数字化转型背景下智能财务实践与创新——以京东方为例

昌天赐 唐 艳

（湖北经济学院会计学院，湖北 武汉 430205）

一、引言

随着“云大物移智链边”技术在企业的销售、生产等环节逐步应用，对企业内部的运营模式、财务管理和外部的竞争环境产生了巨大的影响。企业传统财务与大数据技术结合已为大势所趋。企业财务往往伴随着企业的经营模式变化而变化，从传统财务管理逐渐转向以人为本，更加灵活的柔性财务管理，从传统手工财务会计转变为会计信息化，再转变为智能化、智慧化。

在财务领域，现阶段的数字化转型给财务管理带来了更大的机会和挑战，大数据技术为财务预测决策、财务风险控制、财务成本管理提供了更多模型算法，包括移动计算、财务机器人等为业财税一体化作出了深远的贡献。

二、智能财务的概述及实施路径

1.智能财务的概念及特征

智能财务是指，将以人工智能为代表的“云大物移智链边”等新技术运用到财务工作，打通业务、财务和税务之间的壁垒，从企业整体角度促进各部门深度协同，以此改善信息质量、提高工作效率、降低工作成本。

智能财务主要具有如下特征。一是管理组织扁平化。智能财务模式下，大量重复性、机械性的工作被新技术进行标准化处理，在提高工作效率和节约工作成本的同时，又提高了业务和财务之间的融合。二是深度协同。在智能财务模式下，各部门的数据输入到数据输出，都会在智能财务平台进行有效的分工，进而实现业务财务税务内审深度协同，使得公司决策更为准确。三是全面共享。从外部数据到智能财务平台，再到智能财务相关人员，再输出智能财务相关数据，使得数据可视化，并及时送交管理层和业务人员。实现数据全面共享。

2.数字化转型背景下智能财务的基本路径

在数字化转型背景下，如何构建一个智能财务平台，是在当前制造业转型背景下得一个比较棘手的问题。为更好地解决上述问题，智能财务可以从业务前台、中台、技术后台三个方面构建智能财务平台。

智能财务信息平台是通过对外部的数据收集、处理、加工、输出的各个模块的有机整体。智能财务平台的构建路径如下。首先，技术后台面向的是企业内部运营及管理人员。企业内部人员通过搜集外部数据和企业内部运营产生的数据，为企业的业务中台和数据中台提供海量数据支撑。在技术后台层面，企业可以考虑在设计流程审核和管理类岗位时，按角色进行综合赋能，将复杂的内部控制从这一模块中剥离出来，建立后台与其他模块的通道，前台中台的反馈也能及时向后台反映。其次，数据中台通过数据库的文本捕获技术使得数据获取的有效性大大提升，打破数据孤岛化问题。另外，数据中台还必须通过企业角度全方位地进行实时和非实时的数据融合，清洗，共享和输出。最后，业务前台主要针对客户以及终端销售者。通过数据中台输出的数据，准确通过指标预警、业务报告分析、行业对比、经营预测、风险管控、现金流模块进行可视化展现。

三、京东方数字化转型战略和供应链分析

1.京东方简介及发展历史

京东方科技集团股份有限公司（BOE，以下简称“京东方”）是我国半导体显示面板行业上市公司，其前身是老牌国企北京电子管厂，是在股份制改革背景下的1993年正式成立。目前京东方发展成为了一家信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司，踏上了国际化和产业创新的新征途。作为引领显示面板行业技术浪潮的科技巨擘，京东方产品应用领域十分广泛，是核心事业涵盖端口器件、智慧 物联、智慧医工三大板块的全球化创新企业。

2.京东方数字化转型战略

京东方自1993年以来，其秉承“对技术的尊重和创新的坚持”，京东方在28年内营收规模增长速度令人咂舌，净资产增长近400倍，从行业追随者成为全球行业领先者。

目前，京东方战略定位是“为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司”，京东方想将自己的主要业务从集团公司剥离，一心打造出半导体显示领域全球领导者和物联网创新领域全球领先者。为实现该定位，京东方通过“1+4+N”航母事业群业务架构，构建具有竞争力的物联网转型发展能力体系，促进该战略目标达成。

3.京东方供应链分析

从上游议价能力和下游需求来看，京东方的供应链整体竞争力较强，并且整个京东方的行业进入壁垒较高。由此看来，京东方的供应链整体生态较好。

（1）京东方上游议价能力强。由于全球LCD面板产能加速向我国转移，京东方作为我国面板行业“领头羊”抓住机会扩充产能，其议价能力逐渐增强，并带动显示行业产业链企业整体加速发展。截至目前，由于目前面板业务需求仍比较大，并且京东方主要供应商的营收很大一部分来源于京东方。

（2）下游需求强劲。由于新冠疫情影响，2021年远程办公，远程教育等多个需要用到显示器的终端机器都需求旺盛，当前已进入行业旺季，从京东方公告来看，京东方上半年净利润同比增长10倍左右，公司成熟产线已基本实现满产满销。

（3）行业进入壁垒高。外部企业想要进入面板行业的壁垒主要有以下三点：规模壁垒、资金壁垒和技术壁垒。首先是规模壁垒，由于现有显示面板生产商的规模都极大，因此新进入的企业很难形成规模效益。其次是资金壁垒，面板行业需要持续投入研发费，因为其先进技术与工艺流程一旦被其他企业拉开差距将很难赶超。最后是技术壁垒，目前为止京东方不断加大OLED领域研发投入，其专利数量位于中国的厂商首位，因此核心竞争力非常强。

四、京东方智能财务的实践与创新

1.京东方财务管理实践发展历程

京东方财务管理发展历程可以概括为以下三阶段：传统财务管理核算阶段，财务共享中心阶段，基于大数据技术智能财务探索阶段。

（1）传统财务管理核算阶段。京东方比较早期的财务管理是通过Excel进行手工汇总，后来引入市场的主流财务核算软件。但因为各个模块的数据必须得交流调用，信息共享的效率非常低。并且各个子公司的财务数据直接形成了“信息孤岛”，而通过复杂的手工不但获取成本非常高而且获取的数据精确度可能还有偏差。

（2）财务共享中心阶段。为解决上述问题，探索高效且简洁的办公模式，提升财务工作效率。京东方建立起财务共享中心。该阶段目的是整合数据，厘清定位，并提供可视化应用。其主要建设方向主要是全面预算、财务共享和数据治理等。该中心的初步探索，打通了集团各部门之间，各子公司之间的信息壁垒。

（3）数字化转型背景下智能财务探索阶段。财务共享中心只解决了数据问题和财务数据获取有效性问题。但如何真正实现业财联动，多路共享甚至是AI驱动创新、AI驱动分析以及为全球商业提供服务，仍然是京东方在构建智能财务平台非常棘手的问题。

2.京东方智能财务数字化转型实践

（1）财务共享项目设计理念实践。在数字化转型背景下，京东方通过现有技术，对公司财务共享项目设计提出了以下四个转型战略：区域规划、业态整合、职能统筹、运营领先。区域规划是指根据业务分布，利用现有的产业枢纽，打造区域发展规划，使得区域业务差异最小化，提升京东方对待业务的高效性和敏感性，进而建立从全国到全球的版图。业态整合是指利用现有大数据等技术精准规划全国事业群，然后根据业务模式及服务扩展需求，有效进行业态整合。职能统筹是指设计财务职能时要做到“纵向分层，一体两翼”，纵向设计战略财务，业务财务与共享服务中心之间的深度协作，横向打通财务部与企业其他部门的之间的通道。运营领先是指通过进一步细分各项业务的考核指标和阶段目标，使得“人人财务”的实现。

（2）财务共享项目实践成果。推动流程优化，提高流程自动化程度。京东方在设计端对端流程及管理规范时，与所有的业务组织共同制定，实现跨部门合作及垂直化管理深度协同。在此基础上采用自动化和精益管理等方式，最大程度上提升了价值。

首先，在人岗匹配方面，推动财务人员转型。京东方以服务对象为中心，按流程进行岗位细分，并梳理岗位胜任能力，提升人岗的匹配度。京东方财务组织变革后，对财务人员的能力要求有了进一步的提升，因此，京东方结合数字化转型要求设计出创新岗位，培养“财务+IT”“财务+自动化”以及大数据财务等专家。其次，在赋能业务方面，提升效率。京东方财务共享以端对端流程收益提升为目标，让财务共享平台承接部分销售人员的工作，减少了销售人员和销售管理人员10%～20%工作量。通过大数据技术自动进行供应商询价抓取，自动比对，形成流程自动化提高采购工作效率，减少了采购人员和采购管理人员的10%～20%的工作量。最后，通过财务共享模式辐射周边系统进行一体化改造。京东方通过搭建财务共享平台，优化ERP及关联系统，实现一体化改造，并在此基础上设计出交互式/引导式界面，表单的界面清晰，易于理解。

3.京东方智能财务平台的数字化创新

数字化流程与信用评级深度协同创新。京东方数字化转型实践比较成功的另一个点则是财务共享项目员工的报销流程与信用评级优化审批层级的成功结合。京东方通过电子流与单据流分离，降低了此前漫长的报销等待周期，并利用信用评级，使得报销流程整体可控，通过制度对报销源头进行约束，进而减少员工工资占用，提升员工满意度。

目前京东方将财务共享服务中心分成两个组，分别是：共享数据与文控组和共享费用报销组。首先，当业务报销发生时，处于业务发生地的员工通过集团报销软件开始拍照上传发票及材料，然后集团报销软件开始系统第一次比对，此时的主要目的是通过图像自动查验真伪，查验无误后传送至集团总部的业务主管处，业务主管进行线上审批（此处业务主管也必须进行查验），审批完成后上传至共享费用报销组中，并进行系统自动信用评级，此时会根据报销业务人员的信用评级来决定报销期限，如果信用评级比较高可以大大缩短报销时间。同时进行报销电子流的审核，此处报销电子流数据会分两步走。如果审核未通过，会自动进行问题跟踪和分析，比如记录问题原因、与员工沟通、退单或补单处理以及问题单据事后分析等。这里系统会统计不合规单据数据，从而分析改善。如果审核通过，会同时进行电子流和纸质分开。一方面，如果此前系统信用评级较好，则无须等待发票流审核通过就可拿到报销款，如果信用评级较差，则需要等待纸质流审核通过。另一方面，审核通过后，会要求业务人员提供纸质材料（打印报销单，提供凭证），然后在业务发生地将纸质材料包裹邮寄至共享服务中心的数据与文控组，邮寄到后根据审核情况要求补寄退回或者审核通过，审核通过后进行纸质归档，同时，费用报销组进行付款。

4.京东方数字化智能财务管理创新

京东方数字化智能财务管理创新主要分为两个模块：CFO组织转型和全面预算。具体运作模式如下：

（1）“铁三角”运营模式。由于京东方新战略的实施，为适配集团战略转型，京东方将整个财务分为三个职能部门，分别为：战略财务、运营财务和业务财务。战略财务主要为运营财务和业务财务提供指导原则和方针，运营财务主要为业务财务和战略财务提供数据支撑，业务财务主要为运营财务和战略财务提供业务输入。这三个职能部门都会相互进行反馈协调，进而使得CFO组织向“引领+服务+管控”转型，实现“业务财务+战略财务+运营财务”的“铁三角”运营模式。这也体现了业财融合新模式。

（2）全面预算创新。京东方全面预算管理围绕三大核心流程：战略规划流程，核心业务流程，战略管控流程。从业绩差距对比分析结合中长期滚动预算和年度目标预测来进行编制预算，再通过战略管控流程目标分解、执行、提升等一系列活动分配企业资源并监督执行，形成从战略到业绩的闭环流程。

值得一提的是，京东方的预算是以组织设计为前提，通过责任中心结构和关键指标设计，将每个员工都纳入到公司业绩反馈中来，让员工感受到自己的行为会对哪些财务指标产生影响。另外，京东方的另一个比较大的创新则是应用企业经营法则。与传统的息税前利润模型不同的是，京东方的该盈利模型将利润分解成了与业务相契合并每个部分都由不同的部门去负责，比如说：单价不仅由外部销售部门负责，还必须由京东方的研发部门和工厂负责。以此来进行多部门的协调，通过精益化管理实现利润最大化。

五、数字化转型下智能财务创新的挑战与展望

1.数字化转型背景下智能财务面临的挑战

（1）对原始数据质量甄别的问题。无论智能财务平台如何完善，业务流程审核逻辑多么完美，如果从数据源头就开始出错，那么也会导致最终结果谬以千里。因此，如何对原始数据进行甄别，能够使得数据质量更高是当下企业应该去思考的问题。

（2）智能财务人才培养问题。既然提出智能财务平台的前台、中台和后台，那么与之相对应的岗位应该存在。智能财务作为现有阶段财务工作发展的新鲜事物，无论是理论还是实践人才都非常少，而无论是构建智能财务平台还是智能财务整个运营，智能财务人才的综合能力都直接影响到整个智能财务平台的成败。因此，应运而生的岗位应该积极探索人才培养之路。

2.数字化转型背景下智能财务创新的展望

（1）数据结合提升企业竞争力。企业如果通过爬虫技术能够把财务数据、业务数据、行业整体数据、国家经济政策、横向企业数据、上下游供应链数据收集起来，再通过专门的智能化财务数据库进行挑选清洗加工成公司有用的信息，能够对未来的企业战略制定，产品定价，物流成本，原料成本等方面产生深远的影响。

（2）智能财务人才培养。智能财务是未来财务发展趋势，随着外部技术的发展，对于智能财务人才将产生极为强大的需求，可见，未来智能财务人才培养将显得非常重要。相信在未来的不久，高校和企业的智能财务培养体系也会逐渐成熟，进而使得智能财务平台能够发挥出优势和作用，助力企业的成本管理和价值提升。