房地产企业内部控制存在的问题及对策建议

2021-01-02张玲玲

企业改革与管理 2021年7期

张玲玲

（台州申联置业有限公司，浙江台州 317500）

近年来受国家宏观调控的影响，房地产企业享受土地红利的时代已经过去，当前需要靠自身的内部实力来拼规模、拿效益，向企业内部管理要效益已经成为房地产企业的趋势，而完善的内部控制是提升房地产企业管理水平的有效手段之一。然而目前，房地产企业内部控制普遍存在许多问题，很多房企因此遭遇了洗牌。为此，本文就房地产企业内部控制问题及对策展开研究。

一、内部控制基本理论

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现各项业务有效控制的过程。内部控制的目的是保全各项资产安全性，财务报告的真实性和完整性，保障企业各项经济业务循序推进，从而达到提高企业管理水平，提升企业经济效益的目的。

有效的内部控制包括：第一，内部环境，是企业实施内部控制的基础，包括公司治理结构、企业文化建设、组织框架设计等各项资源模块。第二，风险评估，是企业及时识别、分析经营过程与实现内部控制目标相关的风险，并确定风险应对策略。第三，控制活动，是企业根据风险评估结果，采用有效的控制措施，将风险控制在可接受范围内。第四，信息与沟通，使企业及时获取、传递相关信息，确保企业各部门之间、企业与外界有效的沟通。第五，内部监督，是对内部控制实施的监督和检验，反馈内部控制实施的有效性，及时发现内部控制漏洞并加以改善。

内部控制能够对房地产投资、融资、开发、销售等环节加以规范，对财务、工程、成本、销售各条线的流程再造，使房地产企业的发展符合本公司的业务特点。房地产企业规模越大，范围涉及越广以及高管的经历有限，越需要严格的内部控制来管控企业的整体风险。

二、房地产企业内部控制存在的问题

1.内部控制环境不健全

企业的内部控制需根据自身的组织结构和发展进程设置，以确定是适合扁平化的还是纵向化的内部控制。例如，某大型房地产企业，因管理层级过多，集团为了扁平化控制，把相应的城市公司合并为区域公司，相应城市公司的职能合并到区域。组织结构的变化促使相关流程和制度也应随之变化，需要集团的参与把控，但实践中发现区域公司为了扩大自己的组织权限，有些重大合同流程只审批到区域而导致集团对合同的把控不力及合同的支付与进度不符，严重影响了组织的效率，影响企业的整体发展。

2.管理层素质不高，抗风险意识薄弱

目前，一些房地产企业的管理者任人唯亲，使企业管理者素质参差不齐，从而管理水平大打折扣。房地产企业基本是通过小打小闹、土地增值获取第一桶金，很多管理者不具备专业素质，所以内部控制风险意识不强。随着房地产企业规模的扩大，家族式的管理已经满足不了企业的发展需要。例如，继上述城市公司合并为区域公司过程中，一些领导拉帮结派，趁机通过人才盘点手段把有能力的人排挤出去，把自己的亲信安排在相应岗位，导致人才流失，项目不能顺利开展。

3.追求短期利益，导致内部控制活动无法有效实施

在探索房地产企业的盈利模式中，很多管理者认为房地产企业资金占有量大、开发周期长，故需采取加速资金转动、减少资金占用才能获取高盈利。在此思想的推动下，催生了一批房地产企业实施3、6、9的开发模式，即3个月开工，6个月开盘，9个月实现现金流归正。为了追求短期目标，把主要精力放在了追求短期经营成果上，往往忽视潜在的风险，如全装修材料没有按标准配置，擅自更改房屋设计结构导致后期严重的交房风险，更有出现“楼脆脆”“楼歪歪”的负面报道，使企业品牌陷入危机。

4.缺乏内部沟通机制

内部控制不健全的企业，往往没有形成相应的会议制度，各个部门层级站在各自的利益看问题，缺乏沟通和协调，内部控制形成不了整体框架，做事没有计划性和原则性，全凭老板发号施令，忽略了内部控制是全员的事情，导致员工失去工作积极性，人员流失率增加，往往留不住优秀的员工。

5.内部审计部门形同虚设

一方面，审计人员有限，一般都是会计师事务所出身，他们最在行的是财务条线的审计，对于工程成本条线和营销条线的审计专业性不够强，不能有效地发挥监督职能。另一方面，即使审计报告上各种责任罗列，为了维护或者项目公司管理的需要，一般最后不了了之或者从轻处理。

三、加强房地产企业内部控制的对策建议

1.建立完善的内部控制环境

房地产企业应建立科学的内部控制环境，完善公司治理结构，确定相应的岗位职责，权责分工明确，树立现代管理理念，为企业的长远发展奠定基础，使企业立于常青树的百年品牌。

各部门经理层是内部控制的执行部门，提高经理层的管理素质，加强对员工的培训及各部门的交流沟通，从意识层面灌输内部控制的重要性，从各个层面加强员工的绩效考核，并将考核结果反馈给员工，让他们更好地提升自己的业务水平及综合素质。

规范内部流程建设，对于重大事项审批权限，涉及重大金额合同的签订及款项支付应由集团审批，签订区域公司总经理责任制，在区域范围内的项目均由区域公司承担相应责任并与绩效考核挂钩，并且每季度对于下发给区域公司的考核指标是否保质保量完成予以评比，通过区域间对比提升区域公司的竞争力，鼓励能力强的区域合并能力弱的区域。

2.建立风险评估系统，增加防风险意识

内部控制是一项系统性工程，它涉及企业的方方面面，房地产企业应建立一套全面的风险评估系统。由运营部牵头建立项目全周期的开发节点计划，并根据计划节点的重要程度，设置一级、二级、三级节点，重点关注一级、二级节点的完成情况，进行总结分析，协调各部门需配合解决的问题，不定期对项目采取暗地走访抽查，对于不符合规范的项目及没有按计划节点完成的项目进行通报批评，并建立相关的处罚措施，建立复盘经验分享，为兄弟企业提供经验借鉴，为公司及时止损；如超过节点时间，设立风险提示及预警机制。

加强项目工程管理。工程管理包括品质管理、施工技术管理、现场安全管理、工程进度管理、组织协调管理等，实行重要工序验收和隐蔽工程验收，对所有材料做好进场材料验收、质保资料收集、相关材料台账建立，对土方、桩基等施工进行专项施工方案，如需进行专家认证与评审，须做好签字及认证手续；要求监理单位每日形成监理日记，每周组织监理例会，排查工程进度进展情况及纠正偏差措施等。对于工程成本管理，建立招投标管理制度，设置招采计划——招标立项——入围单位考察——比价询标——供应商入围——合同评审各个阶段，组织招标小组参与招标的全过程管理。

3.设立基于满足客户需求的长远目标

企业在追逐财务利润的同时，也要关注其他非财务指标，例如顾客、产品服务和质量、战略目标等，防止在一个地区做完一个楼盘之后引起“房闹”事件，影响集团声誉，导致无法在一个地区深耕发展，造成人力成本及其他资源的浪费。

企业要制定长远目标，以满足可持续发展的需要，在各地的项目加强前期客服介入，从产品设计、质量方面按照国家标准建造，增加销售人员培训，统一销售说辞，防止因虚假销售而造成客户维权的法律风险。另外，对于已售客户，要做好动态维护，及时了解客户的诉求，如果是房产公司的原因，应及时解决问题，树立企业的品牌及口碑。

4.加强信息建设，建立和完善相关的运行机制

建立信息化制度，如ERP系统，项目拿地后，启动会版本的效益测算表录入ERP系统，同时每年对项目进行动态效益测算，对各项收入和成本与启动会版本效益测算进行环比、同比分析差异所在，有效为管理层决策提供依据；把销售广告类合同和工程成本类合同纳入系统管理，从招标、签订、付款、结算都从系统中审批；建立资金计划审批制度，规范审批权限，对于超资金计划支付的款项严格授权审批权限，分级授权。同时，在ERP系统建立房源信息，将销售的业务模式和财务的收款模式相结合，客户的认购—签约的业务模式转变为线上收取定金—首付款—按揭款的回款模式，根据规定的预警日期，提示销售员在规定的时间内回笼资金，真正地实现业财融合。

5.设立独立的审计部门，建立专门的企业监督机制

保持审计部门的独立性，结合公司制度建立相关审计法规；加强廉政宣传及廉政责任书的签订，根据审计中发现问题的严重程度进行通报及相应奖罚；不定期地对项目公司进行全方位的审计，加强审计人员的专业性指导，配备专业人才，包括营销、财务、工程、成本类审计人才；提高审计人员的权威性，禁止徇私舞弊，对违反公司内部制度行为一律从严处理，对于审计中发现的问题，督实项目整改、向董事会提交报告并对内部控制的有效性提出改进建议。

企业应当建立内部举报制度，对不符合内控管理的行为实行红线管理，一旦越线，则严加惩罚，提高内部控制的严肃性和权威性，同时嘉奖和保护举报人。