关于集团企业利用财务共享推进管理会计的思索

艾小燕

（江西南方水泥有限公司，江西 南昌 330013）

一、前言

伴随社会发展与进步，管理会计早已不是现代企业运营过程中的新事物，尤其是在近些年来随着数据技术的更新与进步，多数相关理论构想均能在当下信息时代背景下获得足够的技术支撑条件。在此基础上，经由多年实践探索，目前各大集团企业灵活应用各类财务共享工具、并加速推进管理会计应用俨然已经成为了企业获得可持续性发展动力的必然趋势。

二、财务共享和管理会计的融合

从国内集团企业运营现状来看，多家企业均展开了相关管理会计应用，并达到了预期财务管理目标。国内管理会计在财政部下发一系列指导方案与规章制度后，加速了其逐渐从理论迈向具有应用价值工具的转化速度。集团企业由于业务覆盖面积较广且实时数据量过大，使得其想要展开管理会计工作以满足运营需求，就必须采取先进信息化手段。而财务共享模式由于其在财务领域的应用特殊性，使得其具备为管理会计提供数据平台的功能。其核心内容主要包括以下几点。

一是需保证管理会计推进的及时性与可靠性，提供准确财务大数据背景下即可组建以财务共享为基础的“业财融合”信息平台，继而达到基础数据维度拓宽与基础数据颗粒度细化目的，从而突破原本的会计分期时间跨度限制。二是财务共享系统。核算工作任务完成后，无论是数据收集还是查询，均表现出了高效与低成本应用优势，并在获得信息后能够及时达到财务信息转化目的，继而将管理会计敏感性与时效性进一步增强[1]。三是以财务共享单元为基础的财务核算统一展开工作，从其实际应用情况来看具有传统与低增加值特征，这就要求作为财务人员应耗费更多精力，以达到管理会计预测与分析的预期工作目标。

三、集团企业利用财务共享推进管理会计的关键点分析

1.业财融合

一是数据采集标准的制定。由于财务共享基础信息为管理会计工作重点，而作为管理会计的重要基础，数据收集的重要性毋庸置疑。想要更加与实际工作业务相贴近，则应明确管理会计单元的主导地位，继而充分发挥所制定数据采集标准的应用优势，以避免出现管理与共享单元的职责混乱情况。二是所设置共享与管理单元对实际所应用系统资源未能有充分考虑，例如共享单元强调成本，而管理会计单元则更加关注数据的多维度表现与自动化生成。这就使得在不同管理单元存在情况下，数据存储与计算资源被大量抢夺，从而出现企业管理成本过高现象，且整体资源匹配合理性有严重缺失表现。三是本身具有“业财融合”能力的人才过少，因此在初期推进管理会计过程中，需要在财务共享与管理会计之间进行取舍[2]。而若采取剥离模式，例如脱离共享单元将会使得其逐渐远离实际业务。但若采取留守模式，则集团企业整体财务共享效果将会受到极大影响。

2.财务共享服务模式应用驱动要素

一是目的因素。以国外公司为例，其推行财务共享模式的根本目的在于将人工成本最大限度降低，将原本具有标准化特征的业务采取集中至共享中心的方式做统一处理。而国内企业采取财务共享模式的目的在于将财务执行管控力度进一步强化，继而确保集团公司各项政策能够更好落实，例如资金、会计政策等，并达到会计核算执行标准统一目的，将信息整体透明度予以提升。在这一基础上，风险统一受控目标得以实现，组织架构获得简化机遇，继而有效降低了人工成本。二是流程无法落实到位因素。无论集团公司所下发的何种战略方案，在实际进行实施时必然存在有形与无形两部分的流程内容。从实际情况来看，当前国内集团企业并不缺乏完善流程，而是针对流程做主动管理单位意识过于薄弱，从而出现了“存在流程但迟迟未能执行”的现象。因此，在战略方案实际运作过程中，均应提高对管理层面方案落实效果的重视，消除随意性因素，其也同样是规避集团企业运行风险关键内容，最佳方法为针对所囊括各个流程进行统一且有效监管。

四、集团企业利用财务共享推进管理会计的支撑需求

1.管理模式变革

作为新式的管理模式，FSCC模式具有集团企业发展针对性，但其并非由财务部门单独制定与发起。当下伴随企业覆盖范围逐渐扩大，使得其业务类型不断增长，管理层级的明确使得子公司与分公司数量日益增多。无论是哪一个分公司还是子公司，均会设立针对性的财务部门，而由于公司性质与环境差异，使得其在会计准则与决策方面存在着些许不同[3]。在如此条件下，集团企业整体财务管理费用迅速提升，其重复性的设备投资规模相较以往有明显增大，管理效率严重下降。集团企业财务小流程较为独立，这使得整个流程较为杂乱，系统结构较为臃肿，严重影响了管理会计工作的推进与展开。因此，应做好针对管理模式的变革工作，以帮助打破自身阻碍管理会计进步的限制，为所应用FSCC模式的完善提供更多经验，奠定管理会计顺利推进的重要基础。

2.信息系统支撑

伴随现代科学技术的更新与发展，尤其是在ERP系统出现后，财务共享这一模式由于其特殊的应用优势使得其迅速被广大集团企业所接受。此类系统在与不同类型信息技术配合后，能够起到跨越不同部门之间障碍的作用，继而为各类支持服务对象提供具有持续性且反应较为迅速的高质量共享服务。以FSSC模式为例，强大的信息系统平台公司推广应用优势，使得从根本上提高了企业内控效果，实现了预期的集中管理与协同商务目标[4]。建议构建专门信息平台以达到快速展开以下业务的目的：分公司与子公司的管理会计，能够通过应用该系统进行数据导入，并以此为基础快速作出相应评价；以此系统为基础设定财务模板，人工作业量大大减少，所需求财务数据均能够自动化生成；标准的作业模式，使得无论是管理会计还是部门职工，均消除了其做暗箱操作与违规操作的可能，继而帮助将单元偏差予以消除。

3.财务组织变革

为保证管理会计的推进效果与所应用新型管理模式的实施顺利性，作为集团企业应做好针对性的财务组织结构变革工作。分权与集权是两种常见的企业组织架构类型，商业与客户导向优势是分权财务系统组织架构的应用特征。但由于集团企业的特殊性，使得其下属子公司在财务层面具有较为突出的独立性，这使得集团企业在做内部整体财务整合时较为复杂，导致管理费用明显上涨；而集权型财务系统组织构架相较分权式则截然相反，无论是在经济规模上还是在流程标准上，均具有明显优势，但其劣势同样明显，过于集中的权利使得过程中初选反应迟钝与业务分离现象极多[5]。而从这一点来看，若应用传统类型的组织架构将无法与集团企业可持续性运营的需求相匹配，且无法满足新式模式应用在集团企业中的要求。由于FSCC模式具有一定特殊性，使得其有迫切获取到多类型财务信息的实际需求，且对获取质量、效率等要求较高，正是由于这一特点使得其充分满足了企业高效管理的现实需求。因此，作为集团企业针对自身财务组织进行深度变革处理，并逐渐推行应用新式组织结构具有极为重要的作用。

4.制度统一与人力资源优化

对于集团企业来说，组织构架改革与管理模式创新是快速推进管理会计的关键因素。若在此背景条件下并未做政策与财务制度方面的统一处理（主要针对分公司与子公司），则无法保证新式管理模式的推行效果，甚至影响到管理会计的展开优势发挥。为满足实际的企业发展需求，作为集团企业应构建一套标准且统一的财务管理制度，并在联系现有资源与财务制度的基础上，对政策与会计标准进行有机整合处理，确保制度政策与新式管理模式相匹配。此外，需要提高对企业所处环境状态变化条件的重视，且应依照内部管理需求针对政策与财务制度进行持续性的改进与完善。人力资源配置优化要求作为企业员工，必须对企业的运营流程有充分了解。为达到这一目的，要求在新式管理模式与管理会计推进制度双重标准下，针对性地对员工进行集中性培训。在完成培训任务后，应对培训成绩的实践效果予以检验，为满足新式管理模式的远程管理需求提供了有关员工技巧与沟通能力的支持条件。

五、集团企业以财务共享为基础推进管理会计的建议措施

对于集团企业来说，在信息时代下管理会计所覆盖内容较多，例如预算、营运以及成本方面等传统财务管理内容，除此之外，集团企业风险把控、战略决策以及技术分析等，也同样是管理会计领域重点关注的工作内容。而受到人力、信息等条件限制，作为集团企业无法在未有基础的短时间内完成管理会计推进任务。这就需要企业首先明确具体发展领域，充分发挥其资源配比与能力分配能力，逐批进行管理会计推进，为全面消除管理会计与财务共享之间的矛盾奠定基础。

1.加速展开战略管理会计

从战略管理角度来看，管理会计有着极为庞大的有关产品质量、市场占比以及需求量等数据需求，无论是数据分析还是采集均有较高难度。但若想要提高自身在市场中的竞争能力，就必须制定长远发展战略，并保证管理会计体系的运行效果[6]。从长远角度分析，对于集团企业来说应尽快实施有关战略管理会计的相关推进方案，以确保决策正确性与综合性的快速提升，该环节不仅会将消除初期战略中管理会计与传统财务工作之间的矛盾，也是避免出现企业短期战略行为的关键因素。由于战略管理会计的特殊性，使得其所需求一系列外部信息并不会受到财务共享模式的发展条件限制。

2.对战略实施要点予以分解

联系预算管理内容后，则应以集团整体战略为基础，对各个产业的战略实施要点进行统一谋划处理，继而达到快速推进管理会计展开的目的。而具有多元化与一体化特征战略性集团企业，应以投融资管理工具推广应用为主；处于成本领先战略条件下的企业，则应将成本预算工作的推广作为优先考虑工作。集团企业在有企业绩效考核、内部转移定价模型需求的情况下，若有相关管理工具的应用需求，则主要由集团公司进行统一构建处理，且应对当下管理会计的报告报送途径进行统一规范。由于集团内企业通常处于集团公司统一指导背景下，因此应从自身主营产业战略发展角度出发用以明确战略实施的具体路径，以实现管理会计领域有效推进的目标。集团范围内若有标准工具的应用，需具备统一性与规范性特征，且应针对现下行业发展动态明确对应工作事项。对于传统生产企业来说，需推广应用先进管理工具，例如成本、作业以及营运等。而销售型企业则应推广使用绩效考核创新方案。

3.强化人才团队建设

多元化与专业化是集团企业对管理会计的基本要求。一是应具备大局观念；二是为充分发挥管理会计功能优势，应联系当下研究变量的数学方法，确保历史、重置以及可变现净值的使用合理性，以多种方案作为产品成本代入以实现价值最大化的基础[7]；三是需要提高对企业经营过程与产品流程的关注度。在如此条件下，集团企业所需要的人才队伍应表现出复合型与专业型特征。对于集团企业来说，应将其统一调配人力资源优势充分发挥，以集团领军人才培养建设为核心，逐渐将培养重心过渡到管理会计，为实现“业财融合”目标奠定基础。此类人才的具体配置思路应集中在管理单元，从而提升整体管理能力。作为集团企业，应通过统一部署等方案抽调符合实际需求的职员，并在财务共享单元基础上实现基础平台组建目标，为资源与领域合理配置奠定基础。

4.完善企业管理运营体系

企业管理运营是当下管理会计的重点工作内容。从运营机制角度来看，应严格遵循相应工作规章制度，并对集团企业下属公司、管理单元以及业务单元予以明确，以此为基础做好职责划分工作，继而确保对应企业均能维持顺利运营状态；财务运营相关系统完善同样是管理会计的关键工作，应为其提供必要的与财务共享相关的技术支持条件，例如流程设定、动态建模以及业务影像等，并配合使用安全服务方案，为强化财务管理工作效率提供基础条件。此外，需要以已经明确的法律法规为基础，制定相应内部管控规范以达到约束财务行为与体系的目的，以此为前提所展开的各类经营方案，将能够充分发挥其管理优势，并起到激活员工潜力与创造性的作用，为提升企业财务管理工作可操作效果、实现管理会计实用目标奠定基础。

六、结语

对于集团企业来说，管理会计的重要性毋庸置疑，是推动企业可持续性发展的前提条件，这就要求广大集团企业应提高对此的重视。而从目前的实际情况来看，财务共享模式的推行背景下，管理会计的应用依旧存在着诸多问题，极大地影响了其应用功能的发挥，因此作为集团企业必须持续性完善管理会计体系，使用匹配的现代化工具为管理会计的发展提供基础条件，继而奠定集团企业未来发展的坚实基础。