家族企业“短命”因素分析——以Y公司内部控制问题为例

户 今

（吉林财经大学，吉林 长春 130117）

一、前言

家族企业是以家庭成员为主体，以追求家庭利益为目标，以血缘关系为连接纽带，以“家文化”为企业文化缔结的企业组织形态。Y家族企业自20世纪初以来，历经百年沧桑，发展至今已闻名遐迩，工厂和分公司遍布世界，是Y家族艰苦创业、协力以成的结果。难道家族企业真的难逃“短命”的结局吗？ Y企业由盛转衰的变迁是诸多家族企业命运的缩影，而家族企业纷繁复杂的家族政治、利弊相依的经营模式、难以调和的利益纷争等问题对家族企业的命运产生了怎样影响，这些影响又是如何逐步 “侵蚀”家族企业的，对家族企业的命运又意味着什么，值得剖析总结。

二、Y企业内部控制模式

从Y企业的案例我们不难发现，成立伊始便选择实行家族式的经营管理模式是有其必然性的。首先，创业成本投入低。创业初期人力、物力和财力匮乏，凭借家族成员间特有的血缘关系和社群网络，以较低成本实现人、财、物的快速集聚，企业得以迅速发展。其次，“家文化”理念使然。家族企业决策成本低，企业重大决策可迅速完成，也有助于企业对市场等环境变化做出快速反应，同时执行成本低。由于家族内部信息共享，家族成员肝胆相照、万口一谈，从而决策方案掷地有声。此外，企业管理监督成本低。特有的血缘关系，使企业具有不可比拟的凝聚力，加之家族成员工作积极性高，总管理成本低于其他类型企业。

毋庸置疑，家族式管理成效在企业初创时期是立竿见影的，适应企业的发展要求。首先，在创业初期，企业处于风雨飘摇状态，生存压力大，家族成员同心同德，能产生协同的正面效应。其次，家族内部相互了解和信任，创业初期利益不足以摧毁家族成员间亲密关系，因而利益纷争极少。受中国传统文化的影响，成员间即使发生冲突也易和解，减少了企业磨损。而且，家族企业管理模式相对简单，管理层获取信息成本低。由于企业规模较小，经营管理复杂程度不高，其自身能力和水平适应企业发展的需要。此外，或是由家族宗法观念形成，或是在创业初期凭借个人才能形成的权威人物，在家族内部说一不二，为企业经营管理奠定了良好基础。再者，管理者与下级之间信息基本对称，其掌握的信息多于其他员工，不仅对企业内部信息，对企业外部的信息诸如市场变化情况、行业政策以及与当地政府和社会诸方面的联系也是如此，因而管理者监督较为全面且及时，极少出现由于缺乏监督而造成巨大损失，管理风险极大降低。另外，相较其他企业而言，家族企业几乎不存在现代企业普遍存在的委托代理等问题。

三、Y企业内部控制不完善的主要表现

（一）内部控制环境

在Y企业中，管理者和所有者合二为一，因为企业产权高度集中于个别人，而他们又同时是管理者，自身利益最大化使得其深度参与企业生产经营活动。综上所述，家族企业管理模式作为一种企业管理方式，为家族企业的存活和发展贡献了极大力量。Y企业由家族成员经营并发扬光大，但发展到成熟期，家族式的经营管理模式便成为企业命运的限制和制约因素。

（二）风险评估

Y企业创业期风险主要来自竞争对手替代品威胁和企业的经营，企业目标是生存和发展，家族成员依靠自身水平和能力足以识别风险，并运用恰当的风险管理办法控制风险，但来自企业和家族内部的风险则被忽视。Y企业风险评估活动受制于其家族式控制环境，管理者难以从全局精准识别面临的内外部风险，并根据风险进行有效管理和应对。除此之外，家族成员可以直接控制企业，其风险偏好对经营风险产生了放大效应；缺少足够制衡与审批的“族长式”一人领导制，使企业经营与决策夹杂个人情感，为企业风险增加了杠杆。

（三）控制活动

Y企业控制活动对其他员工效果较好，但对于家族成员收效甚微。对于企业的控制活动，非家族成员出于绩效考核、薪酬挂钩等制约，通常会遵守相关制度，但家族成员难以接受现代法人制度及相关控制措施。Y企业在创业期和成长期，没有形成规范的内部控制，完全依靠家族成员自觉性和自我约束意识，一旦出现利益、感情等冲突，由家族成员设计的控制活动即为名存实亡。

（四）信息与沟通

Y企业沟通方式主要有两种，一种是以计算机技术为支撑的办公信息系统交流方式，另一种是以家族成员关系纽带为渠道的家族内部信息交流方式。家族企业的性质决定了Y企业员工中家族成员处于主导地位，因此Y企业通常在家族聚会时进行企业事务沟通与决策，不利于信息在企业中及时共享与传递。

（五）内部监督

Y企业依照法律法规和公司章程规定设立董事会，不设监事会，只设监事一名，任命监事由董事会选举，表面上按照现代治理办法选举，但其本质是由家族成员担任。限于自身知识水平及工作能力等因素，监事一职形式意义大于实质意义。此外，Y企业没有审计委员会或类似职能部门，无法监督企业生产经营等活动。

四、完善企业内部控制的对策

（一）以内部环境为重要基础，优化控制环境

家族企业自上而下对内部控制的重视程度不足，意识薄弱，必须增强内部控制意识，使全体人员主动参与公司内部控制建设；管理层要围绕公司的战略目标监督内部控制的建立和实施；建立科学的人力资源制度，切实做到人尽其才，实现人力资源效用最大化；建立严格的权限监管并明确分工；构建绩效考核评价体系和奖罚激励办法；加强文化建设，塑造现代化企业文化。

（二）以风险评估为重要依据，建立风险评估系统

风险管理目标的设定是建设风险管理体系的基础。企业要根据经营目标、战略目标和长远目标确定风险管理目标。建立风险管理目标负责制，各部门设定风险管理目标，依据风险度量标准对企业风险进行定性或定量评价，确定风险发生的可能性和影响程度，初步确定风险等级，形成风险评估系统，制定风险应对策略。

（三）以控制活动为重要手段，加大执行力度

企业应根据制定的风险管理目标为导向，结合风险评估结果，根据控制环境，制定相应的控制措施。企业可通过家族成员与其他成员同岗、实施轮岗制等内部牵制方式达成不相容职务分离；实施授权与审批控制，严格执行一般授权和特别授权流程，建立授权批准体系，完善授权批准检查制度，形成风险预警机制和突发事件应急处理机制。

（四）以信息与沟通为重要载体，建立有效的信息与沟通体系

企业要开发利用信息技术，进一步完善DMS系统模块，或引进信息处理系统，将财务信息与其他信息协同处理，提高信息有用性；加强横向沟通，建立及时有效的数据报告系统；拓宽外部信息的获取渠道，注意行业信息的收集，包括市场信息、竞争者信息等，并实现实时共享。

（五）以内部监督为重要保证，强化内部监督

企业应建立监督制度，成立审计委员会、内部审计机构或类似机构，独立于公司体系，规范监督程序，从日常监督和专业监督两方面着手，并与风险管理相结合。监督机构要定期检查内部控制制度实施情况，并形成检查报告；要建立匿名举报制度，员工之间相互监督，相互制约的工作氛围；要加强监督队伍业务能力建设，不断提升监督工作的质量及水平。此外，要根据企业自身特点实施PDCA循环，促进内部控制良性循环。

五、结论

家族企业作为我国中小型企业的主要经营组织形式，对经济建设和社会发展具有重要意义。家族企业命运取决于内部控制体系的建立，因而需要不断完善管理制度，规范相关工作标准，探索出有中国特色的家族企业内部控制管理系统，以契合高速发展的现代化、信息化，从而实现长久发展，面向未来，走向世界。