精益生产下企业全面成本管理的难点及解决思路——以M集团家用空调事业部为例

童世峰

（广州粤芯半导体技术有限公司，广东 广州 511363）

一、引言

制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。在实现工业化的过程中，越来越多的中国制造企业正在将“精益生产”的理念广泛运用其生产和运营的全过程，与精益生产相关的精细化管理也越来越受到企业的重视。精细化管理实际上指的是能够对企业的整个生产、运营的各个部分进行控制与调整，进而帮助企业改善经营效益和降低经营成本的一种管理方式。

二、制造业成本管理的现状

1.成本管理理念还需进一步加强

一提到成本管控，人们往往认为是企业内部的成本管控，经常忽略对上下游供应链合作伙伴相关的成本管控。对供应链的结构优化、战略协同、信息共享，以及供应链一体化投入和引导不足，导致供应链的离心力增加、凝聚力不强，提高了整个供应链的综合成本。按照“精益生产”的理念，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，企业与他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。如果你是供应链中的强者或核心企业，就应担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使供应链上每个合作伙伴都受益。

2.全员参与意识还需进一步提高

在很多企业中，人们往往认为成本管控是财务部门的事情，这是一个很大的偏见和认识误区，也是非常不利于公司整体的成本管控。公司的成本管控是一个综合系统，涉及公司各业务部门和人员，包括技术、工艺、供应、生产、车间、仓库、设备、动力、质量、销售、售后等所有环节，需要企业全员参与。比如，工艺技术缺乏系统性，导致材料消耗定额和BOM数据不准确；生产计划的频繁变更，导致物料产生呆滞报废损失；车间操作人员业务不熟练，导致材料消耗差异过大等。

3.成本管理制度体系和流程还需进一步完善

目前，很多企业还未建立完善的成本控制体系和流程，有的企业虽然建立了相应的体系和流程，但实际在执行过程中流于形式，无法真正落实和执行。笔者认为，“精益生产”作为一项系统工程，在全面成本控制方面应包含以下制度流程的建立与完善：供应链采购成本控制流程、库存成本控制流程、研发成本控制流程、质量成本控制流程、生产成本控制流程、工艺成本控制流程、车间成本控制流程、售后成本控制流程、可控费用控制流程等，只有在生产运营的各个阶段和环节建立起完善的控制流程并严格执行，才能让“精益生产”的理念贯穿于企业运营的全过程。

4.成本管控考核、激励和监督机制还需进一步强化

有效的考核、激励和监督机制是全面成本管理工作切实开展的重要保障，只有这样才能做到奖惩分明。但在实际工作中，部分企业考核、激励和监督机制不健全，各部门间缺乏有效的配合，相关信息传递受阻，导致各部门之间相互指责、推卸责任。同时，由于内部责任边界不清晰，财务对经济活动的监控仅停留在反映和报告职能方面，对不合理的成本管理行为没有及时兑现考核；各部门之间的成本压力不平衡，未能进一步挖掘内部降成本潜力等。

三、精益生产下企业全面成本管理的解决思路

价格战是企业间成本竞争的市场表现形式，要实现有效的成本管理，必须以成本控制为主线，建立和完善内部成本考核体系与外部成本管控体系，做到从显性到隐性、从局部到系统，实现系统化、精细化、全流程、全价值链的全面成本管理。下面结合M集团家用空调事业部已实施的“精益生产下全面成本管理”案例，提出制造业全面成本管理的解决思路。

1.加强对供应链环节的采购成本控制

供应链成本控制的总体思路是：以供应链结构优化为核心，以全面招标为手段，以厂商标准化融合为支撑，实现供应链成本最优化。根据物料的市场集中度、采购周期和对企业生产经营的影响程度，分为战略物资、重点物资和一般物资，实施差异化的管理策略，突出重点，分而制之，对物料实行ABC分类管理。供应链管理部对各类物料目标材料成本负责。

对于战略物资，按“战略牵引、建立核心、全面掌控”的原则，扶强弃弱，重点扶持1～2家具有行业竞争力的核心供应商。以“价值共享、战略合作”为核心优化供应链结构，确定核心供应商，培养战略合作伙伴。

对于重点物料，按价格与品质并重的原则，从单一的成本导向，向“成本、品质、速度、服务”均衡导向过渡，化解供应链系统风险；逐步淘汰依附企业生存的无竞争力的供应商。

对于一般物料，实行“微利+集中”的成本策略，大幅度优化清理不合格供应商。依据价值链分析，必须要对从原材料供应商开始直到产品消费者的相关活动进行分析整合。以供应链信息系统（SCM系统）为突破口，实现企业与核心供应商的信息共享、计划协同，提高价值链整体反应速度和市场应变能力，化解整个价值链的经营风险。

2.加强仓储环节的库存成本控制

根据精益生产追求“零库存”的终极目标，库存成本控制应以最大限度减少存货资金占用水平和消除呆滞物料为目标，提高库存物资的流动性、变现性、收益性，优化库存结构。以存货周转率提升、库存总量控制和呆滞风险物资控制为重点，以严格的奖惩考核措施为手段，以强大的成本压力传递为推动力。明确供应链、生产计划、车间、工艺、品质、销售和财务等各部门的存货控制职责，是哪个部门的责任导致存货考核未达目标，严格考核兑现，重点考核各部门第一负责人和直接责任人。

3.加强计划环节的生产成本控制

以销定产，成品配套出仓；以需定采，材料配套集成；推行体现“精益柔性生产”的订单生产模式，提高生产效率与柔性，缩短产品生产周期；计划管理向供应商延伸，提高与供应商生产计划的联动性、一致性，提高生产各个环节之间内部计划的互动性，降低整条价值链呆滞库存风险。根据各类物料的不同特点及供应商距离公司的远近情况，对不同物料分别建立1小时、3小时、5小时、8小时供货圈等，前置供货检验，通过驻厂检验在发货前完成质量检验。物料到公司后直接进入车间进行装配、成品直接出货进入销售渠道和卖场终端。缩短交货期，降低整体物流和仓储成本；生产部对生产管理的效率、效果负责。

4.加强制造环节的车间成本控制

进一步规范车间成本管理体系，强化车间材料消耗差异、车间可控费用的分析和考核，加大对非标准作业的监控，及时传递成本压力，促使各车间提升制造工艺水平和劳动生产效率，降低生产消耗。车间成本控制应以车间物料消耗、车间作业清理、车间物料管理为重点，每月从物料消耗率（考核权重50%）、车间作业完成率（考核权重30%）、车间物料管理（考核权重20%）三个方面对各车间进行综合对比、考核，全面降低WIP（车间在制品）成本；各车间对物料消耗、作业任务按时完成率和劳动生产效率提升目标负责。

5.加强研发环节的技术成本控制

一个产品从设计到出厂，要经历多个环节，其中研发环节决定了生产成本80%，需加强对研发阶段设计降成本的考核力度。积极推进新技术、新材料运用，让供应商共同参与设计和工艺技术降低成本；全面推行内部和供应商零部件标准化、通用化程度，以高度标准化降低成本；加强对呆滞物资的处理力度，对因计划调整等原因形成的呆滞物资通过改装进行消化利用、降低成本；对集团内不同生产基地BOM清单进行梳理，提高零部件的标准化、通用性，提高各基地BOM一致性。技术中心对技术降成本的效果承担责任。

6.加强品质环节的质量成本控制

根据“精益生产”的理念，质量是生产出来的，而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识。加强供应商品质准入和评审力度，实行品质一票否决；建立完善的品质保障体系，全面拓展物料质量控制的广度和深度，将品质控制向源头延伸；加大驻厂检验力度和实施范围，对供应商工艺流程、原材料、关键工序、关键工艺参数以及成品进行确认和监控；加强质量追溯机制，物料品质实行终身市场跟踪，加大对供应商的考核力度。

7.加强费用环节的可控费用控制

费用管理相对集中，费用预算实行一刀切。可控费用的控制要以精确的预算为基础，按照可控性原则，层层分解到各部门，各部门对各自的可控费用负责，财务部对整体费用预算执行结果、经营效益负责，建立以部门考核为基础的可控费用考核体系。非可控费用由财务部统一管理。可控管理费用按时间进度进行控制，可控销售费用按销售进度进行控制，可控制造费用按生产进度进行控制。