全面预算管理在G公司的应用

2021-01-07李晓斌

经济视野 2020年21期

□ 文| 李晓斌

全面预算管理

预算管理是企业经营计划的数字化表现，是企业管理当局为整个企业及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达，也就是用财务数据和统计表格所确定的企业经营计划或目标，确保企业部门的行动不会偏离企业经营目标，是一种管理控制的工具和手段。内容包括业务预算、专门决策预算、财务预算

案例分析G公司全面预算管理实施过程

G公司是一个装备制造业，包括40多家子公司，在国内资本市场成功上市，预算管理实施以来，取得了良好的效果，以下是G公司的实施过程与方法。

组织机构及职责

预算委员会是公司预算管理工作的最高权力机构，主任由总经理、副总经理担任，副主任由财务总监担任，成员由各部门经理组成，预算管理委员会向董事会负责并报告工作，全面预算职能管理部门暂设在财务部。预算委员会主要负责拟订企业全面预算编制与管理的原则、目标、政策、措施，审议和组织批准企业全面预算方案和预算调整方案，协调解决企业全面预算编制和执行中的重大问题，检查预算执行情况，并根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。财务部主要负责组织公司预算的编制、审核、汇总及报送工作，组织下达财务预算，监督公司预算执行情况，制订公司预算调整方案，协调解决公司预算编制和执行中的有关问题，分析和考核公司各部门预算完成情况。其他各部门负责与本部门有关的收入、费用、固定资产投资等预算以及经营计划，各项生产的编制以及对实际执行情况进行分析。

预算编制过程

公司预算管理委员会根据集团公司预算进度要求以及公司实际情况，下达明年全面预算工作安排，根据内部管理需要与收集基础数据，结合市场、行业、政策等外部信息，制定成本费用预算标准，分解预算目标。

图1 G公司预算编制过程

各个部门根据标准编制责任预算。业务部根据目前掌握的合同和订单，正确分析判断预算期内经济政策走向、行业市场状况、产品竞争能力等因素合理预测明年的销售收入及回款计划，经公司主管领导审批后交财务部，同时将交货进度计划交生管部；生管部根据交货进度计划编制明年物料需求计划经主管领导审批后交财务部，同时将物料需求计划交采购部；采购部根据物料需求计划编制采购计划及采购资金需求计划，同时负责编制明年用工计划，经公司主管领导审批后交财务部；管理部负责编制明年用工计划，经公司主管领导审批后交财务部；各部门将明年费用支出预算、固定资产投资支出预算报财务部，研发部同时提报明年科技研发项目预算。

财务部根据各部门汇总上来的数据和信息编制明年公司财务预算，对预算目标与各部门预算上报金额进行对比分析，具体分析调整过程以甲产品成本费用为例：

表1 甲产品成本费用预算上报明细表

由表1可以看出，甲产品成本费用预算上报金额为55500元，该产品的预算目标为50000元，存在5500元差异。由于材料费、人工费为生产产品的直接费用，缩减空间较小，因此（23000+12000=35000）不作调整。办公费、差旅费、业务招待费、培训费为辅助性费用，可适当缩减。通过查询公司三年以上历史数据对各项成本费用进行成本效益分析得出如表2：

表2

可调整的辅助性费用总金额为50000-35000=15000元

调整后的办公费为：15000×25%/(25%+20%+10%+15%)=5357元

调整后的差旅费为：15000×20%/(25%+20%+10%+15%)=4286元

调整后的业务招待费为：15000×10%/(25%+20%+10%+15%)=2143元

调整后的培训费为：15000×15%/(25%+20%+10%+15%)=3214元

财务部根据调整后金额编制最终财务预算并报公司预算管理委员会审批。同时财务部将最终结果反馈回各部门，各部门据以编制分解月度计划，交财务部备案。

预算监督

各部门应指定专人负责本部门费用支出统计工作并及时与财务部核对数据，确保数据的准确性。每月5日前各部门应根据预算实际执行情况和最新全年预计编制月度滚动预算交财务部；对于上月滚动预算与实际发生差异在10%以上的，同时报书面分析材料。在年度预算项目及总额范围内的滚动调整直接交财务部，在年度预算项目及总额范围外的调整，需执行全面预算调整审批程序。