工程公司不同管理体制对公司绩效影响的对比分析

于 瑾

（华陆工程科技有限责任公司，陕西 西安 710065）

一、工程公司及管理体制

1.工程公司概述

工程公司，就是由过去内嵌于各个行业的科研所、勘察院、设计院、施工企业和专业设备制造厂商，通过工程建设价值链聚成的战略转型而形成的新生企业，具有技术孵化、项目驱动、智力密集三大核心特点，也是各行业工程建设相关企事业单位未来实现产业整合发展的主流模式。

目前，在国内具有工程公司特征的企业很多，但是能够独立上市的工程公司却不多，其中主要有东华科技（002140）、中国海诚（002116）和中工国际（002051）等等。

2.工程公司管理体制

在过去三十多年的事业单位转制和国企改制过程中，工程公司采取的管理体制主要有三种基本形式：一是专业室、二是综合所、三是产品事业部。

所谓专业室，就是采用直线职能制管理组织形式，企业作为唯一一个独立的利润中心形成的管理体制。由于生产部门的项目管理、设计、采购、施工、开车按不同的专业进行组织生产，分工高度专业化，因此俗称专业室。专业室最大的特点就是专业齐全、技术发展全面；最大的缺点就是接口太多、协调困难，各部门员工对利润都不负最终责任。

所谓综合所，就是采用承包制管理办法，在公司之下分成若干个包含生产及销售所有职责的独立核算部门，相当于在一个大工程公司下设立了若干个小的小工程公司，因此俗称综合所（但一般不是子公司，至多算是分公司）。综合所最大的优点是易于将产值目标或利润目标与员工薪酬挂钩，实现多劳多得；最大的缺点是经营管理的短期行为严重，综合所之间经常出现内部恶性竞争行为。

所谓产品事业部，就是从产品市场区隔的角度规划各个综合所发展的方向，它保留了综合所独立核算的性质，又希望抑制综合所过分的短期行为，同时也是多产品市场发展的需求。产品事业部最大的优点是能够极大提高产品市场占有率；最大的缺点是资源的需求量，主要包括人力资源和资金资源比较大。

二、工程公司绩效特征及动因分析

运用杜邦分析法，对东华科技、中国海诚和中工国际三家工程公司的财务绩效进行对比分析，可以发现：

1.东华模式：专业室造就了高利润低销售的财务绩效

东华科技有两点财务优势：一是销售利润率比较高，这主要得益于其成本费用利润率控制得比较好；二是上下游融资比较好，这主要得益于其项目管理控制得比较好。东华科技的财务劣势主要是：销售收入偏低（尽管其销售平均增长率也接近30%），但与资产总量不匹配，否则东华科技的净资产利润率会更好。

东华科技为什么会形成这种高利润低销售的财务绩效呢？这与东华科技所采取的专业室管理机制分不开：高度专业化分工，生产效率非常高。比如，严格控制的项目管理、高效专业的设计、集中化的采购、规范的施工管理等，这些形成了规模化的成本优势；重生产、重管理，就难免就会轻销售，因此销售就成了公司的瓶颈。

2.海诚模式：综合所造就了高销售低利润的财务绩效

中国海诚有两点财务优势：一是收入增长较好，二是下游融资比较好，这主要得益于销售能力比较强。中国海诚的财务劣势主要是销售利润率比较低，这主要是因为成本费用控制得不好。

中国海诚为什么会形成这种高销售低利润的财务绩效呢？这与中国海诚所采取的综合所管理模式息息相关：专业齐全的综合所是要独立核算、自挣自吃的，因此必然会产生充分激励的销售政策和情绪高涨的销售人员，销售能力自然也比较强；但是过分热衷于销售，也难免会轻生产、轻管理，生产效率自然不会很高，加之各综合所人力资源并不能充分整合调用，因此人力资源存在闲置浪费现象，这自然会侵蚀掉了大量的利润（人工成本是工程公司最主要的成本项之一，而总承包项目中的采购和施工成本可控性比较小）。

3.中工模式：产品事业部造就了高成长短资金的财务绩效

中工国际的财务优势主要是：收入增长非常高，这一方面得益于销售能力比较强，另一方面更得益于基于产品集聚的整合能力比较强。中工国际的财务劣势主要是：总资产盘子不足，难于满足收入的高速成长。

中工国际为什么会形成这种高成长短资金的财务绩效呢？这与中工国际所采取的产品事业部管理机制相联系：产品事业部是独立项目整合管理中心，对外实现销售，对内实现产品供应，在这样的环境下，销售必然是见订单就志在必得、能干不能干都要把生意做成，生产则是能外购就外购，能外购的绝不自己生产，产品事业部的本质也因此随之演变成了贸易的性质，而贸易是很容易实现高成长的，但难免会缺资金。

三、对工程公司发展的建议

1.认清工程公司的业务本质是以设计为基础的总承包模式

工程公司，不同于科研院所，也不属于建筑行业，其业务本质究竟是什么呢？这取决于工程产业价值链及工程公司所采取的业务模式。

由工程产业价值链可以看出：（1）工程产业价值链涉及科研院所、装备制造业、工程公司和广泛的产品生产行业等众多行业；（2）科研院所主要定位于工艺软件包（即产品生产的工艺技术），具有很强的科研创新性，建筑行业主要定位在施工（工程的安装和施工），具有劳动密集和机具资产密集型的特点；（3）工程公司则主要定位于工程承包，即以设计为基础，整合工程咨询和勘察、设计、采购、施工、开车等工程建设所有环节。因此，可以看出，工程公司不同于科研院所和建筑行业，工程公司的财务绩效要优于建筑行业而更接近于科研设计，就是因为工程公司集中了科研院所的技术优势而规避了建筑行业人工劣势。可以说，工程公司将是科研院所产业化的发展方向，也是建筑行业产业升级的发展方向。

但是，需要重点说明的是，工程公司的这种价值链整合模式，也不是想当然就可行的，它必须以设计为基础，必须以总承包模式为主要业务模式。所谓设计，其重点就是工程孵化。所谓总承包模式，就是要集项目管理、设计、采购、施工、开车为一体承担所有的商业风险及商业利润。

由此可见，海诚模式应该加强除设计以外的其他总承包功能建设，这样才能保持住工程公司的主业根本，否则很快就蜕变成了资产管理型的壳公司了，这是解决海诚模式中“低利润”财务绩效的关键措施。中工模式应该加强工程设计能力，创造出更有市场竞争力的产品来，这样才能保持住工程公司的主业根本，否则很快就蜕变成了贸易公司，这是解决中工模式中“短资金”财务绩效的关键措施。

2.重塑以矩阵管理为基础的新型事业部管理体制

工程公司，如何才能保持销售、利润和资产的同步高速成长呢？这取决于工程公司的管理体制和优势资源。

如前所述，在东华模式中可以看到专业室管理模式带来的利润增长保障机制，在海诚模式中可以看到综合所管理模式带来的销售增长机制，在中工模式中可以看到事业部管理模式带来的资产增长机制，如果能将三者有机地结合在一起，将有可能很好地实现销售、利润和资产的同步高速成长，这就是以矩阵管理为基础的新型事业部管理体制，这是工程公司管理体制升级换代的新思路。

这种新型事业部管理体制，具备四大优势：第一，针对不同的产品行业，形成了强有力的销售平台，实现了销售增长的保障机制；第二，采用专业室管理，形成了高效的生产平台，实现了利润增长的保障机制；第三，建立公司级投融资平台，加强了资本运作能力，实现了资本增长的保障机制；第四，销售、项目管理部、专业室、设备制造单位和施工单位构成了最基层的成本中心，独立行业事业部构成了中间层次的利润中心，整个公司掌控投融资功能，构成了最高层次投资中心，各级管理人员及各类专业人员将与特定的财务目标和战略目标相联系，为绩效目标数字化考核奠定了基础，从而有助于形成有效的激励约束机制，整体上保证了公司战略的切实执行。

还需要重点注意的是，上市的工程公司相对于非上市的工程公司而言，具有的独特优势就是能够从资本市场上融到更多的资金。也就是说，如果上市工程公司发挥不好资本运营的能力，那么上市对于工程公司的大发展来说就将失去腾飞的机会。上市工程公司的资本运作，包括两个方面：一是开展项目融资服务，二是开展横向同业兼并。

总之，只有整合发挥好东华模式、海诚模式、中工模式的机制优势，建立起以矩阵管理为基础的新型事业部管理体制，才有更大机会实现工程公司销售、利润和资本三个方面的均衡发展。