关于如何加强集团公司财务集中管控的思考

宋辽锋

（中机环建集团有限公司，江苏 扬州 225001）

构建财务集中管理机制，整合集团内部财务资源，建立财务数据共享制度，可强化集团的资本经营意识，增强集团资金调剂能力，防范决策风险，帮助集团形成规模优势，助推集团战略的实现。但部分集团财务集中管理现状不理想，管理方式落后，制度缺失，集中管理作用不明显，子公司各自为政。为了发挥财务集中管理作用，集团企业应积极针对财务集中管理问题，优化财务管理机制。

一、集团公司加强财务集中管控的重要意义

1.降低财务费用

任何经济活动都会产生费用，产生管理成本。例如，集团公司通过银行进行贷款融资，付出相应利息，就会产生资金使用成本[1]。实施财务集中管理模式，可快速盘活集团资金，实现资金内部融通，弱化集团对银行信贷的依赖性，使集团保持合理负债结构，降低负债经营风险。而且集团公司在同等投资和生产规模的情况下，自身对银行资金的需求量越少，所付出的贷款利息就越少，相对的资金使用成本就越低，集团公司可以保持更高的利润率[2]。保持合理利润率，降低经营成本，集团才能扩大规模经济效益，形成市场竞争优势。

2.增强风险驾驭能力

集团公司的组织层次和组织结构较为复杂，控制链条长，经济业务多，需要承受来自多个方面的风险。以信息风险为例，由于母子公司信息传播的渠道长，财务信息传递与汇总具有滞后性，存在信息不对称的情况[3]。在这种情况下，一部分子公司出于自身的利益考虑，就可能报假账，严重影响会计信息的真实性、准确性，甚至对集团总部财务决策造成严重误导，影响集团的稳定经营。集团实行财务集中管理机制，提高财务收支透明度，对财务活动进行实时监管，便可防范财务风险的发生，有效遏制财务违规行为，增强集团的风险驾驭与抵御能力。

3.统一集团财务管理机制

集团大多是跨行业、跨区域经营，不同区域、不同分支机构的财务数据处理都需要配置人员。若缺少统一管理机制，分支机构就非常容易发生财务问题，影响集团战略决策的实施[4]。采取财务集中管理措施，对集团内部财务业务进行整合，不必为每个区域和分支机构设置全配置的财务人员，在统一规范、统一流程、统一体系下进行集中的财务管理，对经办人的要求统一，对财务处理口径和尺度的要求统一，可大幅度提高集团财务管理的规范性，提升集团资本运营的水平[5]。

二、集团公司财务集中管理的特点与模式

1.集团公司财务集中管理的特点

（1）管理主体具有特殊性

集团企业与传统企业相比，具有一定特殊性，是多家企业的联合体，母子公司之间的纽带是资本，战略层面上母子公司保持高度一致。虽然子公司独立运营，自负盈亏，但母子公司财务活动有密切联系，要接受母公司的领导，子公司在编制财务报表后，母公司还需要编制合并报表。因此，在这种情况下，集团公司是一个会计主体，而不是法人主体。

（2）财务管理具有复杂性

集团对公司进行财务管理的同时，还要监督成员企业财务状况，妥善处理子公司之间的资金调拨、以及与银行的合作关系，从而确保集团整体的稳定运营，正确规避经营风险。但不同的子公司经营项目不同，其财务活动的规律不同，业务的发生与发展不容易被预测。一旦母子公司之间出现利益冲突问题，导致母子公司财务目标难以协调，就会影响子公司参与财务集中管理的配合程度。因此，集团财务集中管理的复杂性强，管理的难度大。

（3）管理方式具有权变性

集团公司经营中与成员企业的关联程度不同，一些子公司属于全资子公司，有完整的控制权，部分子公司只是通过参股方式进行控制，所以集团母公司就要根据母子公司关联程度的不同，对成员企业财务活动进行不同程度的监管与控制，根据子公司发展情况、实际情况采取不同管理方式。例如，对于运营实力弱的全资子公司，可采取集中式管理模式，通过统一调度方式，增强子公司经营能力。随着子公司的发展，经营实力的提升，为了更好地调动子公司发展的积极性，可实施分权式管理模式，赋予子公司一定的财务权限。

2.集团公司财务集中管理的模式

（1）统收统支模式

统收统支模式是集团公司较为常用的财务集中管理模式。该模式财务管理高度集权，母公司对子公司的控制力大。该模式的主要特点是，设立报账中心，成员企业资金集中于总部的银行账户进行统一管理，由母公司办理收入和支付结算业务，成员企业或分支机构无需单独设立账目。在这种模式下，财务决策权归集团总部，分支机构要想支付款项必须上报总部审批，审批通过后，由集团总部统一对外付款，下属单位没有使用资金的权利。

（2）拨付备用金模式

拨付备用金模式同样要设立报账中心，但与统收统支模式有明显区别，集团并不会将分支机构资金全部集中管理。而是根据实际情况，制定配套资金使用计划，定期将一定额度的备用金下拨给分支机构，并将现金收入集中管理。倘若分支机构备用金使用完，需要凭借相关凭证，申请报销，补充备用金。在这种模式下，集团母公司仍可以保持较高的财务决策权，但成员单位资金使用灵活性，财务业务处理效率更高。

（3）结算中心模式

该模式集中处理财务业务，实施“收支两条线”的管理模式，收入统一管理，统一拨付结算业务所需资金，可高效控制集团公司内部财务资源，解决成员之间的资金余缺问题，使集团闲置的资金成为其他分支单位的发展资金。而且实施结算中心模式后，分支机构不可向外部金融机构筹资，融资业务由结算中心处理，可有效控制资金风险、债务风险，遏制违规财务行为，规范集团财务收支流程。

三、集团公司财务集中管控中的问题

1.财务集中管理形式落后

目前多数集团公司没有财务集中管理的意识，财务集中管理方式落后，管理内容单一。从管理内容方面来看，多数集团企业财务集中管理侧重点是资金的上划与下拨，以及结算管理、融资管理等业务层面的监督与控制，停留在集中管理的初级阶段。缺少对财务信息深层次分析，很少主动发现问题、解决问题，不能及时找出资金占用规律，处于被动管理状态。而在管理方式上，信息化程度低，财务数据不共享，难以实现预期集中管理目标。由于信息化程度低，导致母公司不能及时获取子公司的财务数据，信息传递具有滞后性，母子公司存在信息差。

2.财务集中管理制度不完善

要想实现集中管理，真正约束成员企业财务行为，就要实施配套的统一管理制度，通过制度的硬性规定，规范成员企业财务活动，尽可能减少规则漏洞，避免母子公司财务管理之间出现制度混乱的情况，进行制度化的集中管理。然而，部分企业虽然建立了财务集中管理机制，却没有及时完善相关配套制度，制度缺失问题突出。由于制度缺失，导致财务集中管理缺少相应的制度支撑，无法监控成员企业财务状况，造成各成员配合度不高，参与财务集中管理的积极性较差。

3.缺少相关专业管理人才

财务集中管理难度大，管理要素多，涉及母子公司各项业务。如：收支业务、预算业务、采购业务、融资业务等。由于财务集中管理具有较强的复杂性、特殊性、专业性，对财务管理人员能力和素质有更高要求，要求相关人员懂财务、懂金融、懂税务、懂法律，可准确识别财务风险，具备财务分析能力，拥有丰富财务工作经验。然而，多数集团企业缺少专业财务集中管理人才，现有人员虽然擅长会计核算，财务集中管理方面的知识却了解甚少，只能处理传统财务业务，不具备财务集中管理意识和专业技能，无法为实施集中管理提供人力资源支持。

4.忽视财务集中管理成本

财务集中管理的原则之一就是效益性原则，要以集团整体利益为重，考虑到财务集中管理的成本和效益。但部分集团在实施财务集中管理的过程中，忽视管理成本和管理效益，盲目提高权利集中度，扩大集中管理覆盖范围，不仅难以取得预期的财务控制效果，反而增加了集团财务管理的整体成本。实际上，集团下属单位成立时间、业务领域，面对的外界环境不同，有的成员企业处于发展阶段，有的成员处于成熟期，不同状态的企业对资金的需求不同，财务业务规模不同，不能完全适用于一种财务管理模式，盲目实行则会增加财务管理的整体成本。

5.资金申请支付审批不严谨

实施财务集中管理模式后，结算业务交由母公司处理，为控制资金的流出，必须要做好资金申请审批工作。一部分集团虽然制定了日常费用、采购费用、基建费用等资金的支付审批程序，但具体实施中，审批过程却存在严重缺陷，造成资金申请审批不严谨。例如，日常费用申请审批的过程中，一些集团仍由财务总监和成员单位总经理审批，未更新审批流程，未对成员单位审批权限进行限制，造成集团母公司难以及时监控成员单位的财务信息，存在资产被侵占的风险。

四、集团公司加强财务集中管控的措施

1.革新财务集中管理方式

为实现财务集中管理，集团企业要分步对集团内部财务资源进行整合，梳理财务业务，构建财务共享中心和结算中心，建设专业化财务管理平台。通过专业平台来负责对集团各层级进行业务处理、数据分析，比如结算资金、资金计划、财务报表等方面的业务管控。设置结算中心，可提高集团财务管理集中度，扩大业务控制覆盖面，同时保持成员企业财务管理灵活性，并动态监控成员企业财务状况，实现主动管控。此外，集团企业要加强信息建设，利用网络信息系统充分发挥结算中心的功能，消除母子公司信息不对称的问题，使母子公司及分支机构间可进行财务信息的共享。例如，加强对ERP系统的应用，ERP系统功能强大，集成了信息管理功能、网络报销功能、信息共享功能，可满足集团管理需要。

2.完善配套的财务集中管理制度

要想真正约束成员企业财务行为，使成员企业配合财务集中管理，就要完善配套管理制度，通过制度对成员企业进行硬性约束，确保财务集中管理机制稳定运行。首先，集团要对账户设置做出明确规定，规范账户管理，分别对“收入”和“支出”两个项目做出规定，要求“收入”和“支出”分开结算。集团企业可在结算中心构建一个统一的结算中心账目，专门负责归集资金，以及内外部结算业务。其次，要完善集团的预算管理制度，要基于财务集中管理的预算管理原则，实施全面预算管理。实际上，财务集中管理的重点就是预算控制，做好预算管理，才能合理配置集团内部财务资源，使母子公司得到协调发展。集团企业可根据集团战略规模，为成员企业下达预算目标，成员企业根据实际情况，结合预算目标，编制收支预算，母公司根据预算计划，合理调剂财务资源。其次，要完善审计制度。提高财务管理集权度的关键在于内部审计，集团企业要完善审计制度，对重大经济事项进行专项审计，实行“三重一大”决策制度，从而确保会计信息和营业业绩的真实性。

3.构建专业管理队伍

实施财务集中管理，离不开专业管理人才的保驾护航。为给财务集中管理的实施提供人力资源支持，集团公司需要构建一个专业的管理队伍，对相关岗位的工作人员提出要求。一方面，集团公司要健全人才培养体系，帮助企业员工通过学习，不断完善自我，更新相关的知识体系。集团企业可根据的工作需要，岗位任职的条件，组织内部培训和外部培训，聘请专业教师进行授课。例如，定期组织网络在线授课，通过网课学习方式，帮助员工进行专业知识学习。另一方面，集团企业要建立“金字塔式”的人才体系。该模式下，金字塔底部是需要培养的储备人才，需要进行再教育。而金字塔中层的是精通集团财务业务的管理型人才，了解集团财务业务流程，具备相应工作经验和能力，可为储备人才提供帮助。金字塔顶部的是掌握专业财务集中管理理论，具备财务集中管理能力的高级管理人才，主要负责把控财务决策方向，规划财务集中管理计划和方案，为其他两层人员布置工作任务。

4.控制财务集中管理成本

实施财务集中管理措施，势必要产生相应的管理费用。若管理投入大于管理收益，财务集中管理就会失去意义。因此，集团企业在财务集中管理中，要树立成本意识，遵循成本效益原则，正确选择管理模式。为优化管理成本，确保管理模式适应性，集团母子公司之间要加强业务沟通，充分了解成员企业真实的财务状况。而且要实时监控成员企业资金，定期、不定期检查成员企业资金使用情况，找出成员企业财务业务规律，基于各成员企业差异，适当分权，实施差异化的财务控制策略，从而降低财务集中管理成本，将资源投入在高收益、有战略意义的项目上。如经营状况良好，经济实力较强的成员企业，易获得银行贷款，可适当放权，从而确保融资的灵活性。若成员经济效益较差，财务状况不佳，贷款困难，缺少资金支持，可纳入集中管理范围，通过内部资源来丰富融资渠道，解决成员资金问题，避免财务资源闲置、浪费，确保集中管理收益大于管理成本。

5.完善资金审批过程

要想控制集团资金的流出，集中管控集团的财务资源，就必须完善资金申请审批流程，只有审批通过后才能支付相关款项。一方面，要对成员单位的审批权限进行限制，对每一笔业务申请支付的金额标准做出规定，设置相应限额，超出限额的大额支出或累计金额超过预算定额，要按预算外资金进行处理，上报集团领导进行审批，从而避免支付风险。另一方面，集团企业要设立内部审计机构，成立审计委员会，定期对资金申请和申请审批情况进行审查，检查资金申请的真实性、合理性，确认审批的规范性、严谨性，从而遏制违规操作，避免资金流失。

五、结语

对于集团公司来讲，采取财务集中管理措施，对集团的稳定发展有很大帮助，可提高财务管理的集权程度，防范财务风险的发生。然而，一部分集团财务集中管理方式落后，配套管理制度不完善，缺少相关的专业管理人才，管理成本过高，难以取得预期的管理效果。因此，集团企业应革新财务集中管理方式，完善配套的管理制度，构建专业的管理队伍，控制管理成本，从而充分发挥财务集中管理的作用，强化集团对子公司的财务控制力。