酒店业存货内部控制存在的问题及优化措施分析——以JG酒店为例

金国建

（杭州白马湖生态创意城投资开发有限公司，浙江 杭州 310052）

一、酒店业存货内部控制概述

存货的内部控制主要是为了维持企业日常经济活动的正常进行，确保酒店存货的安全与完整，提高存货的使用效率而制定的一系列制度以及操作流程，是企业内部控制的重要组成部分。酒店业存货在总资产中占据相当大比重，其内部控制是否合理有效直接关系企业资产运营效率和成本控制。根据酒店业存货的特点，结合《企业内部控制应用指引-存货》关于存货内部控制管理的相关规定，酒店业存货内部控制管理主要包括两个环节，即实物流转环节和价值流转环节。在实物流转环节的内部控制，需要关注的是存货从购入到销售全过程中，实物在进销存等环节的内部控制。存货价值流转环节的内部控制，需要关注的是产品定位、预算控制、成本核算与分析及资金支出等方面的内部控制。

二、JG酒店存货管理现状分析

1.JG酒店存货管理现状

JG酒店是一家由地方国有企业投资的、全权委托给国内知名酒店管理公司管理的高端酒店。酒店日常经营管理采取“总经理负责制”，业主方不干涉酒店日常经营管理。

目前，JG酒店的存货管理有一套完整的管理体系。在组织机构设置方面，酒店的存货管理主要由财务部负责，其下设出纳组、会计组、内审组、成本组、采购组5个班组。其中，采购组主要负责采购酒店生产经营所需的各项物资；成本组主要负责存货的出入库、成本核算等工作。在存货管理流程方面，酒店设置了一套管理流程，并制定了相应内部控制制度。在计划环节，酒店根据销售需求按月制定采购计划，财务部对采购计划的合理性进行审核并交采购组执行；在采购环节，酒店遵循“货比三家，择低采购”的原则，对限额以上的采购寻找三个以上的供应商进行询价，找最低报价的供应商采购；在收货环节，食材等原材料由使用部门直接派人收货，财务部派员工监督收货。其他物资有仓库进行验收，验收合格后办理入库手续；在存货领用存方面，存货使用部门根据需要填写领用单，仓库按照符合流程的领用单发货，期末财务部对流动性较大的存货进行盘点，根据盘点结果进行成本核算。

2.存货相关财务数据分析

存货周转率是企业营运能力分析的重要指标，它不仅可以用来衡量企业生产经营各环节中存货运营效率，同时它也是对流动资产周转率的补充说明，通过存货周转率的计算与分析，可以反映公司的资金使用效率。

JG酒店存货在流动资产中的占比较高，2017-2019年分别为28.86%、32.49%、30.94%，2017-2019年存货周转次数分别为1.65次、1.67次、1.62次。

对比行业平均值可以发现，近三年JG酒店存货占流动资产比和存货周转率远高于行业均值。酒店存货大量积压，占用大量资金，增加了运营成本和经营风险，严重影响了酒店的盈利能力并极易引发经营风险，甚至会降低酒店的服务质量和客户美誉度，成为酒店可持续发展的障碍。

由此可见，JG酒店虽然制定了存货内部控制制度和控制流程，但其存货管理效率低下。

三、酒店存货内部控制存在的问题

1.存货内部控制环境不成熟

与大多数企业一样，JG酒店经营管理理念沿袭陈旧的企业文化，对内部控制的重要性缺乏认识，管理层不清楚内控制度的内涵，日常内控管理也只是把精力放在直接创造经济效益的销售环节，忽略了存货环节的内控管理，导致存货内控制度“形备而实不至”，内控理念并没有深入人心，无法贯穿酒店的日常经济活动。另外，酒店在经营管理模式和组织机构设置方面也存在局限性。日常经营管理模式采用总经理负责制，总经理权限过大，没有设置相应的牵制部门；存货管理部门存在一人兼数职，部分岗位设置存在违反不相容职务相分离的原则，重要岗位轮岗不及时。

2.存货风险管理意识薄弱

企业日常经营都会面临各种各样的风险，树立应有的风险意识是企业风险管理的基本要求。但是JG酒店在存货管理方面缺乏风险意识，管理层把风险评估工作的主要精力放在了直接创造利润的销售上，日常工作中只评估销售环节的风险，甚至认为对二线部门的存货管理部门的风险评估工作是毫无意义的。开业初期，管理层对经济形势转变所产生的风险认识不足，对市场的估计过于乐观，盲目扩张，大量购入“参鲍翅”等贵重食材，导致库房贵重食材流动缓慢，占用大量流动资金。

3.存货内部控制活动不规范

在采购活动中，经办部门未能真正领会“货比三家”采购方案的实质，只考虑价格因素，而忽视了供应商资质、售后服务等价格以外的因素。因此，“货比三家”的采购方案并没有为酒店成本控制产生实质的影响。在入库环节，收货员工工作责任心不强，未能严格遵照使用部门的情况需求验收入库，因称重环节工作繁琐，常常敷衍了事，产生大量不必要的浪费。盘点作为存货内控活动的最后环节，JG酒店却常常盘点流于形式，盘点活动并没有达到预期目标。尤其是对存货流动频繁的 “二级库”管理一直处于一个“边缘化”状态，盘点活动没有实质性地开展过，导致有“二级库”的部门存货成本核算不及时，资料不完整，无法做到“账账相符、账证相符、账实相符”。

4.信息与沟通渠道不通畅

JG酒店未能建立有效的信息与沟通机制，部分信息传递渠道失效，财务系统中的“进销存”管理模块长期处于瘫痪状态，部分存货管理通过手工账完成。成本管理只限于会计核算，缺少必要的数据分析（如参与成本分析报告、存货分析报告等）。由此导致酒店在存货内部控制活动中的信息与沟通效率低下，也是存货内控活动无法有效开展的重要原因。

5.内部监督制度不完善

内部控制的有效性依赖于完善的监督机制，但 JG酒店在内部控制活动中，内部监督并未执行到位。酒店采用“总经理负责制”的经营模式，酒店一切经营性事务总经理均有决定权，对涉及“三重一大”事项没有进行集体决策，对总经理缺乏相应的监督机制。酒店没有专门的内部审计部门，业主方因其为全权委托模式也未进行过多地监督。监督的缺失逐渐暴露出酒店越来越多的弊端和局限性。

四、优化酒店存货内部控制的措施

1.转变管理理念，营造良好的内控氛围

内部控制应贯穿于企业经济活动的全过程，其有效实施需要每个员工的参与。因此，要将内控管理制度真正落地，首先管理层要起好带头作用，重视企业文化建设，建立健全内控管理制度。其次是要提高全体员工的内控意识，酒店应在日常的培训中增加与内控有关的内容，定期开展职工交流会等活动，提高员工的内控意识，让每个员工都参与到酒店的内控建设中来。

2.提高风险管理意识，建立存货风险评估机制

每个企业都要面临来自内外部的各类风险，且无法规避，只能将其控制在企业可承受的范围内。应建立有效的存货风险评估和处理机制，实时监控酒店的日常经营活动，当出现重大风险时，管理层能及时识别风险并制定有效的应急预案，提高抵抗风险的能力。同时，酒店还可以委托专业机构，适时对其进行风险分析，帮助酒店及时规避存货管理中存在的风险，避免给企业造成更大的损失。

3.确保存货内部控制活动有效执行

为确保存货内部控制活动的有效执行，酒店应优化存货管理各环节的流程。在采购环节，酒店应编制合理可行的采购计划，采购数量、品种应符合酒店的市场定位，避免物料、食材等出现滞压，加快存货周转速度，提高资金使用效率；完善供应商评估、准入和退出机制，确定合格供应商清单，与供应商签订质量保证协议，对供应商提供的货物和服务进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整，达到降低采购成本、提高服务质量的目的。在存货管理环节，应当建立存货管理制度，规范存货验收程序和方法，对入库的质量、数量、技术规格等方面进行查验，验收无误方可入库；应当建立存货盘点清查制度，结合酒店实际情况确定盘点周期、盘点流程，盘点结果应形成书面报告，做到“账账相符、账证相符、账实相符”。

4.构建高度融合的信息化沟通渠道

酒店应引入适合其自身实际情况的信息化手段提高存货管理水平。一方面，应充分利用信息化技术来代替人工的常规性核算工作，使有效的人力资源更多地投入到财务分析和监督工作中去。另一方面，应充分利用管理公司存货集采信息共享平台，及时了解市场行情，寻找优质可靠的供应商，降低采购成本，提高存货质量。进销存管理系统还应与酒店的财务核算系统、前台账务系统、内部审计系统等内部管理系统高度融合，进一步提高整个酒店的信息化管理水平。

5.完善存货内部控制监督机制

完善内部控制监督机制是提高公司存货水平的有力保障。JG酒店应该严格依据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》有关存货管理的规定，加强存货内部控制监督机制的建立和完善。酒店应设立独立的内审部门，建立内部约束机制，部门岗位设置符合不相容职务相分离的原则，实行重要岗位轮换制度。同时，改变经营管理模式，用行政管理委员会集体决策制度代替总经理负责制，限制总经理的权限。另外，酒店还可以聘请第三方审计机构定期对其内部控制实施情况进行审计，保证酒店内部控制机制的有效运行。