行动学习法在财务共享管理中的应用研究

陆勐哲 孙开宝

（1.宜兴交通产业集团有限公司，江苏 宜兴 214200；2.淮阴工学院，江苏 淮安 223001）

在国家对国有资源的不断整合的形势背景下，A集团作为国资背景的独立产业集团，负责交通基础设施项目的投融资、建设和管理，以及经营性国有资产的监管、重组和运营等业务，下辖全资子公司36个、投资参股公司12个，为了实现集团企业可持续的快速发展，我们需要通过内部管理的优化和变革来支撑集团的发展目标。

一、国有企业财务共享中心现状分析

财务共享中心是基于信息软件系统为企业提供预算控制、会计核算、业财融合等多种跨地区、跨组织的服务平台业务。我们创建财务共享中心，可以实现将一些重复的、不复杂的、流水线式的会计业务统一到中心进行规范的、格式化的处理，从而降低会计人员在从事会计核算时候的重复劳动，从而不断提升财务治理能力与治理水平的现代化。根据目前掌握的数据，集团企业已经有一部分建立了财务共享中心从事跨地区、跨组织的财务核算，大多数企业还处在原来的财务治理水平上。但截至目前，我国已经建成财务共享中心的企业中大多数为外资企业、合资企业和大型私有企业，大型国有企业正在计划建设财务共享中心，而地方性国企仍在摸索中。此外，运行财务共享中心的集团企业，不少共享服务还停留在提供基础报销业务层级，还没有拓展到财务分析、内部控制、往来款项、预算编制、成本控制、税务筹划等业务。

建立财务共享中心的国有企业，通过实践证明，可以起到倒逼企业不断精简和科学优化各项业务的财务管理流程，促进工作效率和治理效能的不断提升。然而，很多地方性国企内部系统结构复杂，在设计财务共享中心时很难把所有的部门岗位完全有效整合，在后期通过中心进行业务交接时不顺畅，系统与系统间存在割裂感。且原有的财务工作人员在财务共享中心建设前主要负责单一的业务，在建设完成后将负责块状业务，这种改变能否成功尚未可知，尤其是目前国内财务共享的高端人才不够多，地方性国企很难在短时间内对财务人员进行全方位的转型升级。

本次课题针对江苏省A集团在财务共享方面存在的问题进行了深度剖析，并且通过将创新型现代财务管理工具——OTC行动学习法应用于财务共享中心建设来提升财务管理体系的效用性。

二、财务共享中心的筹建

随着集团的不断发展壮大，集团下属子公司及三级子公司的增多，导致集团内部组织层次越来越复杂，管理层次和管理宽度加大，然而当前集团财务管理的方式方法还相对传统，仍存在分散办公导致人员忙闲不均、纸质业务流转导致大量的手工核算记账与对账、业务流程标准不一致导致对管理战略支撑力薄弱等现象，为了改变财务管理现状，A集团财务部在2019年开始建设财务共享服务中心以来，打破原来会计工作人员归属管理和岗位的优化设置，规范化的流程设计实现了业财一体化融合，构建了业务财务、共享财务和战略财务的价值创新型财务管控体系，提高了财务核算与结算效率，降低了财务核算与管理成本，加强了集团的内控体系建设，从而使得集团实现了跨越式转型升级。

为了确保财务共享服务中心模式的稳步快速推进，先选择7家公司作为试点单位，上线费用共享、出纳共享、总账共享、报表共享模块，待应用上线并运营成熟后，再逐步地进行全集团和全业务共享的推广应用。以这4个模块为基础，之后将继续对应上线应收账款模块、应付账款模块、合并报表模块、合同管理模块等更加复杂的模块，使得财务治理能力和治理水平显著提升。形成了A集团的财务共享中心独特优势：

1.财务模块优势

（1）以预算编制为抓手，对接商户系统。实现商户系统与企业ERP系统信息共享，达到企业事前预算控制的目的，从根本上解决了企业的费用支出在预算内，规范业务流程，很好的起到了成本控制作用。

（2）财务报销系统与银行系统实现24小时无缝对接。财务报销网上预约，APP上线上审批，缩短了报销时长，提高了工作效率和效果。

（3）财务数据的适时报送，为会计人向管理人转型成为一种可能。共享中心数据的整合为企业实时提供财务各类数据成为可能，使得核算型会计向管理型会计转型升级。

2.内部控制优势

（1）资金风险可控。资金的实时数据可实现资金风险可控，改变过去关键岗位轮岗方可实现的内控效果。

（2）24小时资金结算。财务报销系统与银行系统实现24小时无缝对接，企业支付跟便捷，资金结算更实时。

（3）融资不在困难。共享中心与银行系统的对接，为企业提供更多的金融服务，企业贷款时效性更强。

三、实现财务共享后出现的难点和堵点

A集团财务共享中心主要服务范围是全集团各子公司财务事项的集中审核、资金集中支付、会计财务集中处理三个方面。财务事项集中审核：各子公司以扫描的形式将原始单据录入系统，按照公司业务审批流程，在分管领导审批后，传到集团财务共享中心，财务人员对上传的信息进行制度性审查，全程审查实现信息化，最后支付岗会计对信息确认无误后发出支付指令，系统自动将指令传递给网上银行系统，实现网银支付。各子公司不再承担会计基础核算工作，会计核算工作统一由财务共享中心完成，财务共享服务系统与财务总账系统无缝对接，每月按期自动结账，财务总账系统会根据审查后的合规信息，自动生成会计分录，完成会计基础核算工作。但财务共享中心运营过程也出现了一些难点和堵点，急需解决。

1.财务共享服务中心人员素质急需提高与变革相适应

由于A集团财务共享中心每日处理子公司财务单据工作量繁重，需要一批具有良好核算水平和业务能力的财务人员，短时间内塑造业务水平高、素养高的职员队伍出现明显的问题。因为大量财务任务逐渐汇集到共享服务中心，工作人员需要解决大量常规的工作，由于处理能力的不足，导致工作开展进程缓慢。

2.财务共享服务中心和软件公司合作中处被动地位

A集团对于财务共享系统平台构建中技术层面的事项并不熟悉，在和软件公司的合作中有时会处于较为被动的地位。比如在软件方提出要加购某些模块才能实现原定功能目标时，由于不了解软件技术领域的相关知识，在谈判中往往处于下风，最终妥协，导致资金投入高于预期。此外，软件公司和电信服务器运营商、安全运营商，甚至扫描系统负责商，在项目出现问题需要认责、运维时，常常会相互推诿，扯皮避责，影响工作效率及质量。

3.相关制度有待完善与变革相匹配

在前期进行项目调研的过程中，通过对现有问题的梳理以及各子公司的需求汇总，A集团发现制度被提及次数很多。现有的财务制度在有些方面并没有统一的具体的严格条款，工作中遇到模棱两可的情况时就比较难处理，随着系统的进一步升级，流程管控更加严格，亟需制定、细化、完善制度，使各项财务工作都有规可依。此外，A集团内各公司涉及的行业很多，不同行业适用的制度必然不同。

四、OTC行动学习法在财务共享中的应用

为了解决财务共享中心运行中的堵点和难点，我们尝试将OTC行动学习法应用于财务共享中心。OTC行动学习法是一种以建立有组织、有制度、分工明确、目标一致、结构清晰的工作体系为前提，充分激励员工敢于提升并展现自我、主动挖掘业务难题，用共享智慧提高企业经营管理效率的新型现代管理工具。根据中心不同的岗位（主要有资金岗，收入岗，费用岗，总账岗四个岗位），从组织效能O（Organization）、人才管理T（Talent management）、贡献度C（Contribution）三个维度出发，具体执行目标任务。

图1 组织效能

（1）成立领导小组。成立由分管财务领导担任组长的财务管理体系优化建设领导小组，组员由共享中心成员及分子公司主要财务负责人组成。

（2）有效融合财务和业务流程。梳理业务流程时，遵循由易到难，由简单到复杂的原则进行梳理，对会计相关的政策制度、会计科目设定、核算明细等进行统一。同时在制度、流程标准建设过程中借助外部供应商咨询顾问，负责对体系化建设所涉及的组织机构、工作职责、人员配置以及内部管理流程再造等方面提供专业化的咨询意见。此外，集团还不断解决制度的执行问题，及时制度更新，加强对制度执行情况的跟踪。

（3）建立良好高效的沟通渠道。通过现场访谈、问卷调研、流程穿行等多种方式，对组织、人员、流程以及信息系统现状进行了解，分析业务现状与共享中心模式的差距，出具调研分析报告，提出与共享中心详细方案设计相关的关键决策点、业务与流程改进点并给出参考建议。同时，建设高效的沟通平台，充分分析了解业务部门的需求及需求的重点，并让对方一定程度了解共享中心的情况，增进双方的互相理解，如果沟通不理想，要及时寻求各级相关领导的协助，合理借用外部力量达到既定目标。

经过OTC行动学习小组的讨论研究后，制定了整体业务方案包括以下几个方面：①共享中心服务模式、战略定位及建设路径。②共享中心组织及人力方案。③共享中心流程方案。④共享中心信息化规划方案。⑤共享中心运营管理方案。

图2 人才管理

创建学习型的财务共享中心团队，培养员工的团队理念，全面营造良好的学习环境，制定全面的培训学习计划。职员可以在集团学习培训模式中，寻找现在出现的问题并制定良好的处理方案，能够全面提升队伍综合解决问题的实力。

图3 贡献度

五、OTC行动学习法在财务共享中心应用成效

1.从财务发展的视角看

促进了会计工作由核算到管理的改变；促进业务、财务形成更加紧密的伙伴关系；统一了核算标准，有利于驱动集团流程统一规范，标准化作业流程，引导业务合规管理，提高会计信息质量。

财务共享中心平均每月处理单据780笔，极大提高了处理事务的效率，另外还提高工作的透明化，清晰掌握各个流程环节出现的问题；同时杜绝各单位标准、制度执行有差异，使整个财务工作标准化、流程，强化内部控制。工作期间，快速实现财务人员工作分工调整，解放大量财务人员，为管理会计转型奠定基础，对于财务业务复杂多样的A集团，降低了财务风险，降低财务成本等终极目标。

在OTC行动学习法的机制下，各岗位都从独立的PDCA循环体，在工作中不断通过计划-实施-反馈-改进来明确目标、执行目标、自我回查，到最终改进问题、结束任务。例如，共享中心发现子公司的收款类型、往来户类型、对方科目等填写有误或者漏填，子公司财务对流程不熟悉，页面操作复杂等，导致返单率比较高，结账工作任务繁重。共享中心各岗位组员梳理分公司集中出现的问题进行分析讨论，共享智慧，根据问题逐一制定解决方案，对问题多且工作进度缓慢的子公司财务进行单独辅导。在此期间，组员们充分考虑前段业务人员的操作习惯，充分考虑各方面需求，操作便捷、易学易用等，在A集团财务部的组织下，共享中心与子公司也进行了独立的财务业务的培训，提高自身业务水平的同时，共享中心组员也进行轮岗机制，深入业务一线了解子公司财务的需求，在前端加强对业务的指导与管控，加强沟通。共享中心也能根据子公司的实际业务需求，反馈于软件公司，根据业务需求优化流程，方便子公司操作。在这样的机制下，子公司的返单率也从之前的16%降到了5%。通过上下协同，共享中心及子公司财务人员建立了良好的沟通模式，为基础公司提供管理决策服务，使得财务管理水平和业务能力都能共同持续成长。

2.从企业的发展视角看

从财务流程到全业务流程的持续改进，也从财务共享中心向财务管理中心转变，同时也有利于集团协调各方，为企业战略服务，支撑战略转型。

财务共享模式的集核算、资金、预算为一体的财务结算中心的时机已经成熟，可以将重复性高的会计处理和基础核算类工作由结算中心统一处理，能够规范、统一、高效，专业化分工、流程更标准、实现流水线式作业。同时能够提高财务工作质量、使工作更为精细化、专业化。从而释放出部分财务人员更多地从事管理会计工作。基于共享中心模式下的专业化数据，提供决策有用的信息，服务公司战略布局，促进业财融合。

3.从个人发展视角看

增加了工作挑战性，有余力感兴趣的前提下全面熟悉业务流程，管理方式，增加自身价值。同时也能学习相关业务知识增加管理经验，把挑战变成机遇的信心。

同时A集团降本增效、优化资源配置，集团下属企业众多，通过新的企业财务管理模式的转型有效提升财务治理能力与治理水平的现代化，降低财务核算成本，推进财务人员专业化分工、释放潜能、提升财务价值创造。

六、结语

一个功能稳定全面的信息系统是建立财务共享中心的基础保障，在稳定的信息系统下，集团企业各类财务信息数据传输才能做到实时和真实。实施财务共享中心建设要按照企业的组织结构及规模等自身的需求特点，做好前期的可行性研究，做到路径明确，尤其会计人员的培训，提高他们复合型能力提升，保证项目的有效推进。同时加强对企业内部管理层及相关操作人员相关的专题培训，培训有效就能保证财务共享中心的建设落地。OTC行动学习法能有效的帮助企业在员工培训和框架搭建上奠定好的基础，还可以依据企业自身的条件，决定财务共享中心的运行模式。企业实际的组织构架，分公司的层级及数量，企业的主营业务都是财务共享中心选择何种运行模式的核心考虑因素。这就要求集团企业选择何种运行模式的时候，充分考虑各分子公司的业务需求，合理的设计优化业务流程，在实践中不断摸索创新，构建符合企业实际需求的财务共享中心。