差序式领导对员工反生产行为的影响机制——基于多理论视角的探索性研究

刘文彬，唐 超，唐 杰

（1.电子科技大学 经济与管理学院，四川 成都 610054；2.葡萄牙里斯本工商管理大学 商学院，葡萄牙 里斯本 2725-079；3.福建师范大学 经济学院，福建 福州 350007）

0 引言

反生产行为（counterproductive work behavior，CWB）是员工有意实施的，对其所在组织或利益相关者的合法权益造成或存在潜在危害的一种常见的消极角色外行为［1］。近年来，国内媒体对员工损害公司形象、侵占公司财物和实施恶意破坏的反生产行为多有报道：2019年，河北承德塞罕坝防火封山期，有工作人员私自收受游客钱财后放行，给组织形象带来恶劣影响［2］；2020年，港股上市公司微盟集团的SAAS业务数据被员工恶意删除和破坏，公司市值蒸发约9.63亿港元［3］。虽然上述员工反生产行为已经构成违纪甚至违法，应接受相应法律制裁，但企业如何在诉诸法律保护前给自己设置一道“闸门”，以有效预防和控制员工反生产行为，已然是一个非常现实和紧迫的问题。

事实上，西方学者的研究已经开始从多层次的角度来探索预防和控制反生产行为的策略，并证实了领导行为在此过程中的重要作用［4］。虽然差序式领导行为看似悖离了西方领导理论崇尚公平公正的基本价值内核，但已有研究却证实了其在中国企业组织的广泛存在性和实践有效性，例如：王萍和王琳［5］认为，中国传统文化强调集体主义，更准确地说，就是强调有着明确上下级关系的科层制；同时，中国传统文化还强调亲疏之分——照顾与自己关系亲近的自己人，往往被视为理所当然；而那些完全不偏私自己人的领导者，反而会被视为不近人情，尤其是在强调科层制的国有企业和事业单位，这种现象更加明显。此外，Zhou等［6］通过实证研究发现在中国企业的研发部门中，差序式领导行为对控制团队成员间冲突和激发产品创新绩效具有显著作用。然而，由于目前国内学者针对差序式领导理论的探索更多还是关注两个核心问题：（1）员工分类的基本模式，即领导者凭借什么标准将员工划分为自己人和外部人；（2）差序式领导行为的结构维度，以及相应的量表开发。所以，差序式领导行为影响各种结果变量的内在机制依然尚未厘清［7，8］。因此，本文以员工反生产行为作为切入点，试图从多个理论视角，在一定程度上厘清差序式领导影响员工反生产行为的具体机制，并对企业管理者如何通过差序式领导控制员工反生产行为提供相应的理论依据和政策建议。

1 文献综述与理论假设

差序式领导理论认为中国企业组织中的领导者会根据他们与下属关系的亲密程度，以及下属的忠诚和才能这三个核心要素，将下属区分为“自己人和外部人”，进而分别采用“偏私”和“偏恶”的方式对待他们。在最近的几项实证研究中：陶厚永等［9］发现，照顾沟通、提拔奖励、宽容犯错等偏私行为，会通过替代学习、条件式奖赏和互惠机制强化以领导者为核心的小圈子凝聚力，诱使自己人下属产生效忠领导的心理和强化内群体认同，从而激励自己人下属在群体内部从事利社会行为；而李晓玉等［10］发现，照顾沟通、提拔奖励、宽容犯错对员工建言行为具有正向预测作用，并且组织承诺和内部人身份认知在此影响过程中起部分中介作用。除此之外，Tang等［11］则发现，领导者对下属的偏恶对待会引发下属的腐败行为，因为领导者的偏恶行为使下属为自己的腐败行为寻找各种借口，即产生所谓的道德脱离（moral disengagement）。

上述研究只证实了领导者的偏私行为对员工积极行为的促进作用（无论利社会行为，还是建言行为，都属于员工在工作情境中表现出的积极行为），以及领导者的偏恶对员工消极行为的促进作用。然而，领导者的偏私行为能否有效抑制员工的消极行为呢？目前鲜有研究关注该问题。为此，本研究试图探究提拔奖励、沟通照顾和宽容犯错这三种典型的领导者偏私行为“是否以及如何”有效抑制员工反生产行为？

需要说明的是：领导行为无法脱离员工对其产生的认知而发挥作用，例如领导者往往宣称自己对待下属时“一视同仁”，但下属却可能并不这么认为。事实上，认知与情感机制一直是领导过程中的重要机制，其中，认知机制主要关注下属的思考和意义建构的过程［12］。因此，研究员工对差序式领导行为的认知可能更有现实意义。与此同时，由于在现实情境中，很少有员工既感知到被偏私对待，又感知到被偏恶对待（这两种感知存在一定矛盾性），所以在一项研究中只进行某一种行为的探索显得更合适。当然，如果研究目的是为了进行二者的比较或整合，那就应该同时进行两个层面的探索。基于此，本文对差序式领导的探究主要从员工的角度来考察他们对直接主管所表现出的偏私行为的个体感知。

1.1 差序式领导的直接效应：资源保护的视角

资源保护理论认为拥有资源是缓解心理压力的重要途径，个体有强烈的动机去保护和获取那些对他们有重要价值的各种有形和无形资源，例如：实物资源、身份资源、个人资源和广义的能源资源。Hobfoll［13］认为，当员工在组织中遭遇资源匮乏或损失时（主要有三种表现：失去资源、有失去资源的风险以及投入大量资源却无法获取新的资源），就会产生心理压力，而为了缓解这种心理压力，他们就会主动采取各种策略实现资源补偿。但是，如果资源匮乏或损失无法获得有效补偿，那么员工就会出现消极行为。例如，Krischer等［14］发现，当员工在企业中遭遇分配不公时，就会表现出消极怠工和恶性竞争行为，从而试图帮助自己实现一定程度上的资源补偿。在这种情况下出现的各种反生产行为，是员工基于资源保护动机而主动表现出的策略性行为，而不是基于报复性动机表现出的被动性行为。

由此可见，根据资源保护理论，当主管偏私对待员工时，员工容易取得各种资源，例如：觉得自己对他人很重要、技能被承认、有归属感、被理解，等等。但是，如果主管并未偏私对待员工时，员工获得上述资源的途径就会受阻、可能性也会大大降低，这就很有可能使员工陷入资源匮乏的困境。因此，他们通过反生产行为来实现资源补偿的动机就很强。基于此，本研究对差序式领导和反生产行为之间的关系提出如下假设：

H1.1员工感知的主管提拔奖励显著负向影响其反生产行为的各个维度。

H1.2员工感知的主管沟通照顾显著负向影响其反生产行为的各个维度。

H1.3员工感知的主管宽容犯错显著负向影响其反生产行为的各个维度。

1.2 心理授权感的中介效应：认知评价的视角

心理授权感反映了员工对自身角色的一种认知，帮助员工做出这种认知的重要基础就是自己与别人（主要是直接主管）之间的关系：对关系的认知越积极，相应的心理授权感也就越强。换言之，被不同对待的下属往往其心理授权感也不同。事实上，已有学者证实了领导-成员交换关系能够显著提升员工的心理授权感［15］。在此基础上，我们进一步利用认知评价理论（cognitive valuation theory）分析差序式领导对员工心理授权的影响。认知评价理论主要用于解释环境对人的内部动机的影响，该理论认为员工在工作过程中产生的能力感（perceived）和自主感（self-determination）对其内部动机具有重要影响，而能力感和自主感在很大程度上反映了员工的心理授权感。Christina等［16］发现：沟通、正向反馈能够强化个体的能力感和自主感，并有助于提升其内部动机；而限制、指令和威胁则会降低个体的能力感和自主感，并削弱其内部动机。因此，当主管偏私对待员工时，通常会对其给予更多的沟通照顾和更加积极正面的工作反馈；甚至在员工出现工作失误时，也会以更加宽容的态度帮助员工寻求解决问题的办法，这些都能显著提升员工在工作过程中的心理授权感，进而增强其内部动机。基于此，本研究对差序式领导和心理授权感之间的关系提出如下假设：

H2.1员工感知的主管提拔奖励显著正向影响其心理授权感。

H2.2员工感知的主管沟通照顾显著正向影响其心理授权感。

H2.3员工感知的主管宽容犯错显著正向影响其心理授权感。

自我决定理论（Self-decision Theory）是认知评价理论的一个分支，用以解释人类自我决定行为的动机形成过程，也是研究个体主观幸福感的一个重要理论流派。自我决定理论认为个体有三种基本的需求：能力需求（competence）、关系需求（relatedness）和自主需求（autonomy），这些需求的满足使个体感知幸福，因此，也是个体主要的内在生活目标。Liu等［17］认为：对于员工而言，“自主”就意味着自己可以在完成某项工作时相对独立的对完成工作的方式方法、时间和资源安排做出决策。换句话说，自主感实际上在一定程度上体现了个体的心理授权感。而根据自我决定理论，当个体的自主需求得到满足时，就会体验到自我实现感和幸福感，其行为表现也就会更加积极和主动。因此，从这个角度看，员工自主需求得到满足即心理授权感较强时，他们就有可能表现出较少的反生产行为。

除此之外，Schermuly等［18］认为，心理授权感具有一种员工态度和行为的导向机制，它本身就是一个隐形的中介变量，因此领导行为通过员工心理授权对其态度和行为产生影响具有逻辑上的合理性：员工会根据主管对待他们的方式做出反应，并能根据具体的情境随机应变，将前因变量与结果变量联系在一起。具体而言：在工作过程中，当领导者对不同员工做出差别对待时，会让员工产生不同的心理授权感，进而导致员工表现出积极或消极的行为。例如：魏峰等［19］就发现心理授权感在交易型领导影响员工创新绩效的过程中具有中介效应。基于此，本文针对心理授权感与反生产行为之间的关系提出如下假设：

H3员工的心理授权感显著负向影响其反生产行为，即员工在工作过程中的心理授权感越强，产生的反生产行为越少。

H4员工的心理授权感在其感知的主管差序式领导影响反生产行为各个维度的过程中具有部分中介的作用。

1.3 团队伦理气氛的调节效应：社会规范的视角

组织（或团队）气氛是一种在概念上与组织文化非常接近，但是又比组织文化更容易刻画和观测的组织情境特征。Goeble和Weibenberger［20］认为团队伦理气氛既体现了团队在处理伦理问题上的方式，也反映了团队成员在什么是符合伦理的行为和应该如何处理伦理问题上的相互影响和共同认知，具有很强的非正式控制性。虽然已有一些研究探索了伦理气氛对员工非伦理行为或反生产行为的直接影响［21，22］，但还很少有研究探索伦理气氛与其他变量的交互作用对反生产行为的调节效应。事实上，为什么有些员工即使受到领导者偏私对待，依然表现出反生产行为？而有些员工虽然未受到领导者偏私对待，却很少表现出反生产行为？这里面的原因肯定是很复杂的，但可以从团队伦理氛围的角度试着回答这个问题：较弱的团队伦理气氛，会减弱偏私行为对反生产行为的抑制作用；而较强的团队伦理氛围，则可以增强偏私行为对反生产行为的抑制作用。基于此，我们提出如下假设：

H5.1团队伦理气氛在员工感知的主管提拔奖励影响其反生产行为各个维度的过程中具有跨层次的调节作用。

H5.2团队伦理气氛在员工感知的主管沟通照顾影响反生产行为各个维度的过程中具有跨层次的调节作用。

H5.3团队伦理气氛在员工感知的主管宽容犯错影响反生产行为各个维度的过程中具有跨层次的调节作用。

综上所述，本文基于多个理论视角建构了一个差序式领导（偏私行为）影响员工反生产行为的研究模型，并探究了员工心理授权感的中介效应，以及团队伦理气氛的跨层次调节效应（如图1所示）。

图1 基于多理论视角的研究模型

2 数据分析与假设检验

2.1 数据收集与信效度分析

本文在进行研究工具的选择时，主要以现有文献中的成熟量表为基础：（1）差序式领导的测量，借鉴了姜定宇和张菀真［23］开发的测量领导者偏私行为的三个维度的14个题项。（2）心理授权的测量，采用Spreitzer［24］开发的研究工具，通过12个题项从整体上来测量员工的心理授权感。（3）反生产行为的测量，借鉴了Yang等［25］基于中国组织情境开发的研究工具，总计23个题项，分别测量员工针对组织和针对个人的反生产行为。（4）团队伦理气氛，整合了Wimbush等［26］的研究成果，最终保留了15个题项，用于评价员工个体对团队中所存在的关怀和规则导向的伦理气氛的整体感知，但在具体分析时，我们会通过数据聚合将个体的感知转变为团队层次的研究变量。

2017年6月至12月，本研究调查了位于北京、贵州和重庆等五地的31家企业，涉及房地产开发与建筑、机械制造、食品加工等8个行业。调查共发放问卷655份，在筛除不合格问卷后共获得有效问卷403份（来自58个团队），有效问卷回收率为61.85%。在对数据进行分析之前，我们首先检验了所有量表的信度和效度。如下表1所示，各分量表的内部一致性信度系数在0.706～0.922之间，所有量表有较高的信度。接下来，我们对各量表进行了验证性因子分析，结果显示：所有题项的标准化因子载荷都大于0.55，T值在8.162～15.316之间（P＜0.001），各量表具有充分的收敛效度。对于区分效度，我们采用因子平均方差抽取量（AVE）的平方根和该因子与其它变量之间的相关系数的比较来判定。如表1所示，各变量的AVE平方根远远大于它们与其它变量的相关系数，量表具有较好的区分效度。

表1 量表的内部一致性信度和区别效度检验

2.2 直接和中介效应的假设检验

假设检验前，我们采用Harman单因子检验来判断同源方差问题：第一个主成分占到的载荷量为20.1%，可以判断不存在较严重的同源方差。接下来，我们采用层次回归的方法检验提拔奖励、沟通照顾、宽容犯错这三种偏私行为对反生产行为的影响，以及心理授权对反生产行为的影响。在进行层次回归时，我们对各自变量的方差膨胀因子（Variance Inflation Factor，VIF）进行了检验，结果显示方差膨胀因子均小于5（提拔奖励＝2.766；沟通照顾＝2.561；宽容犯错＝2.816），回归模型中各自变量不存在多重共线性问题。

首先，如下表2中的第一步所示：（1）员工感知到的主管表现出的提拔奖励行为对针对组织和针对个人的反生产行为均有显著的负向影响（β＝-0.231，P＜0.001；β＝-0.280，P＜0.001）；（2）员工感知到的主管表现出的沟通照顾行为对针对组织和针对个人的反生产行为均有显著的负向影响（β＝-0.377，P＜0.001；β＝-0.420，P＜0.001）；（3）员工感知到的主管表现出的宽容犯错行为对针对组织和针对个人的反生产行为均有显著的负向影响（β＝-0.170，P＜0.001；β＝-0.193，P＜0.001）。因此，H1.1、H1.2和H1.3均得到验证。

其次，如下表2中的第二步所示：（1）员工感知到的主管表现出的提拔奖励行为对其心理授权有显著的正向影响（β＝0.305，P＜0.001）；（2）员工感知到的主管表现出的沟通照顾行为对其心理授权有显著的正向影响（β＝0.425，P＜0.001）；（3）员工感知到的主管表现出的宽容犯错行为对其心理授权没有显著的影响。因此，H2.1和H2.2得到验证，但是假H2.3未得到验证。

再次，如下表2中的第三步所示：员工的心理授权对其针对组织和针对个人的反生产行为均有显著的负向影响（β＝-0.176，P ＜0.01；β＝-0.092，P＜0.05）。因此，H3得到验证。

最后，如下表2中的第四步所示：当自变量（提拔奖励、沟通照顾）和中介变量（心理授权）同时进入回归方程后，员工的心理授权对其针对组织和针对个人的反生产行为均有显著的负向影响（β＝-0.163，P＜0.01；β＝-0.102，P＜0.05）；并且提拔奖励和沟通照顾对反生产行为的影响依然显著，因此，心理授权在提拔奖励和沟通照顾影响反生产行为的过程中具有部分中介的作用。但是，考虑到心理授权在宽容犯错影响反生产行为的过程中不具有中介作用，所以假设H4只得到部分验证。

表2 差序式领导行为对中介和结果变量的层次回归分析（N=403）

2.3 调节效应的假设检验

团队伦理气氛是一个团队层次的变量，但我们在收集数据的时候只能调查员工对所在团队伦理气氛的感知，因此需要将个体层面的数据聚合到团队层次。本研究采用Rwg来检验组内一致性，并使用ICC（1）和ICC（2）来检验组间一致性，以判断个体层面的数据聚合到团队层面后的有效性。方差分析的结果显示，团队伦理氛围的ICC（1）＝0.162，ICC（2）＝0.579，符合相应的标准；并且Rwg的均值为0.826，达到聚合要求。

如表3所示，根据第一个回归方程M1可知，员工表现出的针对组织的反生产行为在组内方差的第一层残差方差σ2＝0.42，在组间方差的随机截距方差τ00＝0.19（P ＜0.001），ICC（1）＝τ00／（τ00+σ2）＝0.518，说明针对组织的反生产行为的总体变异中有51.8%是由组间差异造成的；同理，根据第二个回归方程M1可知，员工表现出的针对个人的反生产行为在组内方差的第一层残差方差σ2＝0.57，在组间方差的随机截距方差τ00＝0.22（P＜0.001），ICC（1）＝τ00／（τ00+σ2）＝0.404，说明针对个人的反生产行为总体变异中有40.4%是由组间差异造成的。因此，对反生产行为进行跨层次分析具有合理性和必要性。

表3 团队伦理气氛的跨层次回归分析（N=58）

除此之外，如表3所示：（1）根据回归方程M4-1可知，团队伦理氛围在员工感知的提拔奖励对其针对组织和针对个人的反生产行为的影响过程中，不具有显著的跨层次调节作用（γ11＝-0.21，P＞0.05；γ11＝-0.26，P＞0.05）。（2）根据回归方程M4-2可知，团队伦理氛围在员工感知的沟通照顾对其针对组织和针对个人的反生产行为的影响过程中，均具有显著的跨层次调节作用（γ11＝-0.16，P＜0.01；γ11＝-0.13，P＜0.01）。（3）根据回归方程M4-3可知，团队伦理氛围在员工感知的宽容犯错对其针对组织和针对个人的CWB的影响过程中，均具有显著的跨层次调节作用（γ11＝-0.11，P＜0.01；γ11＝-0.15，P＜0.01）。因此，H5.1未通过验证，H5.2和H5.3通过验证。

在此基础上，为了更直观地呈现团队伦理气氛对员工感知的沟通照顾和宽容犯错影响其反生产行为的跨层次调节效果，我们以团队伦理气氛的均值为基准，分别加、减1个标准差，作为高团队伦理气氛（High EC）和低团队伦理氛围（High EC），并绘制如图2和图3所示的调节效果图。

图2 团队伦理氛围在沟通照顾和CWB之间的跨层次调节

图3 团队伦理氛围在宽容犯错和CWB之间的跨层次调节

如图2和图3所示，团队伦理气氛在沟通照顾（Communication）和宽容犯错（Tolerance Mistake）影响员工反生产行为的过程中具有显著的增强性调节作用，具体而言：当团队伦理气氛较强时，员工感知的主管表现出的沟通照顾和宽容犯错行为对其反生产行为的负向影响更强；而当团队伦理气氛较弱时，员工感知的主管表现出的沟通照顾和宽容犯错行为对其反生产行为的负向影响相对较弱。

3 研究结论与实践启示

西方学者开创了领导-成员交换理论，中国学者也利用领导-成员交换理论来解释发生在中国企业组织内的“自己人团体和外部人团体”现象。但是，LMX和差序式领导理论究竟谁更能契合中国企业的实际情况呢？至少到目前为止，这个问题还没有答案［27］。不可否认，采用差序式领导理论来研究中国企业的领导行为问题，对于建构“中国人自己的领导观”具有非常重要的作用，而本研究的相关结论对管理实践的启示主要体现在如下几个方面。

3.1 承认领导者偏私行为的有效性

互惠原则不仅仅体现了交换，而且还反映了信任，例如：领导者的偏私行为反映了他们对自己人下属的高度信任。于是，为了回报领导者的信任，下属往往会以领导者为榜样。这时，领导者的各种行为就会通过暗示和模仿等心理机制激发下属的内在动机，进而控制其表现出反生产行为。因此，我们建议领导者应该采用如下方式来对待自己人下属：

第一，给予提拔奖励和沟通照顾。从工作过程来看，领导者应该帮助自己人下属获得更多的资源和机会；而从工作结果来看，领导者应该在自己人下属完成工作后提供更多的报酬和奖励。此外，领导者应该主动与自己人下属在工作和生活中进行频繁和紧密的互动交流、意见交换，为其开辟与领导者进行沟通的特殊渠道，例如：邀请自己人下属参加一些非正式的社交活动，在某些工作决策上主动征询自己人下属的意见和建议。

第二，适当宽容自己人下属犯错。按照正常的组织管理原则，员工犯错应该受到相应的惩戒，这就势必给员工带来经济的损失和心理挫败感，而领导者对自己人下属在工作中出现的各种问题或错误因秉持相对比较宽容的态度，甚至主动为下属承担后果和责任，帮助其规避可能的惩戒和心理挫败感。但需要说明的是，如果领导者长期对下属表现出宽容犯错，甚至是无原则、无底线、过度的宽容犯错，很容易使下属的工作能力在这种过度的宽容中逐渐产生“衰退”。所以，领导者对自己人下属一定要把握好宽容的度，切不可将宽容变成了纵容和放任。

第三，无需对外部人下属进行过多的偏恶对待。根据社会比较理论，人们常常通过与自己具有共同特征的个体进行比较来了解自身的状况。团队成员由于互动频繁，所以团队内其他成员就成为个体评价自己地位和价值的重要信息来源。基于此，黄勇等［28］认为：当团队内大多数成员都是领导眼中的自己人时，个体感知的差别对待对其影响就会降低，角色分化的效果也不会突显；而当团队内自己人与外人部属各占一半时，或者只有少数员工是圈内人时，这样的情境则为团队成员提供了显著的有关地位和角色差异的认知。换言之，领导者只需保持自己人下属的比例在相对科学的范围内，并对自己人下属表现出偏私行为，就能够对外部人下属产生相应的刺激和激励作用。

3.2 重视授权与愿景建构的重要性

《道德经》中对“什么样的领导者才是优秀的领导者”有精辟的论述：“太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之”。优秀领导者通常只会让下属知道其存在，但并不会对下属的工作做出过多的干预，更不会让下属觉得领导者对他的工作“指手画脚”。由此可见，通过授权让下属自主的完成工作对于领导的有效性具有重要影响。为此，领导者一方面要提升自己人下属的心理授权感；另一方面，领导者也要与下属一起构建个人和团队愿景，通过愿景使下属感知自身工作的意义和自我价值的存在。

如今，越来越多的员工对于改善和提升工作生活质量产生了强烈的需求。而这种需求绝不仅仅体现在工作待遇和薪酬福利上，而更重要的是，员工需要不断完成具有挑战性的工作，从而感受到工作的“意义感”与自身完成工作的“能力感”和“自主感”，获得内心的满足。基于此，当领导者与员工一起建构工作愿景，并围绕工作愿景开展职业生涯规划时，可以使员工产生很强的能力感和自主感。尤其是面对知识型员工，通过建构工作愿景来提升其心理授权感的重要性更是不言而喻。知识型员工的工作本身就具有创造性，他们需要也渴望了解自己所从事的工作究竟能够给团队、给组织创造了怎样的价值。所以，面对知识型员工，领导者应该通过工作多样化任务组合，让员工感知到他们的工作既有意义又富有挑战性。只要他们对工作本身的意义感以及自己完成工作的能力感和自主感产生了积极认知，他们的工作投入和工作表现就会远远超出期望，相应的反生产行为也就会得到控制。

3.3 加强团队伦理气氛等非正式控制

中国自古以来就非常强调“德行”，“德治”也是根植于儒家思想的一种中国传统。领导者不仅自己要有“德行”，而且还可以用“德”来规范和约束他人的行为。换言之，在中国人的思想中，遵从“道德规范”是非常重要的事情，它对人的行为约束力往往比正式和严明的规章制度更强。所以，在中国企业内部推施“德治”，即利用伦理气氛等非正式控制来预防员工的反生产行为，可能会有产生意想不到的效果。

尤其是新生代员工在中国企业中逐渐成为主流，由于他们普遍受教育程度较高，所以在工作过程中的自主需求和自我意识明显较强，与企业之间的关系也不再仅仅只是简单的雇佣关系或依附关系。因此，很难单纯的凭借硬性的规章制度对其进行明显带有强制性的各种行为约束。面对各种令新生代员工可能感到“束手束脚、大为不快”的规章制度，他们甚至有可能选择“用脚投票”。所以，针对中国企业快速崛起的新生代员工群体，采用伦理气氛等非正式控制来预防其反生产行为的效果可能更好。