国有企业预算绩效管理现状与应对策略

2021-01-02王芳

企业改革与管理 2021年7期

王芳

（泰州市新滨江开发有限责任公司，江苏泰州 225300）

长期以来，虽然国有企业构建了全面预算管理体系，但是依然存在预算执行效力不足、预算绩效考核不全面、不科学、预算结果无反馈、不重视激励等问题，使得全员参与全面预算管理的积极性不高，业务部门对于全面预算管理的配合度低下。很多企业管理者欠缺绩效考核的科学理念，预算绩效指标设置较为单一，忽视了其他影响财务指标因素，例如：客户价值、内部流程以及员工满意度、能力提升等。因此，使得预算绩效考核趋于形式，依然无法提高全员对预算绩效考核的重视程度。

一、预算绩效管理相关理论概述

1.预算绩效管理内涵

预算绩效管理作为全面预算管理中的重要分支，是将预算目标为基准，结合业务特点设计出全面、科学、客观的预算绩效指标，从而满足资源高效分配、成本费用支出精益化控制的预算管理要求，旨在能够保证预算执行效力的落地，提高社会效益。预算绩效管理一般包含预算绩效目标编制、预算指标设置、预算绩效考核、绩效评价与激励等内容。

2.预算绩效管理的重要性

预算绩效管理也要具备全面预算管理的三个基本特点，即全员参与、全方位、全过程。预算绩效管理是将预算管理与绩效考核有机融合在一起，能够起到强强联合的效应，通过预算绩效管理来强化内部绩效管理的针对性和有效性。同时，预算绩效管理还能够充分调动全员执行预算目标的积极性，提高对成本控制的重视程度，并且尽可能降低预实偏差，最终作用于企业预算管理绩效的提升。而将预算绩效管理嵌入全面预算管理体系，能够显著改观过去企业管理者“重分配、重预算”的局限观念，而逐渐提高对绩效管理的重视程度，从而不断提高企业内部的绩效管理水平[1]。

二、国有企业实施预算绩效管理存在的主要问题

1.预算绩效管理组织架构不完善

国有集团企业全面预算管理本身在组织架构设置中就存在着诸多不完善之处。比如，没有建立专门负责预算管理的管理、职能和执行三层组织架构，从而使得全面预算管理工作和预算绩效管理都交由财务人员、人力资源和内部审计来负责，无法形成系统性、规范性的管理工作不说，也不能有效贯彻下达集团总部的战略目标，并做好预算管理业务指导、预算绩效跟踪考核、预算绩效反馈等管理工作[2]。有些国有企业虽然成立了全面预算管理委员会，但是在下属的管理职能机构中没有细化分设出专门负责预算绩效管理工作的小组，让预算绩效管理岗位职权混乱，无法追究责任，也无法实现全过程、针对性的预算绩效考核，使得预算绩效管理逐渐降低了科学性和有效性，逐渐流于形式主义。

2.预算绩效指标设置过于单一

很多国有企业管理者急于追求短期利润回报，想要快速扩张市场规模，实现竞争力的较大提升，因此会过于重视单一的财务预算指标的考核，导致忽视了影响财务绩效指标达成的非财务因素，例如：客户需求的满足、优质客户获得率、客户稳定程度、员工满意度、价值创造程度、废品率、销售率等指标，所以会让预算绩效考核失去实质性价值，而没有真正作用于提升长期企业经济效益上。比如一味地控制成本支出，而忽视了产品的质量、销售效益、客户满意度、员工满意度等，从而会导致预算管理执行主体无法被充分调动起配合的积极性。

3.预算绩效管理体系缺乏信息化支撑

预算绩效管理也同样强调全过程控制，因此对于绩效考核过程也要展开全程监督，只有监督到位，才能保证考核结果的客观性与合理性，否则也会趋于形式主义，无实际参考价值。但是，由于国有企业预算管理事项日益复杂，各类预算执行主体的预算执行情况都需要及时且准确被预算绩效管理小组所掌握，而很多国有企业在全面预算管理系统搭建中，要么是欠缺预算绩效管理系统辅助，要么就是业财融合不强，前者是彻底没有专门负责绩效考核的信息系统，而后者则是无法对各预算执行主体和执行过程做出实时的监控与考核。很多都还是由各级预算执行管理者来负责进行综合考核，难逃人情关系的干扰。

4.反馈与激励机制不健全

大多数国有企业管理者思维还没有及时转换过来，认为考核结果只需要自己知道，方便自己做决策即可，不需要再大费周折去通知到每个预算执行主体，也不需要专门进行业务辅导，认为这是耽误时间、加大成本投入的事情。其实，一个健全的预算绩效管理体系中，必须包含考核结果反馈机制和激励机制。因为全面预算管理是一个以人为本的科学化的管理手段，离开全员的支持，预实偏差肯定越拉越大，预算管理工作更是止步不前。

三、国有企业强化预算绩效管理的对策探讨

1.完善组织架构，树立战略绩效管理思维

首先，国有企业应当完善顶层设计，构建三层级的全面预算管理组织架构，即全面预算管理委员会、全面预算管理职能机构以及全面预算执行机构。全面预算管理委员会设置在总部，主要由总部财务总监、各业务高管人员组成，董事长亲自牵头，主要负责预算管理目标、预算绩效考核目标的制定、全面预算管理制度的完善、监督与评价等；而全面预算管理职能机构分设在下属子、分公司内，主要负责传达企业总战略目标、分解集团预算编制总目标和预算绩效考核总目标，对预算执行机构进行监督与考评等职责，而预算执行机构主要是负责对各级预算执行部门进行统一直接管理、反馈、考核与监督[3]。同时，这三层组织架构中还要单独成立预算绩效管理部门和小组，专门负责预算绩效管理制度制定、预算绩效考核方法指导、预算绩效管理权责明晰与调整、预算绩效管理流程优化等工作，从而规范预算绩效管理工作。其次，要树立战略化的绩效管理思维，预算绩效目标要与企业战略目标相趋同，可以根据企业长短期战略目标，分解出年度、季度、月度的预算绩效考核目标，从而避免预算绩效考核结果偏离长远战略轨道。

2.选择科学的绩效考核方法

企业可以融合平衡计分卡和KPI绩效考核的优点，从平衡计分卡四个维度出发，根据各个业务特点挑选出20%的关键绩效考核指标，从而既能够强调全面性，也能够突出考核重点，有针对性进行考核。比如，业务流程维度可以设置以下几个KPI考核指标：新产品销售额、废品率、新产品研发周期等；而财务维度的KPI指标可以设置：营业成本、营业收入、管理费用、财务费用、应收账款、人力成本、应交税费等；客户维度KPI指标可以设置：新客户获得率、市场占有率、客户满意度、客户盈利率、新客户增长率等；而员工学习与成长维度中KPI指标可以设置：员工满意度、培训时间、核心人才流失率等[4]。以此来全方位的考核各预算执行主体的职责，更突显客观化、人性化和科学化。

3.推进预算绩效管理信息化建设

国有企业应当加速推进预算绩效管理信息化的建设，搭建与各预算执行业务系统相对接的预算绩效管理系统，构建预算绩效指标库，将预算绩效各级目标、各级绩效指标提前录入，由系统直接进行数据的筛选、分析和评价，避免受主观因素的干扰。预算绩效管理系统还能实时监督各执行主体的行为，形成动态化的有效监督机制，从而再次保障了预算绩效考核数据来源的真实性。

4.健全反馈机制和激励机制

预算绩效管理中不可或缺的就是反馈机制和激励机制，有考核无反馈，就相当于蒙着眼睛做事，无法对下一年度预算绩效管理体系的完善提供任何的帮助，也无法让各预算执行主体发现自身的问题。因此，预算绩效考核结果一定要及时反馈给各级预算执行主体，特别是对基础员工的反馈与激励是尤为重要的。而除了向下及时反馈，还需要向上提交各阶段的预算绩效考核评价报告，深入分析每个阶段预算绩效考核结果的问题与原因，从而为管理者提供可靠的决策依据。激励又分为正向与负向，有赏有罚才能提高全员对预算绩效考核的重视程度。正向激励应当与各执行主体的薪资待遇、岗位晋升、福利奖金等相挂钩，同时人文关怀与激励也包含在内；而负向激励可以是业务指导、技能培训、惩处等手段。