国内运动品牌财务分析与国际化研究

王 健

（厦门乔丹发展有限公司，福建 厦门 361000）

客观来讲，中国的经济虽然在近些年来飞速发展，但是经济体中的民族品牌在世界上与其它知名品牌相比还是显得十分青涩。但是，还是有很多民族品牌力争上游渴望在世界的舞台上能有自己的一席之地。以中国的运动品牌为典型，虽然创立、发展的时间远不及世界级运动品牌，但是以目前的发展状况来看的确令人称赞，登上时装秀、接洽NBA等世界级赛事的舞台、吸引超级巨星加盟等，这些现象都可以看出民族品牌所散发的魅力。

一、国内运动品牌并购行为分析

虽然还有一部分消费者对本国的运动品牌还没有达到高度的认可，但是这并不能掩盖住民族品牌发展的光芒。那些曾经或现在被国人熟知的国际运动品牌，它已成为中国运动品牌旗下的一份子，它们的新纪元就在中国开始。

FILA作为世界知名的运动品牌，迄今为止已有上百年的历史，有着浓厚的品牌底蕴与品牌文化。随着安踏的扩张与发展需求，在2015年以不到6亿港元的价格从百丽集团手中收购意大利高端运动品牌FILA，成为安踏体育旗下主要面对高端市场的子品牌。

同样出身于意大利的知名品牌Kappa也有着百年历史，尤其对一些喜欢流行文化、足球文化的消费者来说，Kappa绝对是他们的首选品牌。正因Kappa所带有这样强大的影响力，很快就征服中国消费者，牢牢占领中国运动品牌领域的一席之地。而今，Kappa品牌在国内有中国动向体育经营，成为洋品牌“本土化”大军中的一份子。

除以上这些品牌外，还有日本的户外冰雪品牌PHENIX（中国动向体育）、英国知名品牌UMBRO（美和美创）、西班牙体育装备品牌JOMA（吉利集团）以及英国户外品牌Sprandi（安踏体育）等中国品牌企业逐一并购或拥有使用权。不难看出民族品牌的扩军之战愈演愈烈，当然这也反映出这些中国品牌企业实力之强。

无论原材料还是技术，国有品牌其实能做出质量更好的服装。但审美设计上不能急功近利，与其各种晃眼的国潮设计，不如踏踏实实做一个自己的民族大众品牌。对品牌而言收购一家品牌或者掌握该品牌的权益绝对不是一件小事，事实上被收购的一方遇到瓶颈才选择这条路以谋求新的局面。这些品牌是面向未来作出新的布局，拿出自己的魄力去迎接新的挑战。正是这些品牌所需求的方向，才促成并购品牌、购买权益之举。

一个品牌的企业文化的好坏决定着一家企业的高度，所以在收购时，收购一方首先就要了解被收购一方的企业文化与品牌底蕴。因为一家拥有百年或是几十年历史的品牌自然有着强大、积极的企业文化，否则不可能存活这么长的时间。所以学习他们的企业文化，有助于完善自己的品牌文化，让品牌变得更正规、更专业。

二、国内运动品牌财务分析——以安踏体育为例

1.公司简介

安踏现在已经成为中国第一，全球第三的运动品牌，据2020年的财报，整个安踏已经营收355.1亿元，连续7年保持增长，创下历史最高，并且净利润首次超越了阿迪达斯。安踏集团一直被丁、王、吴、赖4家所有，其中以丁家占股最多。安踏能成为中国第一大的运动品牌，得益于安踏在不同阶段顺应形势的成功改革转型。

一是生产加工阶段：1994年～2003年。中国是世界生产的大国，许多大的加工企业试图从加工商转变到品牌商，但成功者寥寥无几。

二是品牌批发阶段：2003年～2009年，这个阶段大家对安踏品牌的市场认可度不高。企业的营收也大都来自于加盟商。目前中国还有很多品牌正处于这个阶段并在做努力的挣扎，大多数经营比较艰难。比较典型的案例有2019年11月25日富贵鸟的退市；从2018年下半年贵人鸟股价的持续下跌。

三是品牌零售阶段：2009年～2013年。目前市场上比较成功的企业都在品牌上做了大量的投入，并且获得了一定程度的品牌形象转型和认可。比如李宁、安踏、特步、乔丹以及361度等。在这个阶段安踏把他的品牌形象和中国运动捆绑在一起。中国消费者越来越重视健康和运动，安踏也跟着享受到了这个趋势带来的红利。

四是标志时间：安踏成为中国奥运会体育服装合作伙伴。2014年至今收购FILA，Descente，KOLON，SPRANDi等高端品牌，完成自己在零售行业内的完整布局。如果在第三阶段大家关注的是品牌，在目前的存量市场下，大家会更加关注消费者本身，体现更加完整的以人为本的概念。从上面的时间节点不难看出，目前整个市场对品牌提出了越来越高的要求。从之前的10年一变革，变为5年一变，3年一变。目前还处在2.0版本的企业们，如果用同样的时间完成3.0和4.0的同时迭代，任重而道远。

2.安踏财务管理准则

企业管理是以企业的财务管理为核心的，企业的生产管理、质量管理、销售管理等都要服务于企业的经营需要，且都必须以企业的财务管理为核心，保证各项管理之间相互协调、相互配套。安踏管理层稳定，股权结构稳定，管理层集中持股，架构稳定多年。安踏于2007年在香港联交所挂牌上市，丁氏家族集中持股，历史上持股比例稳定，一直在60%以上。丁氏家族中的丁世忠担任董事会主席、执行董事、首席执行官，安踏体育已经成为国内营收规模和市值最大的运动品牌服饰企业。

3.安踏财务管理组织架构及职责

集团职能强化的思路。整个财务体系打破会计主体的限制，按照职能来划分。在这种情况下，各个职能，比如资金、财务管理、核算等职能在总部到分/子公司比较清晰地划分，这样强化了每一块职能的专业性，降低了原分散状态下财务经理建立小团体、信息过滤、配合不利，或由于能力不足造成的有些方面管得好，有些方面管得不好的状况。

本质上强化了自上而下的管理，也强化了财务总监的地位和作用，统一了不同职能的管理要求。削弱了下属经理的权利范围，深化了他们现有的职能，弱化了分子公司层面的财务权利。无论从组织设置、股权结构安排等方面都要作出比较理智、周密、合理的基础性安排，未来公司壮大后的组织结构的演化都是基于创始阶段而来，基础打不好，后患无穷，后期的制度安排根本难以推进。总体而言，公司较早期是基于信赖的创始人关系及价值安排（但是这并不是不要制度安排了），后成熟时期是基于规范化的制度安排。

4.安踏财务管理成果

从安踏集团和阿迪达斯公布的2020年财报，国牌安踏的净利润首次超越了德国品牌阿迪达斯。安踏集团2020年年营收达到了355.1亿元，净利润为51.62亿元；而阿迪达斯因受疫情影响，其2020年净利润折合人民币约为33.14亿元。

在安踏上市后的10余年里达到如此成就，其主要原因也归功于多品牌战略。安踏不仅走出了国门，还创造了令许多CEO垂涎的丰厚利润，市值一度超越阿迪达斯，跻身全球第二。由此，安踏集团制定了冲刺“双千亿”的战略目标。安踏不管在品牌策略执行上，还是经营模式转变上，若没有强大的执行力和敢于突破的勇气，想必都无法实现。随着东京奥运会和2022年北京冬奥会和残奥会的举办，体育运动产业必然又会迎来新的一轮增长。而2021年即将30岁的安踏，还有漫漫长路要走。

三、安踏收购行为分析

1.安踏收购FILA动因

FILA作为世界知名的运动品牌，迄今为止已有上百年的历史，有着浓厚的品牌底蕴与品牌文化。2005年，FILA被香港联亚引入中国市场，逐渐开始被中国消费者所熟知。随着FILA在中国逐渐具有一定的影响力，随着安踏的扩张与发展需求，在2015年以不到6亿港元的价格从百丽集团手中收购意大利高端运动品牌FILA，成为安踏体育旗下主要面对高端市场的子品牌。

通过观察，一些被收购的品牌的确在之后的发展中呈现“复苏”之象，这对品牌而言绝对是好事一件，再利用所签约的代言人、电商营销、品牌之间的合作以及自我创新设计等手段无疑让这些品牌在中国迎来了第二春。况且品牌与品牌之间激起强大的竞争力，为此各个品牌浑身解数拿出完美的作品投向市场并迎来好评。自身有了精心的部署与果断的商业决策自然促成收益率的上涨。

2.安踏收购FILA的影响

安踏体育坚持以全渠道、多品牌以及单聚焦的发展战略，经过多年的发展，现在已然成为拥有多品牌的体育用品集团。安踏的主品牌一直都是定位精准，坚持做高性价比的大众品牌，以抢占市场、稳固市场地位为主，中高端市场的覆盖和升级则通过FILA等副品牌去完成。FILA在中国的门店数量都已经达到1000多家，被安踏收购之后从2014年开始盈利，并实现业绩逐年递增，至今也完成业绩超越主品牌的辉煌时刻。因此，安踏收购FILA除了拉动集团业绩增长之外，子品牌FILA在安踏集团当中，还有表现出了另一个更具前瞻性的战略角色，进入高端细分领域的模板，帮助安踏体育打造一流的国际化运动品牌。

安踏收购FILA，看到了一个中国民营企业走向世界舞台的决心，说明市场对运动行业持续发展的认可；同时也说明安踏的发展道路有很多值得学习的地方，在现阶段也反映出过去一段时间安踏做了一系列正确选择，针对自己的短板不断布局，不断修炼。

四、安踏体育国际化分析

1.国际化的必要性

走向国际就是利用国内外两个市场和两种资源，弥补自身薄弱环节，发挥比较优势，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争，市场布局当然是要找到适合自己产品和品牌的机会点和突破口。这个就需要企业对自己有清晰的认识，对海外市场环境有深入的了解，在“知己知彼”的情况下客观评估自身实力，思考为什么走出去、走出去想要获得什么、以何种方式走出去，组合成所谓“招数”了。安踏能够从多重竞争的环境下脱颖而出，成为运动服饰行业的佼佼者，与他们在知识产权的付出有莫大关系。

安踏一直偏向于中低端产品路线，曾经和安踏齐名的有李宁、特步、贵人鸟等品牌，但是，现在安踏体育和这些品牌就拉出了很大的差距，李宁现在的收入仅为安踏的1/5，这不得不让人佩服安踏战略的成功。公司的战略，决定着未来的发展，正因为安踏走了海外扩张之路，才有了今天的安踏。

2.国际化的影响因素

一是国际贸易是国家之间的货物交换。国际贸易使世界各地的消费者都可以购买法国葡萄酒，哥伦比亚咖啡，中国电视机和德国汽车，等等。国家之间的国际贸易创造了全球经济，价格受到多种因素的影响，例如全球事件、汇率、政治和保护主义。一个国家的政治变化会影响另一个国家的制造成本和员工工资。这种转变的结果可能会提高或降低本地消费者日常产品进口商品的价格。

二是各国可以通过财政和货币政策进一步影响汇率。影响货币汇率的政策可能导致分歧。一个国家可能认为另一个国家正在故意操纵其货币以获得贸易优势。当两个或多个国家（例如美国和中国）存在分歧或冲突时，它将影响国际贸易，进而会影响每个国家的汇率。经济学家对如何解决决定进口商品价格的货币波动持不同意见。

3.国际化的策略

以技术商品为标的，在不威胁目标市场国际主权利益的情况下，绕过贸易壁垒，促进其技术水平和社会生产力水平的提高。充分利用无形资产，使其利润最大化，节省了贸易型进入条件下的有关经营费用。为企业品牌建立提供了一种经济高效的全新路径。中国企业进军国际市场可以选择“战略合作”的方式，其中，以马云的阿里集团为代表。2015年9月，阿里巴巴集团正式对外宣布成立由阿里控股的阿里体育集团。又比如TCL和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。战略合作可以实现品牌可以长期共享，但风险也很大，不过从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。

美的集团是中国家电企业的头牌之一，在国内拥有相当数量的高忠诚度客户群，但之前一直是围绕家电这一主营业务持续改善自身的竞争力，国际品牌知名度也不高。但是，美的是中国企业中较擅长开展国际并购的企业。与东芝从合资开始，到收购埃及Miraco，再到完成对东芝白电的并购，好戏一出接一出。或许收购德国KUKA更将成为中资实力企业并购优势境外企业新的范本。

一般而言，中国企业布局国际市场可以先定个“大目标”，然后走“农村包围城市”路线，简单来说就是先进入不发达的区域，推广自家品牌，循序渐进地进入发达国家市场。这方法付出较低的成本，就可以短期内达到提高企业在国际市场上的品牌信誉度和品牌形象。但也有不利的一面，这种步步为营的策略并不有助于扩展，因为在一个不发达的国家市场创下的业绩，无法扩散到其他国家。

五、结语

中国企业国际化一直都是在摸索阶段，目前走得较为成功的企业不多，但可以借鉴他们目前的经验，总结模式。随着越来越多的中国企业开始在海外搞起了自主品牌营销，安踏企业也以一种崭新的面貌示以国际消费者。有跟国外公司强强联合打市场的，有拼命搞本土化的，但所有“招数”皆是万变不离其宗，想要把自己的产品卖出去，首先要让产品的质量得到认可，甚至是超过国外的产品质量。企业要积极投身到“中国制造2025”的布局当中，充分发挥信息化对传统制造业的改造和推动作用，通过信息化开展自主创新，加大投入、加强研究和加快发展。