财务共享模式下内部控制问题研究

孙玲玲

（北京京城重工机械有限责任公司，北京 101116）

随着集团企业竞争的持续激烈，企业的风险更加复杂，内部控制在防范企业风险中发挥着重要的作用。我国财务共享中心起步较晚，在财务共享执行过程中还存在一定问题。对此必须要通过完善内部控制来确保财务共享中心的顺利实施。

一、财务共享与内部控制理论概述

财务共享中心的概念在不同国家有着不同的理解，可将其总体概括为：对拥有多个经济实体的集团进行分子公司集中管理，将分散的财务、人力等从业务单元中剥离，在集团成立专门的机构对其进行统一的管理，通过标准化的服务对资源进行处理，从而实现高效管理与降低人力成本的目的，能够实现价值创造的目标。建立财务共享中心之后，通过标准化的流程摒弃了复杂的步骤，提高了工作效率，也增强了集团对分子公司的管控能力。

内部控制的建立是为了确保企业在经营过程中合规合法，确保相关财务报告和信息的真实与完整，促进企业实现战略目标。内部控制的措施是围绕企业的目标展开的，根据企业的发展目标明确内部控制的方向，并对内部控制进行分析，完成了各分目标之后，总目标才有实现的可能。

二、财务共享模式下内部控制关键问题分析

1.内部环境存在的问题

第一，没有实现业务与财务的融合。很多集团建立财务共享中心之后，虽然对财务共享中心的人员进行了技能方面的培训，但是财务共享中心人员的工作停留在对各分子公司的财务资料进行录入，缺乏与其他部门的沟通与交流。再加上大多数集团所经营的领域众多，财务共享中心的人员没有充分了解各项业务，很难合规、合理、真实地录入各类财务信息。在财务共享中心建立之前，各分子公司的财务人员有多年的工作经验，了解本公司的业务，能准确地进行财务处理。但是建立财务共享中心之后，由于公司的经营范围广，容易导致财务共享中心的人员对业务判断错误，甚至影响会计信息的真实性，甚至存在财务舞弊的嫌疑，影响股东的权益。

第二，财务共享中心团队建设不足。由于大部分集团企业财务共享中心建立的时间不长，在财务共享中心工作中不同人员的工作重点也有所不同，大部分公司建立财务共享中心，选拔共享中心人员时选拔各分子公司具有良好技能的人员，但是这些高素质的员工担心长期从事简单、重复的工作会使其专业技能衰退，丧失职业竞争力，导致员工稳定性降低，离职率提高。此外，由于财务共享中心的工作量较大，当共享中心人员熟悉工作之后，就会产生倦怠情绪，影响工作质量的提升，还会导致会计差错频发。

2.控制活动存在的问题

第一，业务流程存在问题。大部分集团在发展的过程中不断拓展新的市场，为了确保各类新的业务得到控制，财务共享中心再不断研发新的会计信息系统。但是很多企业的管理者没有针对共享中心进行长远的规划，导致财务共享中心的管理效率低下。以费用报销为例，大部分集团的分子公司遍布多个区域，费用报销频率高且金额大，每天的费用报销单据数量都极为庞大。财务共享中心的业务量巨大，导致单据积压的现象时有发生[1]。在对原始凭证审核中，财务共享中心通过影像技术对报销凭证初审，为了确保各类凭证的真实性要求，待纸质凭证邮寄回公司后还要对纸质凭证审核，审核无误才进行费用报销，这也导致了费用报销效率低下的问题。

第二，缺乏对系统的及时维护。集团在发展过程中，会对公司的制度及管理要求进行修订。但是在相关制度调整之后没有针对财务共享中心的信息系统进行及时的维护与更新，没有更新新的规定与新的章程，导致部分业务还是按照老的办法进行处理，使得内部控制环节失效。

3.信息与沟通存在的问题

第一，信息传递不完整。集团公司涉及的业务活动较为复杂，根据不同业务合同的要求，各业务环节所需要上传的凭证种类也不同。但是大部分集团的财务共享中心系统仅对信息进行单向传输，由业务部门传向财务共享中心，而不对财务信息是否完整负责，导致在后期审计阶段经常出现缺乏足够的凭据，共享中心财务人员也无法对这一情形作出合理的解释，只能向经办的业务人员了解，这也体现出集团在建设财务共享中心的过程中还有很多需要完善的环节，需要审核各类凭证的完整性，从而强化财务共享中心的职能，避免产生不合规业务。

第二，信息传递存在滞后。集团企业的分子公司众多，部分分子公司可能会向集团总部传递信息时存在滞后的现象，例如分子公司申请专利权之后，通知财务部转为无形资产，但是可能存在专利权的申请时间和审核时间跨期现象，集团在确认无形资产方面采用年底统一向科技部询问确认的方法，但是若集团作为上市公司，上市公司需要按季度提供财务报告，这导致年底之前无法体现无形资产，存在财务报告信息失真的现象，不利于投资者做出正确的判断。

第三，财务共享中心内部的人员沟通不足。目前大部分集团的财务共享中心没有形成财务人员与业务人员的沟通机制，沟通存在不足，不能对集团管理起到促进作用。目前大部分集团的财务共享中心对于不同业务所执行的合同标准不同，企业集团的业务量巨大，财务人员对业务中出现的临时状况缺乏必要的知情与记录，影响公司财务管理水平的提高，主要原因是财务共享中心内部缺乏有效的沟通渠道[2]。财务人员在了解业务问题时，往往先联络相关业务部门的负责人，再联络业务人员，这样的做法效率低下，影响会计信息的时效性。同时在财务共享中心内部的沟通也存在一定的障碍，例如，A集团财务共享中心的员工平均年龄较低，工作经验不足，员工之间缺乏沟通。内部上下级之间的沟通也不畅通，上下级之间的沟通往往是对培训中的沟通，缺乏日常沟通。共享中心的人员在工作中往往只负责单一业务，在业务流程改变时沟通不足，相关人员将无法及时发现可能存在的风险。

4.风险评估存在的问题

第一，信息存在风险。信息方面的风险主要体现在信息准确性的风险。大部分实施财务共享中心的集团规模较大，财务共享中心系统的安全性和保密性建设也较为充分，且系统内的权限分配较为完善。但是在信息准确性方面还存在不足，传统管理模式中信息逐级向上传递的过程中被多次检查，经验丰富的财务人员在发现问题时可以及时更正，从而解决问题，将可能存在的损失降低。在财务共享中心的背景下，工作高度集中，共享中心员工负责权限内的工作。例如当付款凭证附件缺失，传统核算模式下经验丰富的员工在收到付款凭证时会核对合同信息，确保各类信息完整。建立财务共享中心之后，没有开展合同浏览这类工作，下级员工的失误可能会导致整个财务流程的失控。

第二，人员风险。人员风险是财务共享中心主要的风险，财务共享中心的财务核算流程高度标准化，财务人员数量锐减，各财务人员实现了精细化分工，只需要关注业务流中某一环节，长此以往会导致财务人员认为工作枯燥乏味，减少对工作的热情。同时会计人员的减少导致每个人业务量增加，不恰当的工作安排会导致共享中心人员产生懈怠，长此以往容易引发风险。在传统的财务核算模式下，财务人员可以做核算也可以做分析。实施财务共享中心之后，只需要提供标准化的会计信息，大部分人员认为工作较为无聊，容易导致人才的流失和人员技能的降低。

5.内部监督存在的问题

第一，内部审计不到位。例如，A集团内部成立了专门的内部审计机构，随着财务共享中心的实施，内部审计的工作效率能够得到有效的提升，通过对财务共享中心数据的实时共享，能够实行跟踪审计，为管理者提供更有效的数据支持。但是A集团的分子公司众多，在建立财务共享中心之前内部审计部门会对各分子公司信息进行审计，但是建立财务共享中心之后，没有进行事中审计，还将审计停留在事后审计层面，对各类问题的管理也存在滞后性，最终导致审计的效果大打折扣。

第二，缺乏对凭证的复核。财务共享中心采用流程化作业，在凭证录入环节没有专门的人员进行评审复核。财务人员在处理单据时，自行判断各类业务流程。由于没有人员复核凭证，若录入差错就可能会直接影响财务报告的质量。

三、财务共享模式下内部控制关键问题的对策研究

1.内部控制流程优化

第一，收入确认流程的再造。目前集团收入确认的流程包括业务部门传递、财务部门传递、财务共享中心处理环节。在业务部门取得订单后及时和客户签订合同，并通过影像技术录入合同信息上传到共享中心请求开票。共享中心收到开票申请之后，对各类原始凭证初审，识别合同信息的完整性。财务人员在接受合同后，对合同进行复核，复核无误后进入收款流程。在财务共享中心接到付款确认信息后，开具发票并确认收入。关键控制点在于首先要加强对合同的审核，确保各类信息的完整。其次向客户发起付款申请时，要督促客户在合同时间内付款。再次，加强对付款金额的核对，若发生短缺应及时与客户沟通。最后要完善对合同的存档，及时对合同归类及存档，确保审核程序的有效性。

第二，费用报销流程。例如，A集团对于邮寄来进行报销的发票，报销流程涉及报销申请人申请、业务办公室审批、财务共享中心处理环节。报销申请人将发票通过影像技术上传到系统，发票影像到达业务领导办公室之后，对发票影像分类，再提交领导审批，审批之后交由财务初审，财务初审发票之后将影像提交至财务共享中心，由财务共享中心对发票进行二次审核，复核无误后将发票纳入税控防伪系统核验。在A集团的费用报销流程的关键控制点有：首先加强对业务领导对发票的初审，审核发票涉及的业务是否在报销范围。其次要由财务共享中心对发票复审，确保发票的真实性和合理性、完整性。最后财务共享中心要对发票进行整理与归档，核对无误后方可入账。

2.财务共享中心系统管理优化

第一，缩短系统维护周期。财务共享中心系统的维护要在公司重大规则发生变动时，对相关的设置进行调整，否则将导致业务变动时系统维护不及时的现象。基于成本效益原则，可以设置固定的系统维护周期，也可以相关规则变动才调整。对于上市公司而言，要按季度出具报表，因此可以在季末财务报表出具之前对系统进行更新。对于非上市公司而言，在公司重大规则或制度发生变动时才对系统进行更新，以节约成本。

第二，拓宽财务共享中心的服务接口，构建各部门之间的信息沟通渠道，加强财务与业务的交流与沟通。财务共享中心在提高了工作效率的同时，也带来了沟通障碍的弊端。为了消除各部门沟通时间的滞后，应该加强部门之间的沟通与交流，建立联络机制。

3.财务人员培训与绩效考核优化

第一，改善对财务共享中心人才培养的机制。财务共享中心在优化流程的同时，提高了工作的效率，但是长期高度重复的工作可能会使财务人员产生懈怠。对此要加强对人员的培养与职业道路的规划，开展业务指导、专业培训、系统培训、团队建设、心理健康疏导方面的工作，从而提高财务共享中心人员的专业技能和身心健康。财务共享中心的员工通过不断学习知识达到积累知识的目标，公司需设置一定的奖励机制让员工主动参与到知识学习中，保证员工具有职业竞争力，同时对员工进行持续培养确保其专业技能的提升[3]。

第二，完善绩效激励体系，提高企业整体的管理水平。建立符合企业自身发展与行业特点的业绩考核体系，引导员工了解自身的责任，提高风险意识。根据企业的特点，将各项指标进行科学的前期评估和后期分析，使各指标和企业发展战略相结合，从而更好地促进财务共享中心的发展。评价指标要实现定量与定性相结合，使财务指标与非财务指标相结合，使近期指标与远期指标相结合。

4.监督体制的优化

第一，应用跟踪审计模式。目前集团在财务共享中心中存在信息传递滞后的问题，可以借鉴跟踪审计的模式，将事后审计转变为跟踪审计，通过财务共享中心强大的数据处理能力将企业的各项信息实时传递到系统中，由内部审计部门对共享中心的系统进行分析，及时跟进与监督各项业务流程，确保会计信息质量的提升。

第二，发挥独立董事在内部评价中的作用。独立董事在公司内部不能在管理岗位任职，同时要与股东之间没有利益关系。由独立董事对内部控制进行评价，能够更加客观地发现风险评估中的问题。公司内部评价工作应该由熟悉财务知识的独立董事牵头开展，在日常工作中，财务共享中心要对各项业务活动及参与活动过程接受内部审计与外部审计的双重监督，独立董事通过财务共享中心分析内部控制的情况，并通过穿行测试、实地考察、小组讨论、访谈等方法，评价内部控制是否对公司实现了监督作用。

四、对财务共享模式下的内部控制启示

财务共享中心的转型是集团管理转型的重要内容，也是财务集中管理发展的方向。但是我国大部分企业的财务共享中心成立时间还较短。集团公司建立财务共享中心时，要做到效率与安全的兼顾，有效防范各类风险，要加强对以下几个方面问题的关注：

第一，加强对控制环境的建设。财务共享中心的管理要明确内部控制的重要性，内部控制如果存在缺陷将严重影响财务共享中心的质量，对此要将内部控制落实到财务共享中心建设的方方面面，引入完善的绩效考核体系，提高员工的综合素养。

第二，加强风险识别与评估环节。风险存在于财务共享中心的每一个环节，不同的环节可能产生不同的风险，要重点关注信息安全风险和人员风险两个方面，针对信息风险要对硬件及软件进行定期更新维护，并进行风险评估，以合理应对各类风险。针对人员风险，要设置合理的绩效考评体系与培训指标来控制。

第三，完善控制活动。财务信息在传递方面存在一定的问题可能会导致风险扩大，对此要实现业务流程的科学化，提高财务共享中心的管理水平。在设置各项控制活动时，要关注不同控制节点的审核职能，及时对系统进行维护与更新，强化共享中心的合规性，防止风险的产生。

五、结语

随着经济全球化的加速，企业的规模越来越大，出现了越来越多的集团企业，集团难以对分子公司进行有效的管控。对此，企业集团需要将财务管理由传统的分散式管理向财务共享中心转型。通过建设财务共享中心提升会计信息质量，帮助企业的领导者做出更为正确的决策。在财务共享中心成立后，企业的内部控制也要实现转型，实现对企业风险的有效防控。