央企供应链数字化问题及应对

徐明春

（南方水泥有限公司，上海 200000）

数字化转型正在全球范围内掀起浪潮，2020年已经有55%的企业和组织进行数字化转型或正在进行数字化转型的尝试，甚至世界千强企业纷纷表态，将拿出10%左右的年收入作为转型资金推动企业变革。随着人工智能技术与网络技术的不断发展，据国际信息咨询公司埃森哲预测，在未来15年内AI带来的劳动生产率提高将为制造业、仓储与邮政业、交通运输业、金融业以及软件与信息服务业带来1.2%～2.0%的额外增速。在信息技术高速发展、数字经济大行其道的新时代，信息化与工业化的融合不断加深，以信息化带动工业化发展，以工业化促进信息化进步，共同推动新型工业化建设。十九大报告提出“持续推动互联网、大数据、人工智能与实体经济的深度融合”，两化融合是现代企业发展的重要方向。央企也应积极顺应时代发展，推进数字化转型，转变经营管理理念，促进互联网、区块链、大数据、人工智能等时代技术与企业生产、经营、管理等深度融合，推动企业全方位变革，实现企业的降本增效、创新发展。

一、央企供应链数字化转型的重要性

1.推动央企供应链逐渐向网状结构变化

央企供应链的数字化转型，首先能推动供应链结构由线性向网状转变。随着市场经济在我国逐步发挥作用，市场呈现出百花齐放、百业兴盛状态的同时，大量个性化需求也逐渐成为限制现代企业发展的重要问题，央企供应链管理也面临着同样的困境。传统供应链结构多是线性的，从原材料采购到生产加工，再到产品销售、资金回笼，基本是“企业－供应商－分销商”的线性运作。随着国内经济迅速发展，中小型企业迅速建立，在为我国市场注入活力的同时，也使我国经济环境更加复杂。围绕央企生存的各家中小型供应商层出不穷，其中有极具扶持价值的新型技术型企业，也有运转不灵的老旧生产型企业。在传统供应链关系中，这些企业之间很难单独联系，如果无法被纳入央企供应链中来，将难以获得更多的发展资源，甚至面临经济困难。

央企供应链数字化转型为中小型企业发展带来更多机会，供应链的网状结构更有利于中小型企业个性化需求的满足。随着数字化技术的发展，各类大型数据处理平台陆续建立，基于大数据、AI技术建立的智慧供应链成为央企数据链数字化转型的首选。智慧供应链将原有的线性供应链结构转变为网状，利用信息平台快速的信息抓取和数据处理功能，获取供应链上各个网状支脉的信息与数据量，实现供应链的动态性与即时性。在智慧供应链的网状结构中，每个网络节点代表着一家企业，同一家企业可以与多家相关企业建立合作，同时处于多个供应链之中。央企基于信息技术建立网络化结构的供应链，不仅能时刻掌握企业动向，加强对市场的监管，而且能有效发挥经济核心作用，带动中小型企业的发展。

2.实现数据的实时获取和分享

供应链信息共享对企业发展的重要价值已经得到市场的普遍认同。在竞争日趋激烈的市场环境中，企业要想获得更多发展机会，必须将自身置于信息网络之中，依靠整个供应链网络，展现自身核心优势，实现更大范围的多方合作。实时信息捕捉和获取，能够帮助企业搜集行业内或上下游企业间的最新动态消息，以及相关政策变化，帮助企业提前为生产发展和业务调整做好准备。央企供应链涉及行业、供应商数量都较多，供应链管理是一项系统性工作，具体的管理人员都很难实时掌握供应链的各个环节信息。

数字化转型为央企供应链管理提供了更便捷的途径。借助数字化转型，央企可以将供应链信息上传到信息化平台，充分发挥网络传播的便捷性与时效性，提高供应链管理工作的效率。尤其是采购的招投标工作，通过网络平台发布招标信息，在更大范围内选择投标单位，筛选更合适的供应商，促进央企供应链的更新迭代。数字化转型后的央企可以借助信息化平台完成更多供应链管理工作，除了招投标工作，甚至交易过程都能够在线上完成，物资流转、供应链维护等工作也可以由AI技术进行监管，大大降低了供应链管理的工作强度和复杂度。相应地，供应链管理人员可以直接通过信息化平台实时掌握供应链上各个节点的信息，随时随地地大范围或定点发布行业信息，实现全供应链网络内数据的实时获取与分享。

3.实现供应链管理的财务一体化

供应链管理的概念是在20世纪90年代提出的，当时经济学家通过对市场的观察，意识到供应链体系与供应环节对产品生命周期的重要价值，并由此提出了供应链管理的概念。随着近年来我国经济的飞速发展，越来越多企业发现供应链与财务部门间的关系密不可分，将供应链管理与财务管理相结合，能够有效降低企业内耗，提高企业运行效率，因此财务一体化逐渐成为企业供应链管理的重要研究方向。但传统的供应链管理模式和技术下，很难做到供应链与财务部门的紧密结合。供应链管理从订单签订到货品交付，从采购到付款，都需要财务部门的参与，而且随着市场竞争的加剧和物流运转速度的加快，在这期间可能发生的业务不协调、交货不稳定、成本难以控制等问题，会使财务工作愈发复杂。

央企供应链数字化转型，引入各种数字新技术，其中RPA系统的开发和应用，为供应链管理与财务管理的结合提供了新思路。RPA（“机器人”流程自动化技术）通过配置自动化软件，自主读取数据库中的有效信息，并模拟人类交互动作来执行预先设计好的业务流程。比如，在生产型企业中，当库存量达到某下限值时，RPA可代替人工自动向供应商下单；购入材料入库后，RPA还能自主完成入库登记，同时自动进入支付流程；运输过程中物资破损达到一定限度时，RPA会自动上报信息，通知管理人员进行人工验收。RPA系统的引入是企业供应链数字化转型的第一步。在进行数字化转型之前，传统央企供应链工作全部依赖人工，其中简单且重复的工作内容较多，很难保证不出疏漏。RPA系统的出现，为解放企业劳动力，优化供应链各环节间的衔接工作，提供了新的选择。进行数字化转型的央企，目前已有半数以上引进了RPA系统支持财务部门的工作和供应链的管理。

二、央企供应链数字化转型优化策略

1.有效应用SRM——供应商关系管理系统

SRM即Supplier Relationship Management，供应商管理系统。SRM系统围绕采购相关工作进行搭建，主要用于改善和维护企业与供应商间的关系。传统采购模式下，央企供应链管理存在诸多问题：第一，对采购环节的管理缺失。大部分企业更重视生产销售环节，对采购环节疏于管理，造成采购成本居高不下、采购工作效率较低、涉及供应链管理的各部门间协调性差，影响了企业整体发展。第二，开发新供应商难度较大。一方面，央企要保证物资质量，降低采购招标地风险和成本，一般会选择实力较强的企业作为长期供应商，本身缺乏开发新供应商的主观意愿。另一方面，在传统采购模式下，央企也很难及时获得足够多供应商的有效信息，难以筛选出合适的供应商。第三，供应商管理存在困难。采购人员很难对供应商进行有效评估、定级，造成供应商管理混乱。第四，与供应商的协同性差。央企的采购活动很多都是一对多、多对多的业务往来，工作量很大。但在具体的采购实施过程中只能与供应商单对单的进行联系，无论是采购流程还是业务对账，与供应商间缺乏协同性，一个问题的解决都需要巨大的时间成本。

SRM系统的应用能够有效解决传统采购模式下央企供应链面临的以上诸多问题。SRM系统是依托数字化技术搭建的专门应用于供应商管理的信息化技术平台，包括档案管理、采购寻源、供应商绩效、即时通讯移动应用、采购协同等多项功能。首先管理人员将供应链中与采购相关的各项信息全部上传至SRM系统。然后通过网络在SRM系统中与各上下游企业建立联系，搭建起供应链网络。再通过SRM系统的各项功能建立供应商档案，及时发布采购信息，提高各部门间、与供应商间的协同性，简化采购流程，规范采购方案。

2.加强整体规划，有效整合内外部资源

整体规划更侧重供应链管理的整体性和前瞻性，清晰的整体规划能够为管理者提供精准的数据支持，提前匹配相关的生产要素，有效组织和协调财力、人力、物力，构建出更详细、可实现的发展蓝图。央企供应链数字化转型过于注重事务性工作，缺乏整体规划，造成供应链数字化转型难以完全服务央企的生产运营和战略发展。借助信息化平台，央企能够有效控制采购过程，有序进行供应商管理，的确提高了工作效率，减少了事务性工作的人为错误。但供应链数字化转型的初衷和目标并不是简单提高企业工作效率，而是要以信息技术促进企业发展，增强多企业的联动作用，解决企业在新时代发展过程中遇到各种问题，提高央企的核心竞争力。

加强央企供应链数字化转型的整体规划就是对供应链管理工作中遇到或可能遇到的各类问题进行预估分析、分类整理，然后根据现有技术手段制定解决方案，确保供应链平稳运行，企业健康发展。央企进行供应链数字化转型首先要对现阶段供应链管理工作进行总结，分析各工作环节与数字化技术相结合的可行性与有效性；其次对能够借助信息化平台提高效率的工作内容进行整理，并探索有效的线上办公方法；同时借助信息化平台加强企业内部各部门间、企业与供应商间、企业与兄弟单位间的信息沟通，做好信息共享和数据支持工作；另外定期对信息化平台进行更新和检测，确保平台技术的先进性和企业数据的安全性；最后，央企还应该不断拓展数字化转型的深度与宽度，使信息化平台和网络技术始终能为企业发展服务。

3.切实以提高质量和效率为目标

央企进行供应链数字化转型，并不是单纯引入信息化操作平台，增加企业的技术构成，而是要利用好信息时代的各项数字化技术，切实提高央企供应链管理及其内部其他工作的工作质量和效率。但在央企供应链数字化转型的具体实施过程中，企业内部往往热情有余而成效不足，很多供应链管理部门和人员只是将办公方式由线下转移到线上，各项工作的流程和步骤完全保留，尽管借助信息平台的数据传输功能，目前供应链管理工作的效率已经有所提升，但数字化转型的效果并没有完全凸显。

以提高工作质量和效率为目标开展供应链数字化转型工作，首先，央企可以借鉴信息化平台的组织模式，加速企业内部管理体系的调整，构建更加开放、灵活的扁平化组织体系。其次，对供应链管理工作的各个环节进行梳理和分析，精简工作步骤，推动各部门间的合作，增强管理工作与信息化平台的契合度，使管理工作更加简洁、有序；另外，以供应链管理为基础，推动企业生产、运营、销售和管理模式的数字化变革，从产业链、供应链、价值链等多个角度完善企业信息化建设，切实提高央企整体的工作效率。同时央企应该把握科技革命的发展趋势，利用好资本优势，深化技术改革和制度创新，使数字化转型真正带动企业发展。

4.强化央企供应链业务与IT技术的深度融合

央企供应链数字化转型已经取得显著成效，供应链管理工作已经基本实现数字化，线上办公、网络交流已经成为供应链管理工作的常态。但事实上信息技术平台的各项功能、数字信息技术的交互处理潜能都仍待发掘，央企供应链数字化转型仍处在基础应用的阶段。目前供应链管理人员利用信息化平台进行各项操作，只是利用事先开发出的各项功能模块，在线上完成原有工作，管理人员与平台开发人员之间无法直接沟通，平台功能无法完全适应供应链管理工作，很难进行各种细节性工作，同样信息技术平台的深层功能也得不到有效开发和利用。

央企必须加强供应链业务工作与IT技术的深度融合，才能充分发挥数字化转型的巨大优势。后期IT人员占主导，通过计算机技术支持各项功能的实现。责权不明可能会导致双方信息沟通不畅，遇到问题就相互推诿，影响供应链管理各项工作的正常进行。对此，首先双方都应保持开放、包容的心态，维护好合作关系，营造和谐的合作环境；其次管理层可以提前制定绩效考核指标，双方在各自领域内的考核指标相互分离，同时共同包含项目整体完成度的考核指标，保证双方工作既能相互独立，又能协调一致。

三、结语

互联网、大数据、信息技术、AI智能等新型生产技术近年来突飞猛进，成为各行各业争相引进的生产、管理方法，各大企业也纷纷将数字化转型作为未来工作重心。但在一项技术从出现到成熟必然需要一定的过程，央企供应链数字化转型同样面临着思想观念、操作技术、政策法规等多方面的问题。要想信息技术在供应链管理领域真正发挥积极作用，央企供应链数字化转型仍旧有很长的路要走。但相信随着管理观念的转变、信息技术人才的引进和操作技术的成熟，数字化转型将会极大地推动央企供应链管理工作优化升级。