论绩效管理在组织中的应用

王维玲

（甘肃省地质矿产勘查开发局职工中等专业学校，甘肃 兰州 730030）

一、绩效管理的发展历程

绩效管理工作开始于绩效考核，绩效考核在实践中很早就受到统治者或管理者重视。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813 年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。在中国，绩效考核的历史更早，可以追溯到三皇五帝时期，在《尚书·尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核的典故。

现今的组织面对外部竞争和不确定性经营环境，组织中高层们越来越亲身感受到组织经营所面临的压力，根据组织所处的内外部环境以及组织现状对组织推行战略上的调整、业务上的转型、组织结构重组、业务流程优化等措施，高层们乐此不疲。可身处组织内部的中低层们却漠不关心，巍然不动，从而使这些建设性变革措施落地后难以达到预期效果。想要传达这种自上而下的组织战略、组织文化和工作氛围，使组织不断发展，让各个层级都能因组织事业发展活跃起来，切身感受组织经营与自身工作关系，让职工积极投入到实际工作中，而不再是事不关己、高高挂起的工作态度，就需要对组织上下进行全面绩效管理，因此绩效管理、绩效考核在现代的组织管理工作中早已深入人心。

二、绩效与绩效管理

1.绩效在组织中的应用

在组织中绩效既指职工实施计划或执行任务之后实际达成的结果或计划过程，以及在这个过程中的行为表现，同时也是职工在实施计划或执行任务之后实际达成的结果或取得的成绩。之所以如此，是出于两个方面的原因。第一，对职工的很多行为无法进行有效监督，或者尽管能够实施有效监督，但是监督成本过高。而一些结果往往是某些特定行为直接导致的，因此对结果的衡量在某种意义上也是对行为的监督。第二，由于经营环境日益复杂，组织越来越以结果为导向，结果决定组织未来发展，决定组织在当前社会能否存活。

绩效有组织绩效和职工绩效。组织绩效是作为一个整体的组织自身运营效率以及在多大程度上实现了组织预订目标。衡量组织绩效优劣的指标有传统投资回报率、利润率、股票市场价格、市场占有率等指标，还有客户满意度、职工满意度、新产品开发速度、资金周转率等指标。个人绩效则是职工履行自己工作职责并达到组织为他们确定的工作行为标准和工作结果标准的情况。组织经常不仅关注职工是否履行了个人工作职责以及实现了组织设定的绩效目标，还关注职工是否表现出有助于组织整体绩效提升的超过本职工作要求之外的那些组织公民行为。组织绩效根据结果来进行评价，个人绩效通常根据行为来进行评价。

2.绩效管理的基本原理

绩效管理它首先是一种管理，能够识别、衡量或者开发个人和团队绩效，这些绩效通常要与组织绩效保持一致，绩效管理是一个持续的过程，是管理者为确保职工工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。其次，绩效管理的目的是帮助高层管理者实现战略目标，为组织作出各种职工管理决策提供有效和有价值的信息。绩效管理体系可以对职工作进一步的短期或长期开发，从而确保职工能够胜任本职工作。绩效管理的思想是PDCA循环，既绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈，其中绩效辅导贯穿于整个循环中，在循环中起着举足轻重的作用，绩效评价通常从绩效审查、绩效考核、绩效考评、绩效评估等几个环节进行评价，绩效评价通常在一个绩效周期结束的时候，主要考察职工在多大程度上表现出了组织期望的行为，同时在多大程度上达成了组织期待他们实现的结果。职工个人绩效经常使用关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡法（BSC）。

3.绩效管理在组织中的作用

良好的绩效管理体系能够给组织带来很大的利益。良好的绩效管理体系对职工不论是从职业生涯规划还是个人收益都能带来很多好处，良好的绩效管理体系能够很大程度上减轻管理者负担，它对于各级管理者管理工作都是非常有利的。

三、绩效考核现状及存在的问题

1.绩效考核在组织中定位失当

很多组织对职工进行绩效考核定位模糊，考核工作应付差事、流于形式，更没有好的办法对职工进行绩效考核。领导者对考核工作重视程度不够，在实际操作中，总是借工作忙，无暇顾及考核，直到每月月低或者每年年低才对职工进行考核，这些考核多为应付差事，往往夸夸其谈，主观性强，考核内容没有任何实际意义，弄虚作假情况经常发生。

2.绩效考核办法不合理

很多组织只对销售人员进行有效的绩效考核，其他职工既没有认真考核的意识更没有行之有效的考核办法。又或者考核办法单一，个人偏见、主观性占考核的主导地位，根本不能实际考核职工的真正绩效。首先很大一部分组织在选择绩效考核办法时照搬其他组织的考核办法，既不符合本组织的实际需要，而且还造成本组织中人力、物力、财力的严重浪费。

绩效考核制度如果设置不恰当会增加职工表现的扭曲性，误导职工的工作业绩和工作效果向不利于组织长期可持续方向发展，使短期追业绩、追目标等问题层出不穷。不恰当的绩效考核制度使职工关注的不是工作本身，而是考核本身与组织赋予职工的短期目标，最终导致考核结果很难公正公平。长期面对这样的考核结果职工要么漠视，要么上下级关系时常处于紧张状态。这种不良的工作关系，负向引导职工产生不良工作作风，使组织与职工失去良性互动而进入一个恶性循环的怪圈，成为组织前进路上的绊脚石，严重阻碍组织事业的卓越发展。

3.绩效考核没有反馈程序

组织对于考核结果没有反馈意识，虽然对于考核结果进行例行公示但缺少解释和说明的程序。因考核结果出现矛盾组织才抱着头疼医头、脚疼医脚的工作态度进行问题补救。这种处理问题的态度让职工产生错觉，感觉组织的考核工作是在应付差事，不良状况往往使职工彻底对组织考核失去信心，造成核心人员纪律涣散，出现迟到早退、消极怠工、得过且过或者直接离职等现象，这种现象也给组织内部造成严重的资源浪费。

四、有效解决绩效考核中存在问题的方法

1.绩效评价

（1）绩效评价的主体

绩效评价即为绩效审查、绩效考核、绩效考评、绩效评估等。绩效评价一般在一个绩效周期结束的时候，主要目的在于考查和衡量职工在多大程度上表现出了组织期望的行为，同时在多大程度上达成了组织期望他们实现的结果。绩效评价围绕着“评价什么”“怎样评价”以及“何时评价”“谁来评价”“为何评价”这几个方面进行。“评价什么”取决于组织的战略和职工个人所承担的职位职责，“怎样评价”的问题是通过找到每一个关键绩效领域或关键成功要素中所包括的关键绩效指标来解决。“何时评价”的问题设计绩效评价的周期问题，绩效计划要按照一个明确的绩效周期来制定，所以在绩效计划阶段就必须解决。“谁来评价”通常情况下谁对被评价者的某一绩效维度或绩效指标最了解，谁就应该成为对该评价者在某一绩效维度或指标上的表现好坏进行评价的人。被评价者的上级、同事、下级、外部客户以及职工本人等都有可能成为某位职工的绩效评价信息提供者。对职工个人的绩效进行评价的过程可以由职工和直接上级共同完成。“为何评价”要指明绩效评价的目的。组织开展绩效评价的目的不同，或侧重点不同，绩效评价的内容构成及其权重也需要作相应调整，比如，绩效评价的主要目的是确定绩效奖金的分配，那么绩效评价的重点就应当是职工实际达成的结果性绩效，因为一般情况下我们发放奖金的目的是奖励那些对组织有利的结果。

（2）绩效评价的方法

从理论上说绩效评价可以采用特征法、行为法、和结果法对职工的个人绩效进行衡量或评价。

特征法强调绩效完成者个人的情况，包括认知能力、个性以及责任心等特征。能力和责任心等人格特征与一些理想的工作行为之间确实具有正相关关系。

行为法是一种以评价职工完成工作的过程为中心的方法，主要关注职工在工作过程中做什么，对职工的行为进行衡量的方法有很多，包括描述法、关键事件法、图尺度等级评价法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法。行为法主要适用于行为和结果之间的联系并不明显，行为和结果之间的时间间隔很长，造成不良后果的原因不是被评价者本人所能控制的。

结果法是一种只看结果的方法，结果法在很多时候对结果进行定义和衡量更加直截了当、清晰明了，花费时间更少，结果法的成本和有效性更高，结果法收集的数据更为客观、直观、简洁，不仅受到管理者亲睐，而且更容易让被评价者信服。结果法主要适用于职工在完成所需的行为方面非常成熟，行为和结果之间存在明显的联系，结果能随时间的推移而得到改善，正确完成工作的方式不止一种的情况下运用。

2.绩效评价方法的应用

对职工个人绩效组织可以从特征、行为和结果三个方面进行评价，但最常用的方法是结果法和行为法，此外还包括对行为和结果都适用的比较法以及比较新的目标与关键结果法。

（1）结果法

结果法所关注的是对一个职位或职工群体的工作目标或可衡量结果进行管理。工作结果是最能衡量一个人对于组织有效性所做贡献大小的指标。通常在以结果为导向的绩效衡量最主要的是制定目标管理体系，首先要制定具体的、可衡量的、有一定难度又相对客观的目标，同时这些目标还要有明确的完成时间或者截至期限。其次，目标管理体系中所使用目标不是由管理人员单方面制定的，而是由管理者与下属的参下共同制定的。最后，管理者在整个期间都要提供客观的反馈，监控职工在目标达成方面所取得的进展状况，以帮助他们控制和修正自己的行为。

评价结果主要遵循以下三个步骤：第一确定关键职责领域，第二确定关键绩效指标，第三确定绩效标准或指标值。对每一个关键绩效指标确定绩效标准或指标值。指标值确定或目标值确定后职工在工作过程中就能够获得及时的反馈，这样职工就能够很快知道自己在实现目标的过程中取得的进展如何。组织要对于那种最终实现目标，甚至超越目标值或指标值而达到更高要求的职工，及时给予报酬或奖励进行肯定。在目标管理法中目标往往从关键绩效指标和指标值两个方面着手，从目标管理的角度来看，组织要制定具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attaimable）、结果导向的（Results-based）以及有具体时限的（Time-bound）标准，即SMART标准。这五项原则要求组织制定的目标必须明确具体可衡量能让职工经过努力后达到目标，过高目标或过低目标都起不到激励职工努力工作的作用。绩效目标实现必须依靠在具体要求的时间或截至日期内以最终达成定量或定性结果为导向的有效绩效目标管理体系。

（2）行为法

绩效评价中的行为法所要评价的对象主要是职工在工作中所表现出来的最重要的有效或无效的行为，它的主要做法是，从在职绩效优秀职工身上总结本职位的胜任素质模型，对比相应职工在工作中表现出的行为后进行客观评价。很多组织在对职工的绩效进行评价时，主要从能力、态度和业绩三部分进行评价。

在行为法中主要包括评语法、行为核查清单法、图尺度评价法、关键事件法、行为锚定等级评价法和行为观察法。评语法：要求职工的直接主管人员为职工写一份评语。行为核查清单法：一张关于被评价职位的胜任素质指标，评价者根据被评价者在实际工作中的情况在对应的条目旁边打钩，被评价人的最后得分就等于核查清单上对钩的数量。图尺度评价法：顾名思义，将职工的一系列个人特征或胜任素质（如知识、合作性、责任心等）的表现逐一沿纵方向排列开来，每一项在刻度尺上进行从高到低或从低到高打分，横向排列后职工在项中的打分进行纵向评价加总。比如，横向刻度尺上“优秀”5分，“较差”1分。最后把职工在所有纵项目表上的得分相加就可以得出评价总分。关键事件法：通过收集职工在工作中表现出来对组织战略起到支持作用特别有效的行为和特别无效行为的事例对职工进行评价。行为锚定等级评价法：通过开发与不同绩效水平相联系的行为锚定，对各个绩效维度进行更直观和具体的界定，从而使评价者更容易作出判断。行为观察评价法：利用许多行为更为具体地界定构成有效绩效或无效绩效的所有必要行为。以上这些评价方法图尺度评价法和行为锚定等级评价法是可操作性最强的绩效考核方法，我们可以根据组织事业发展方向、组织战略和实际需要加以综合利用。

（3）比较法

比较法具体分为排序法、配对比较法和强制分布法。

排序法有简单排序法和交替排序法，简单排序法是根据职工绩效好坏将职工进行逐一顺序排列；交替排序法在所有职工中挑出绩效最好的职工放在第一位，同时挑出绩效最差的职工放在最后一位如此反复交替进行，直到所有职工的顺序排列完毕为止而得出排序后新的职工序列。

（4）KPI与OKR

KPI是典型的绩效评价工具，与奖惩、晋升挂钩，给不同的目标或指标赋予不同的权重，能算出总分，便于不同部门或不同职工进行排序。KPI强调职工执行力，鼓励职工设置适度期望甚至低期望确保自己将来能达到绩效目标不受惩罚，强调目标和指标相对稳定性、全面性，设定目标和评估频率更低，通常以半年或一年作为周期。OKR是绩效改进工具，强调指标和目标的灵活适应性，可根据需要及时调整，设定目标和评估频率更高，通常以季度甚至月度为周期。OKR作为绩效评价的参考因素，鼓励职工设置高期望，勇于尝试和超越自我，强调目标和关键结果设定简单直接，数量少一般要求各层面目标在5个左右，关键结果在4个左右就可以。

五、结语

在一个组织中绩效管理是十分重要的系统化工程，它需要上级领导的全力支持，需要上级和下级共同努力一起制定共同目标，同时每个人的目标应该与自己对应的成果相联系，规定他们的主要职责范围，并用这些已达成并制定的目标为组织评价每位成员的贡献作实际指导。我们要投入适量人力物力财力，在一个较长时间周期内才能看到成果，所以我们在绩效管理过程中不能一蹴而就，作为组织高层管理者要有更多的耐心来支持和发展组织内部的绩效管理工作，把它根据实际情况修订好、落实好，只有这样才能更好助推我们组织的事业、战略向更高更远的方向发展。