后共享时代施工项目财务管理问题对策研究

林慈航

（中交一公局厦门工程有限公司，福建 厦门 361021）

一、引言

随着国际政治格局的变化莫测，国家启动了双循环战略，大力发展社会主义国内市场经济，各地政府纷纷启动基建工程，建筑施工行业成为目前拉动经济及解决就业的主力军之一。然而，施工企业经营规模大，管理机构层级多，企业管理链条长，管理经营效率低下决定了施工项目传统财务管理模式标准化低、提供的会计信息质量不高，参与项目经营决策度低。基于此，很多大型施工企业结合各自实际需求，纷纷创建了财务共享中心。

二、后共享时代施工项目财务管理存在的问题

（一）思想转变慢，职能定位认识不清

当前，项目财务工作更倾向于业务财务：主要有银行账户的管理、印鉴管理、款项催收、资金的拨付管控、参与经济合同的评审、债权债务清理及对账、预算管理、资产及存货管理、税务筹划及业务办理等。推行财务共享服务后，很多简单的制单业务会转移到相关业务部门，项目财务则更多地体现在审核业务是否符合制度规范及要求，在会计监督的角色上发挥作用。然而，由于共享后财务人员配置减少，很多施工项目在财务思想上还是停留在共享前的状态，注重传统业务，对共享业务稽核标准时时更新学习不足，忙于应付共享稽核；对自己的职能定位认识不足，不知道自己到底要干什么。

（二）管理滞后，风险管控能力不足

目前，国内大型施工企业基本上是推行项目经理责任制，公司与项目经理签订经营指标责任状，将经营权利下放给项目经理，通过经济合同签订、结算与资金支付审批，最终决定权集中到公司，加上不定时督查来管控项目成本。项目实际生产容易受当地政府、地理环境、气候、人文等多重复杂因素交杂影响而出现偏差，公司无法第一时间掌握项目情况，造成管理滞后。部分项目由于项目经理无法形成合力，防范项目风险的意识不到位，缺乏应对风险的管控能力。

（三）缺乏部门间联动，业财融合不足

建筑施工企业规模大、项目分布广，属于劳动密集型产业，施工项目管理人员结构复杂。很多项目为能早进场施工，都是东拼西凑组成一个管理团队。业财融合深度不足，各部门各自为政，导致组织涣散，执行力低，管理效率低下。因此，只有从简单的会计核算逐渐向管理会计转型，深入施工现场一线，了解工程施工进展情况，以及人工料机等资源的配置情况，加强与业务部门的联动，才能对事后的财务数据进行有效、系统的分析，并加工及评价，从而可以透过数据看到现场业务的支撑，为项目管理者决策提供支持。

（四）财务人员水平参差不齐，团队建设不足

建筑施工项目很多处于郊区、偏远山区，离主城区远，交通不方便，这就导致了施工项目财务人员素质水平存在很大的差距。随着建筑企业的快速发展，很多新业态的出现，后共享时代项目财务人才培养及储备呈现不足，对自己定位不准确，对新的财务技术及知识了解也不够，因此，无法跟上企业的发展步伐。对于施工项目财务人员的现状，企业组织的培训形式单一，缺乏对团队建设的重视，没有形成良好的财务梯队，人才培养及储备不足。

（五）管理系统多，财务信息化融合不足

随着信息时代的来临，为了提高财务管理效率，降低人工成本，施工企业大量采用信息技术开发各种先进的管理系统。例如，国内大型建筑企业基本联合浪潮开发自己账务核算系统，而采用久其公司的系统来填制报表，账表系统分离，无法真正意义地打开端口，实现报表自动取数；而成本审批又采用0A系统，通过PM系统，人工推送到财务系统。就单个系统自身功能无比强大，适合机构层级多、链条长的大型建筑企业，但是各个管理系统无法通过信息化实现财务管理的融合，无法统一口径实现共享，进而无法实现降本增效。

三、提升后共享时代施工项目财务管理水平的对策

（一）转变思想，认清职能定位

后共享时代，随着施工项目财务人员职能的转变，从传统的核算职能转向业务财务，需要更多地参与到施工管理的各个环节，做实做细财务分析工作。因此，财务人员必须转变思想，工作思路要跟上企业的发展步伐。建筑企业发展到某一阶段，财务各方面的工作思路和事务性安排就一定要跟着做出相应的调整。所有工作都要从企业发展阶段、所处行业、整个产业链的发展着眼。我们要从“算” 到“管”去转变，要有金融思维和管理经济理念，要做好投资商和承包商的思维转换。项目财务经理应善于观大势、谋大事，自觉从大局角度出发，主动谋划，积极参与项目合同谈判、文本审核等，做好项目前期的财务策划，始终坚持项目利益最大化原则。同时，作为业务财务，项目财务人员要有高度的责任心、荣誉感，主动关心国家政治、国内外经济形势、把握财税、金融政策，认真学习领会相关会议精神，提升自身素质能力水平，确保工作有效开展。

（二）强化基础工作，提升控制经营风险的能力

建筑施工行业是一个高度市场化竞争的行业，各工序成本透明，行业利润率偏低，想要立于不败之地，关键在于项目管理，而财务管理是项目管理的重要组成部分。项目财务管理通过不断丰富管理手段，采取创新手段，可以提升价值创造，降低项目经营风险。

1、做好资金管理工作。项目财务要跟紧业主计量款的催收，控制好资金流出节奏，在满足项目施工需要的前提下，最大限度地将资金沉淀时间延长，并归集到总部统一管理，以发挥资金池作用。投资项目更要统筹好资金管理，充分利用国家各种优惠政策，争取低息贷款，减少资本金的占用，对外付款尽量采取贴息低的承兑汇票、e信通等金融产品。

2、做好税务筹划工作。项目一进场就应加强与地方税务局的联系，以了解地方税务政策，结合项目中标清单及标后预算，做好项目的前期税务筹划。在经济合同签订中严把税务关，在成本不变的前提下，选择对项目最有利的计税方式。每季度根据项目实际，联合经营部与材设部对项目税负进行测算，根据测算分析结果，适时调整项目经济合同税率，避免税负过高或者过低，过多的占用项目资金流，统筹项目销项和进项之间的平衡。

3、做好会计基础工作。虽然项目纳入了财务共享服务中心，项目仍需加强会计基础工作，明确成本费用各科目核算内容及要求，按照收入与成本匹配的原则，对已发生未入账成本、提前摊销、原材料挂账、长账龄预付款等进行调整，反映项目真实盈亏情况。加强对项目间接费用的控制，按月分析，并将分析结果反馈给项目经理，用以决策参考。

4、做好财务风险分析工作。项目财务人员应时刻关注项目的进度情况，结合项目各项财务指标进行分析，透过数据发现项目管理存在的问题，并将问题进行深入剖析，提出可行的改进意见，同时反馈给决策层，以及时把控项目可能存在的经营风险。在管理上尽可能多做未雨绸缪的事情，而少做亡羊补牢的事情。

（三）加强部门联动，提升业财融合水平

后共享时代项目财务转变，要求参与项目全成本核算、日常经营管理，着重过程把控，贯彻项目经营全过程，改变以往的事后核算，在项目上做到事前预测，事中把控。这样就要求项目财务加强与各部门的联动，避免自己单打独斗。与工程部技术主管深入施工现场一线，了解工程进展情况，了解各工程部的工序施工成本；与材料部到现场参与材料盘点，了解施工材料的消耗情况，了解量差与价差；与安全部到现场了解安全生产经费的投入情况；与试验室到拌合站了解配合比优化情况；与办公室了解后勤保障投入情况，以及与经营部了解项目的施工预算情况。经过日常与各部门的联动，财务人员对项目经营情况有个比较清晰的认识，从而能更好地做好财务分析，做到财务服务业务，财务规范业务。同时，加强与公司财务管理部、审计部和财务共享中心的联动，实现信息共享，打通财务数据资源，提高决策支撑作用。

（四）严管厚爱相结合，加强财务团队建设

要发挥后共享时代施工项目财务由“算”到“管”的作用，就必须不断提高项目财务人员的综合素质。首先，通过高目标导向，实现严管与厚爱相结合，提升项目财务团队建设；其次，通过财务讲堂，加强团队的学习和培训；再次，通过将项目财务人员分类，建立梯队人才库，结合他们的职业目标，做好业务财务及战略财务人才的储备和培养；最后，根据企业发展需要，为项目财务人员建立职位晋升渠道。

（五）提升信息化融合水平，为项目财务减负

不断加强财务信息化建设，推动项目精细化管理，进而推动财务管理职能落地。推动财务信息化建设，就需要实现财务业务一体化，统一系统平台。同时，完善信息化管理制度，融合资金管理系统、债权债务系统、总账管理系统、网上报账系统及税务系统，实现数据一次采集，多方共享。通过财务信息化的建设及融合，可以大大提升财务管理的效率及质量，为施工项目财务减负增效。

四、结束语

针对后共享时代施工项目财务管理存在的问题，项目财务人员要认清形势，积极面对变化和挑战，勇于探索，转变理念，扩展财务学习内涵和外延。重点围绕生产经营目标、考核指标，将提升效率、预测改善指标等作为管理转型的方向。通过转变思维，认清职能定位，不断强化基础工作，细化资金管理、税务筹划、会计核算及风险把控工作，采用金融创新手段提质增效。只有注重财务团队建设，提升自身综合水平，加强部门联动及业务融合，通过财务信息化建设，全方位、全过程参与项目管理，才能跟上企业的发展步伐。