关于企业转型升级的思考

吴祥宇

（广西大学工商管理学院，广西 南宁 530004）

一、引言

当企业面临外部环境激烈变化或遭遇经营困难时，企业经营者往往会选择通过企业转型升级，来应对经营风险，突破发展瓶颈。但是很多企业并没有系统梳理分析公司的内外部环境特点，而是盲目跟随同类先进企业进行转型升级，这样极易导致企业内部资源与外部环境不匹配，承担较大风险和挑战。企业转型升级战略的确定和实施，既存在机遇也存在风险。因此企业转型升级必须对宏观经济、行业形势进行深刻分析，立足于企业自身对内外部动态环境的精准把握，推进过程的每个环节都要考虑全面、细致、到位。

二、企业转型前的要素分析

企业经营者对企业进行转型升级前需要进行充分的调查研究，综合分析转型升级的各方面要素，论证转型升级的必要性。

1.内部要素分析

企业内部要素主要包括成本、效率、人力、产品、组织架构、企业文化六个方面的内容。梳理内部要素的主要方法是思考企业内部是否遇到重大问题或发现了更好的发展方式，大部分企业面临转型升级是因为内部要素出现了问题，而这些问题短期内如果不加以解决，就会对企业经营业绩产生较大影响。

（1）成本

企业生产环节的材料、制造成本在企业支出项中占比较大。企业应密切关注其他主要竞争企业的采购价格，采购价格如果高于主要竞争企业的竞争价格，需要及时查明原因，分析原因的合理性，考虑是否出现了内部采购腐败问题。

在人员薪酬福利的成本上，需要运用价值链来进行分析，分析企业的基本活动和辅助活动。分析企业工作流程中每个环节的价值。薪酬福利出现不匹配的现象或者薪酬福利过于平均主义的倾向，都不利于提高企业员工的积极性，进而造成薪酬成本的浪费。

（2）效率

企业应梳理企业内部的工作流程和管理制度。传统企业存在薪酬少、工作环境差等劣势，很难吸引年轻员工，员工年龄结构偏大，有些老员工在思想观念上存在着论资排辈、进取心欠缺、创新意识不足等问题。在这些观念的影响下，企业的运行效率很低。

工作流程和岗位制度上的设置也会影响企业的效率。工作流程的繁冗，流程顺序设置的不合理、流程岗位职能的重叠、价值低等问题都会不同程度影响企业的运营效率。

（3）人力

企业的发展离不开人才，一个持续发展的企业一定注重人的发展。在人力方面需要重点排查员工的晋升通道和人员的离职情况，特别是年轻员工的离职情况。晋升通道方面需梳理排查员工晋升通道是否顺畅，是否存在利用职权、任人唯亲等的情况。人员离职情况需梳理人员离职的原因，是否存在较高的人员离职率，高离职率会造成人才断层，影响企业组织运营。

（4）产品

需要梳理企业现有产品存在的问题：是否存在质量上的缺陷或者容易出现安全风险，与主要竞争对手对比有哪些弊端和不足在产品的性能、价格和服务上跟主要竞争对手对比有何竞争优势，产品未来是否能够持续改进等。如果一个产品的改善达到了企业的技术瓶颈，那么企业未来的发展将会面临许多的不确定。

（5）组织架构

组织架构对于大企业来说尤其重要。大企业人员繁多，明确、合理的组织架构能使企业成为一个有机整体。除此之外，还需要梳理企业部门层级的设置是否合理，职责划分是否清晰、全面。部门职能划分不明确易造成配合困难，进而影响工作效率；部门层级过多容易造成上下行为的偏差，高层和基层之间容易脱节。

（6）企业文化

企业文化很大程度能够决定企业的未来走向。企业文化代表着企业大部分员工的价值观、文化观和行为准则，随着企业文化的发展变化而变化，员工所接受的对待客户和工作的理念各不相同。梳理企业目前存在着的企业文化、经营方针、规章制度，宣传工作、交际的价值观是否符合企业的当前实际，是否得到广大员工的认同，是否对于企业未来的发展产生了负面作用。

2.外部要素分析

企业是在社会的基础上运行的一个单元，需要从所处的环境中汲取所需的资源来发展自身，也需要适当付出，回馈社会。企业的发展和所处的环境息息相关，而环境是不断变化的，企业要想获得更好的发展，必须适应环境，而要适应环境，首先得先了解环境是否发生了变化，或者将要发生哪些变化。外部环境分析应从政治、经济、社会、技术四个方面来进行分析。

（1）政治环境

政府重大政策的出台往往能够影响一家大型企业甚至是一整个行业的发展，必须关注国家、企业所处地域政府政策，分析政府出台的法规政策是否会对本企业的发展造成影响，影响的程度有多大。还要关注法规文件的出台，有些法规对某些行业的企业提出了新的要求。所以应检查本企业的运营管理过程是否符合新法规的规定。国际化企业还要重点关注世界主要经济体国家的政治形势和相关政策。

（2）经济环境

企业应密切关注所处区域的经济情况和未来的经济发展趋势。习总书记在十九大指出“我国社会主要矛盾已经转化为人们日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。”我国现在的经济发展就存在明显的区域不平衡问题，区域经济发展对企业发展有着极大影响，经济发达的地区有着良好的政策、法规、环境和资金的优势，可以不断对周围欠发达地区产生虹吸效应，欠发达地区企业一旦缺乏周围上下游供应链和各方面优秀人才的支持，自身运营的成本将会增加，而效率将会降低，在激烈的市场竞争中处于劣势。

（3）社会环境

社会环境主要包括企业所在区域的的社会风俗、文化和人群结构等，社会风俗、文化、生活习惯等会影响企业文化。如少数民族众多地区企业，得梳理企业文化和当地各个民族的风俗文化是否有冲突，评估该冲突对企业和员工造成的影响；不仅如此，还需评估当地人的人群结构和文化程度以及趋势，分析这些因素是否会对企业产品市场造成影响；部分企业还要考虑区域的资源、气候变化、地理环境条件是否会对企业可持续发展造成的影响。

（4）技术环境

科学技术是第一生产力，进入到近代社会以来，科学技术对企业发展影响巨大，技术的发展和创新在企业发展中日趋重要。因此，需要分析国家和所处区域的科技政策、科技体制、科技水平等与科技相关的因素，并分析其中的趋势，再结合企业自身的情况分析企业目前的主营业务方向能否持续发展。

3.确定是否转型升级

汇总整理通过内部因素分析企业存在问题，将企业存在问题进行分类整理，将各个问题点和同行业主要竞争对手做主要比较基准的对比，同行业主要竞争对手在内部因素每个版块中的系数为10，根据对比差距来对本企业存在的问题进行系数评价，系数等级按1-10得出系数，系数在6-8之间时问题较小，小于6时则问题较大。问题越大，出现问题的方面进行转型升级的必要性就越高。

汇总整理通过外部因素分析得到的外部环境变化情况，分析外部环境变化因素的变化程度A和这个变化因素与本企业发展的相关度B，A和B的值都设定为1-10的量，再用A*B得出的值为该外部因素对本企业发展影响的系数，系数越大则代表着要根据这方面的外部因素进行转型升级的必要性越高。

最后将内外部因素中内部问题和外部影响系数大的因素进行整合对应，再次按1-10进行转型必要性等级划分，当外部影响较大系数对应影响到的刚好是内部问题系数较大的因素时，针对这方面的内部则需要考虑进行升级。当外部影响较大系数与内部问题系数较大的因素不对应时，则转型必要性较低。

三、确定转型升级的方向

公司转型升级方向可以分为三大类，第一类是细分方向转型升级，如只针对产品进行转型升级；第二类为组合式转型升级，如将组织架构和企业文化板块组合来进行升级；第三类是全面转型升级，即全部板块一起协同转型升级。要确定转型升级的类型和方向，首先得分析内部的资源和能力情况。然后再根据外部环境分析中得到的外部环境变化信息梳理出企业发展机会和将要面临的威胁，根据企业自身所拥有的资源和能力、可能出现的机会和威胁的情况，就可以判断企业转型升级的方向。

1.内部资源分析

内部资源分析主要分为人力、资金、基础设施和客户资源。人力资源方面主要分析公司的年龄结构、各业务板块的成熟业务能力、储备人才的结构和数量等；资金资源方面梳理资产负债、净利润和现金流量，掌握企业在基本维持现有业务下所能作为转型升级使用的资金量；基础设施资源方面梳理企业内部的智能化设备、生产加工设备、可以使用的转型升级的生产、办公用地等情况；客户资源方面梳理企业客户资源的方向、客户满意度和忠诚度。

综上所述，对于自然环境和空调系统经济效益而言，上文提到的制冷空调节能新型技术在应用方面都有一定的意义，应用、推广前景良好。此外，从宏观角度出发，节能减排并非是阶段性的工作，需要人类不断研发新的技术和能源运用策略，这样才能在提升人类生活水平的同时更好地保护地球生态环境，实现能源节约，让人类文明不断延续。

2.内部能力分析

内部能力分析主要分为生产服务、研发创新、财务管理、市场营销、组织运营能力五大方面。生产服务能力方面，工业型企业需要分析企业的指产能效率，服务型企业需要分析满足顾客服务需求的供应量，思考转型升级后企业能否满足未来产业的需求供应的问题；研发创新方面，目前中国开始走创新驱动战略的道路，我国企业的发展离不开创新，需要分析企业在创新方面的设备和人员有多少，进行创新的效率和成果是怎样的；财务管理能力方面主要是看总资产周转率、销售净利率、流动比率等指标情况，判断企业的经营利润情况和资金使用效率；市场营销能力指企业在营销推广方面的策划、组织、实施的能力和善于把握客户需求等的能力；组织运营能力指企业整体组织架构、总体制度设计和企业文化设计的能力，整体上对于不同部门的组织协调和总体资源运营等方面的能力。

3.外部机会和威胁分析

根据已经梳理出来的与企业相关的外部环境变化，将这些相关变化情况结合自身的内部问题、资源、能力，可以总结出企业发展所具有的机会和威胁。如一个传统内燃机企业，当国家开始大规模规划高铁路线时，企业就应该意识到这是一个威胁，未来客车的份额可能会被速度快且舒适性高的高铁所侵蚀，应该根据自身业务进行调整，适当降低客车板块的研发、资金资源，转向重卡或者发展新的业务。

4.转型方向的确定

在梳理了企业的内部资源、能力、问题、机会、威胁之后，企业对于未来的转型方向就会有了一个大概的认识。当企业内部资源充裕、各方面能力较高，而外部出现了威胁，应该针对威胁对应的方向来进行转型升级。当企业内部问题的各方面较为突出，发展开始出现停滞，但企业内部资源和能力还处于一个较高的水平时，这时候应该进行全面的转型升级。当企业各方面问题突出，内部资源匮乏，各方面能力不足的情况下，企业应该只针对问题最突出、最紧迫的方向进行转型升级。

四、转型升级战略的制定

当企业转型升级方向确定之后，开始要着手进行转型升级战略的制定。这时候要分情况讨论，如果企业决定将要进行全面的转型升级，这时候需要重新制定企业的愿景和使命，并根据愿景和使命制定企业长期转型升级目标，之后将长期转型升级目标分解并根据企业的具体情况制定阶段性发展目标，制定企业内部不同板块的发展目标，最后是根据目标来制定具体的战略措施。如果是部分板块进行转型升级，这时候只有在产品结构和企业文化方面进行转型升级时需要改变企业的愿景和使命，其它板块只需要进行以下三个层级发展目标的制定。

1.企业愿景和使命的重新制定

企业愿景和使命的重新制定必须符合未来的转型升级方向。企业的愿景是指企业的理想，即未来想成为的企业；企业的使命是指企业的责任。

企业愿景就像个人的梦想，无论是个人还是企业，都要有理想才有动力，才有明确的前进方向。在现代社会中，只有将企业的理想和人类社会价值结合在一起，才能够迸发出源源不断的活力，企业才能在未来社会中持续发展。制定愿景时，不仅要考虑企业未来的发展方向，还要考虑人类、国家的主流价值。习近平总书记在十九大报道指出，我国社会的主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分发展之间的矛盾，企业如果能把人民美好生活的需要和自身平衡、充分的发展结合起来，以此来描述企业自身的愿景，并不断朝着愿景所描述的前进，相信企业的发展将会走上康庄大道。

2.企业转型升级目标

企业转型升级目标是这个转型升级过程要完成的结果，必须根据企业的愿景和使命来制定。制定长期目标过程需要考虑以下几个要素：

考虑各相关利益方的接受性。企业的发展会涉及几大利益方，虽然各大利益方都会希望企业得到发展，但发展目标的不同会引起各方利益获利的不同，企业的几大利益方主要为股东、管理层、员工、顾客、政府，其中股东追求的是企业利润最大化，不断扩大企业利润，这样股东获得的股价增值和分红就会增加，管理层希望获得更多的薪酬激励、威望、权力和闲暇时间，员工希望获得更高的工资、更好的工作条件，顾客希望获得价格便宜、质量够高、性能较佳的产品和服务，政府希望企业更多的纳税和承担社会责任。可以看出各个利益方会出现许多矛盾冲突的地方，管理层和员工的工资太高，就会削减企业的利润，股东利益就会受到影响，员工为了争夺权力可能会影响企业的稳定甚至造成内部的撕裂，对各方利益都会造成重大的打击。所以制定企业的长期目标必须得协调综合各方的利益，以达到各方都能接受。

目标具有可检验性和可完成性。战略目标应该是具体、可以衡量的，具体说就是什么时间达成什么样的效果。如果没有说明时间和效果，企业就无法将目标进行具体分解，也无法将各种业务和项目进行有效的推进。定量目标的制定是要结合实际情况来制定的，得对产品市场走势和竞争对手的情况进行研判，当市场大概率将会增大之时，本企业销售量在现在的基础上有可能会得到一定量的增幅，这时候最优的战略定量目标是在市场增幅的基础上增加适量的百分比作为本企业的增长目标，这样可以形成适当的压力，有利于提高企业发展效率，而不是盲目地制定高大上的目标，那样的目标企业完成的概率极低，对企业的全体人员来说，这种目标是无法完成的，既然是无法完成的事情，就会失去了努力的动力，企业战略目标的失败将会是必然的事情。

3.转型升级战略

转型升级战略的制定是根据转型升级目标和内外部环境分析得出的行动策略。当进行的是产品方面的转型升级时，需要重点放在市场方面，如何将新产品在未来的市场开辟出属于自己的市场，之后如何将销售额提上来，就得重点研究竞争战略、产品转型升级战略和一般企业发展战略的不同。产品转型升级之后进入的市场环境各有不同，可能是一个刚出现的概念板块或者行业，可能是行业正在起步发展并有很多竞争对手开始或准备进入的市场，也可能是一个成熟的行业，必须得根据不同外部环境来制定企业战略。

当企业要转型到一个刚出现的概念板块时，这时候企业切不可盲目冒进，因为新兴概念板块往往会有很多未知和风险，如共享单车刚兴起时，政府态度并没有明确，市场对于共享单车的接受度并不了解，尚不确定能否持续发展，充满了极大的风险。在这种情况下，虽然没有其他共享单车企业可以参考，但是可以进行类比推断，如以往出现过的类似情况，其它行业从刚出现到发展壮大的历程，企业是怎样发展起来的，过程中有什么样的风险和机会；最初进入市场的企业发展情况怎样，然后再对比分析行业的最初进入行业的企业内外部环境和即将转型进入的新兴概念行业之间的差别，这些差别如果较大，就不能盲目根据那些企业的战略来发展，得通过借鉴并根据两者的内外部环境差别进行战略修正，并警惕外部环境的变化。

当企业进入一个已经起步、正要高速发展的行业时，这时候的行业已初步得到了政府和市场的认可，并有长期向好的态势，市场增长的空间非常大。在这种情况之下，市场对于很多企业都有极大吸引力，进入这个行业将无可避免的遇到很多竞争对手，在这种情况下，资本的介入性一般也极高，行业企业相对较为容易融资，这时候需要加大对产品的研发投入，以取得技术和业绩成果，得到资本市场更多关注，不断加大融资并扩大市场规模。

当企业要转型进入一个已经较为成熟的市场，这时候成熟市场已经经过了充分竞争和优胜略汰的筛选，市场的大部分份额被行业龙头所把持，行业龙头经过长期的发展，已经掌握核心技术和关键市场，并不断研发、改善和巩固市场份额，这时想要与行业龙头企业抗衡是十分困难的。企业只有凭借差异化战略才有可能进入行业市场，并抢占到一定的市场份额，企业需要找到行业细分中较为薄弱的环节，薄弱环节的利润率较低或者市场较为零散，龙头企业使用的成本领先战略一般会忽略这些方面，在薄弱板块上逐步开拓市场，当市场份额逐渐增加到一定程度后，着手进行商业模式和产品的优化改善，当运营模式和技术成熟之后，企业仍旧可以取得不错的利润。

五、转型升级之路

在我国改革开放的大背景下，在我国总体转变发展动能的要求下，企业特别是传统企业进行转型升级将会是一个大的趋势。创新在我国经济的发展中的地位在不断提高，企业在进行转型升级的过程中，要紧紧把握住人类社会价值，先要思考社会需要什么、社会可能会出现什么问题等，再确定企业发展愿景，企业能为社会做什么，然后才是如何实现利润。不管是什么行业，金融业、互联网或者传统行业，转型升级将会是企业伴随中国实现国家富强、人民幸福目标过程中不断发展壮大不容忽视的因素。