基于业财融合的公立医院成本分析报告框架探索

福建省立医院

引言

国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）提出，要建立健全成本管理、强化成本核算与控制，逐步实行医院全成本核算。医院成本是医院在运营过程中发生的各种消耗，其构成要素和权重大小直接影响到医院管理的质量。成本分析是成本管理工作的重要部分，是将成本数据转化为决策依据的手段和方法[1]。医院财务部门是经济管理部门，有自己的知识体系和专业语言，这给财务部门和业务部门、管理者的沟通带来了很多障碍。本文从业财融合的角度，探索公立医院成本分析框架，编制既通俗易懂又能反映问题的成本分析报告。

一、成本分析的现状

（一）信息滞后，缺乏创新

成本会计作为一门经济管理学科，只有在经济业务发生后才能予以确认和计量，加上各种假设和估计，财务提供的成本信息是滞后且缺乏创新的，无法为业务部门、管理层提供决策依据，导致医院成本、设备购置居高不下。

（二）与业务部门融合度不高

在传统财务管理中，成本会计的主要工作就是按照政府会计准则和医院财务制度进行成本核算，进行数据分析，出具分析报告。由于准则和制度的灵活度比较小，而业务活动千变万化，因此业务与财务的矛盾非常突出。业务部门只注重临床诊疗技术开展，不注重节能减耗；财务部门只注重降低成本，不注重临床业务发展，双方的目的不同，沟通难见成效。财务不关注临床业务信息，很容易流于就数字论数字，数据循环论证多，业务原因揭示少。一方面是烦琐的财务工作本身占用了财务人员大部分工作时间，另一方面是财务部门和业务部门的协作性不强，只能从财务角度提出成本管理建议。

在信息化智能时代，财务人员要突破孤芳自赏的尴尬境地，要结合实际，成为价值链中的一环，服务临床业务部门，走进业务、探究业务，指出问题、找出对策，要将业务分析融入财务分析中。

二、构建基于业财融合的公立医院成本分析报告框架

（一）构建基于业财融合的公立医院成本分析报告框架的基础

在信息化时代下，医院对信息化高度重视，各项业务间均建有专门信息系统，极大改善了业务流程。但是业务部门与财务部门都是以各自的需求来设计信息系统的，导致相关数据难以兼容，不同系统难以融合，信息孤岛现象严重。构建基于业财融合的公立医院成本分析框架，必须加强信息化工具的运用，实现业务系统、财务系统互联互通，只有通过医院内部充分的信息共享才能保证其数据的合理性和有效性。

（二）公立医院成本分析报告层级及需求

财政部自 2014年 10 月公布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》后，随后陆续印发了《管理会计基本指引》和系列《管理会计应用指引》，推进单位管理会计体系建设。成本管理作为管理会计的重要领域，其分析报告需要满足单位的价值管理和决策支持需要。按照成本分析报告使用者所处的管理层级可分为医院战略层、经营层、业务层成本分析报告，向不同层级提供的成本分析，其详略程度和重点是不同的，财务部门应围绕使用者需求，构建一套成本分析报告框架（见表1）。

（三）基于业财融合的公立医院成本分析报告维度

成分分析报告是围绕医院经营管理全过程展开的。第一层战略层成本分析报告是以可持续增长为目标，通过提升核心竞争力、有效配置资源提供适时信息，满足医院预测决策需求。第二层经营层成本分析报告是为执行既定的决策而进行的有关评价控制，保证预期目标的完成。第三层业务层成本分析报告是按照各业务部门相应职责以及所承担的义务的内容与范围，通过考核评价各个相关方面的履责情况，保障业务层少走弯路，朝着高效高质的方向前进。

1.战略层成本分析报告

根据医院的运营情况，战略层成本分析报告可以从日常医疗业务活动、资本投资活动两个维度进行，通过比率分析、差异分析、趋势分析、波斯顿矩阵等，设置业务收支率、预算执行率、资产报酬率、每床位收支率、每职工收支率等指标，综合反映医院的总体情况，综合评价各业务科室。

表1 公立医院成本分析报告框架

2.经营层成本分析报告

经营层成本分析报告主要为职能部门运营活动提供基础数据支撑，可以根据职能部门的需要灵活提供，如提供项目成本给经管部门进行价格谈判、提供病种成本、DRG成本给医保部门进行付费谈判等。

3.业务层成本分析报告

业务层可以分为利润中心、成本中心，其中临床科室、医技科室可以划分为利润中心，研究室、医辅科室等划分为成本中心。业务层成本分析报告同样可以按照战略层成本分析报告的思路进行，但其内容应更详细翔实。业务层成本分析报告应更注重分析科室的核心竞争力，改善业务流程，帮助科室做出增减员、购置设备等决定。

4.运用实例

某医院胃肠外科申请增加一个床位，根据医院战略层分析报告发现该科室的业务增长率及相对占用率均属于第一阶梯，属于明星业务科室，医院应予以大力支持，如图1所示：

图1 某医院临床科室波斯顿矩阵

作业层分析报告显示，该科室20*6年—20*9年期间，每床位医务性收入、例数及手术量均成增长趋势，但增速减缓；20*9年DRGs权重略有下降，且20*9年购置了新设备，经营性结余下降25.36%（见图2、图3）。

图2 某医院胃肠外科工作量情况

图3 某医院胃肠外科收支情况

同时虽然该科室病床使用率超过100%，平均住院日在20*6年—20*8年均下降，而20*9年周转却呈现下降趋势，这些指标反映该科室业务虽达到饱和状态，但质量仍有待提高（见表2）。

最后，结合经营层分析报告，20*9年某医院每张床位每年的成本是26.39万元，若胃肠外科增加一个床位，其每年增加的经营结余为2.31万元，远低于该科室的平均水平（见表3）。

综上，某医院决定驳回胃肠外科增加床位的申请，同时指示该科室应加强成本控制，提高资产利用效率，增加床位周转次数，不要只追求收入的数量，而应该关注收入的质量。

表2 某医院胃肠外科统计指标

表3 某医院每床位成本明细表

三、管理建议

（一）规范准确的成本核算是基础

成本分析报告所需的信息有赖于规范准确的成本核算，按照政府会计准则和医院财务制度，对具体经济事项作出准确判断，对于同一事项不同的会计期应采取相同的核算方式。

（二）符合用户需求是前提

不同的业务部门和管理层对于成本分析报告的需求存在显著性差异，在调研中，财务部门可以通过实地走访、业务调查、问卷调查等方式设计有效的成本分析报告样式，同时，在实际执行过程中，根据使用者的需要持续完善。

（三）具备业财融合的理念是关键

财务部门应转变自己的定位，把自己当作临床业务部门的业务伙伴，而不是制度制定者、评价者；财务部门应积极走进业务，了解业务开展状况、行业动态，通过培训等让业务部门了解财务工作，架起业务部门和财务部门的沟通桥梁，改变临床业务部门对财务的固有印象，高效高速实现业财融合。

（四）培养复合型专业人才是根本

事在人为，医院需要培养沟通能力好、专业性强、知识面广、逻辑性强的财务团队。第一，财务人员在与业务科室交流时，需要具有良好的理解能力，不仅要表述清楚，更要准确理解业务科室的诉求；第二，要有解决业务科室诉求的能力，在业务开展时，选派适当的财务人员全程参与，做到事前事中事后的全过程参与；第三，定期组织财务部门和业务部门相互交流、培训，促进医院团队的深度融合。

结语

随着DRG、DIP等多种复合式医保支付方式改革的推进，公立医院收入增幅受限，因此医院要将规模化发展思路转变为差异化、精细化的发展思路，不断重视和运用成本管理，精准进行成本管控，才能获得合理的收益。但是，对于如何编制成本分析报告还处于百家争鸣的阶段。本文从战略层、经营层、业务层三个维度编制成本分析报告，能够满足多样的管理需求，为编制成本分析报告提供了方向。