运作模式下，将原中心职能调整至科室及线路，同时组建乘务督察（检查）队伍，行使督察、检查、指导、信息反馈等职能。

3.3.优化管理人员配置

“去中心化”运作模式下，根据职能职责调整情况，对原中心级的管理岗位进行整合优化，如原车队技术管理与电客车运用技术管理整合为电客车技术管理，取消施工技术管理及综合管理等，从而有效缩减管理人员数量。

3.4.推动乘务管理智能化建设

优化信息化系统，积极推进信息化建设，实现添乘、培训、生产报单等工作电子化，提高管理效率，减轻人员工作量。80E4EB15-B4C1-43C6-887F-BF1E84409910

4.两种运作模式分析

4.1.利弊对比

4.2.“去中心運作”管理优势分析

“去中心运作”充分体现企业管理的三精管理，即组织精健，管理精细，生产精益。在运作过程中力求做到机构最精简，人员配置最为合理，管理效率最高。

4.2.1.岗位整合去重，降低用工成本

现运作模式下，分公司管理岗人数比测算定编人数少14人，人工成本节约296.8万元/年。取消中心架构，岗位整合去重，调整人员配置，共需配置管理人员96名，其中处级2名，正科级16名，副科级16名，一般管理岗62名，与测算定编人数相比，合计减少一般管理岗19名，增加正科级5名（考虑车队主任（兼党支部书记）实行一岗双责，一方面负责线路行车、安全、综合等方面的管理工作，另一方面负责线路党支部管理工作。同时，车队主任还需要参加乘务现场的各类迎检、交流活动，占用大量精力。车队主任作为车队管理的唯一负责人，出现休假、调整等人员变动时，对线路工作稳定产生较大影响。建议增加车队中层，共同负责车队管理工作），人工成本在原节约的基础上还将节约96.5万元/年，共计节约393.3万元/年。

4.2.2.组织架构精减，管理效能提升。

乘务从中心到分公司，在类似于“去中心化运作”的模式下，分公司内部管理逐渐趋于标准化和规范化，各单位分工合作、联系紧密。“去中心化”后，乘务管理工作由“分公司-中心-班组”三级管理精简为“分公司-线路-班组”架构，取消了传递层级，由分公司层面集中扎口技术管理标准的制定，现场只需规范执行，实现管理层与执行层的对接，现场问题能够同步上传，管理要求得到迅速落实，有利于分公司内部的技术沟通与协同保障，有利于乘务运营管理效能提升。

4.2.3.管理力量集中，应急响应高效。

乘务行车岗位点多、线长、面广，其工作的特殊性决定了其重要性。通过与同行的交流，各家地铁都存在因线网扩张大量新员工上岗、现场技术力量薄弱的现象。“去中心化”模式下，车队管理人员精力高度集中，车队主任重点对所辖线路工作情况进行整体掌握，车队管理人员能够提高对人员、车辆及车场的熟悉程度。同时，本线工作人员对车辆、车场熟悉程度高，当需要应急保障、突发事件支援时，车队内人员调配简单快速、可靠程度较高，贴合轨道交通管理特色，管理范围明确，管理力量集中。

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